毎朝の集計に一時間かかっていた。それを見直して、確認まで二十分で終わるようになった。
「これで少し余裕ができる」と思ったところへ、声がかかる。
「じゃあ、この資料もお願いできる？」
空いた四十分には、別の仕事が入った。集計は速くなったのに、帰る時刻は変わらない。
これは説明のための架空の例で、数字も仮のものだ。でも、考えるべき違いははっきりしている。一つの作業を速くすることと、一日の仕事や勤務時間を減らすことは、同じではない。
効率化には、もう一つ決めることがある。浮いた時間を、何に使うのかだ。
速くなったのは、どの部分か
集計、転記、資料の下書き。特定の作業が短くなっても、前後には確認や修正、引継ぎが残っているかもしれない。
AIを使う場合も、下書きの速さだけで判断しない。内容の確認、間違いの修正、導入や運用にかかる手間を含めて、どのくらい負担が変わったかを見る必要がある。職場で許可されていないサービスへ、機密情報や個人情報を渡してまで速さを求める話ではない。
まず比べたいのは、同じ範囲、同じ品質、同じ程度の件数を処理したときの、確認まで含む時間だ。一度だけうまくいった数字を、その後ずっと出せる数字として扱わない。
そのうえで、次の三つを分けて考える。
- 一件の仕事にかかる時間
- 一日に引き受ける仕事の量
- 勤務やサービス提供が必要な時間
一件が速くなっても、引き受ける件数が増えれば、一日の長さは変わらないことがある。受付や店舗のように、対応する時間帯そのものが必要な仕事もある。
それだけで効率化が失敗したとは言えない。残業や手戻りが減ったのか、別の対応ができるようになったのか、何が変わったかを確かめたい。
仕事が「気体」のように広がるとき
空いた時間が見えるたびに、新しい会議、細かな報告、追加の依頼が入る。そんな職場では、仕事が気体のように隙間へ広がる、と感じるかもしれない。
もちろん、これは比喩だ。どの職場でも必ず起きる法則でも、「締切を短くすれば何でも終わる」という意味でもない。
追加の仕事には、必要な顧客対応や、先延ばしになっていた改善もある。全部を無駄と呼ぶことはできない。
問題は、何を優先し、何を終わりとするかが曖昧なまま、仕事だけが足されていくことだ。
資料は、どこまで整えたら提出できるのか。会議を増やすなら、何を決めるのか。新しい依頼が来たら、既存の期限はそのままでよいのか。
これが決まっていないと、速さの改善が「さらに入れられる」という合図にだけなってしまう。
空いた時間には、いくつもの使い道がある
冒頭の架空例で生まれた四十分を、どう扱うか。考えられる選択肢は、追加の仕事だけではない。
残業を減らす。確認の抜けをなくす。問い合わせに対応できる余裕を持つ。引継ぎや教育を整える。保守を進める。必要な休憩を取れる働き方にする。勤務時間や評価への反映を話し合う。
いくつかを組み合わせてもよい。顧客への対応時間、人員、引継ぎ、費用などを見ながら決めることになる。
ただし、仕事が早く終わったから、そのまま自由に早退してよい、という話ではない。日本の厚生労働省も、法律の時間枠と職場で定める所定時間を区別している。厚生労働省「所定」と「法定」の違い
勤務時間を変えるなら、適用される制度や勤務条件を確認し、必要な話合いをする。ここでは個別の契約や法律上の扱いを判断するのではなく、改善で生まれた時間をどう配分するかを考えている。
その配分を決めるとき、改善した人だけに次々と仕事が集まっていないかも確認したい。速い人の存在を、無限の空き容量と考えないことだ。
時間の長さだけでなく、中身を見る
同じ勤務時間でも、割込みが続く日と、まとまって進められる日では、仕事の進め方が違う。
だからといって、「昔は余裕があり、今は全員が高密度で働いている」と一括りにはできない。職種、職場、時期によって状況は変わる。
いま自分たちの仕事で、何が詰まっているかを見るほうが具体的だ。
- 急ぎの依頼が重なったとき、優先順位を決める人はいるか
- 確認や教える時間が、予定から抜けていないか
- 問い合わせに備える余裕を、常に追加業務で埋めていないか
- 必要な休憩を削って、表面上の時間に収めていないか
英国HSEも、合意した勤務時間内で実行可能な仕事量を求めている。HSEの仕事量に関する指針
これは英国の仕事設計の指針で、各国の法律を一括で説明するものではない。それでも「何時間いるか」だけでなく「その時間で無理なく扱えるか」を話し合う出発点にはなる。
常に忙しそうに見せるために、すべての隙間を埋める必要はない。一方で、余白があれば必ず成果が出るとも限らない。何のために余裕を残すのかも、具体的にしたい。
「これもお願い」に、優先順位の話を足す
追加の仕事を受けるかどうかを、毎回一人の頑張りだけで解決しない。まずは、現在の仕事と新しい依頼を並べて相談する方法がある。
たとえば、次は架空のやり取りだ。
「集計は、確認まで含めて短くできました。新しい資料も担当するなら、いまのAとBのどちらを先にしますか？」
「削減できた時間を何に回すか、先に決めませんか。問い合わせ対応の余裕も残して、後で実際の負担を見直したいです」
大切なのは、余裕があるように見えるかを争うより、仕事の順序と量、期限を決めることだ。
話し合う項目は、複雑でなくてよい。
- 何をどこまで終えれば完了か
- 新しい仕事を足すなら、何を減らすか、後へ回すか
- 短縮した時間を何に使うか
- いつ、品質や負担を見直すか
相談に不安がある場合、信頼できる上司、人事、職場の代表など、利用できる相手を通すことも考えられる。個人だけで職場の仕組みを変えなければならないわけではない。
短縮を隠す、わざと遅く働く、記録しない残業で帳尻を合わせる、といった方法で問題を見えなくしない。必要な範囲の業務記録で状況を共有し、常時画面を撮るような過剰な監視や、不要な個人情報の収集へ広げる必要もない。
速くする話と、増やさない話をセットにする
効率化で手間が減ることには意味がある。面倒な転記がなくなった、確認がしやすくなった、残業を減らせた。勤務の終了時刻以外にも、改善の結果はあり得る。
ただ、「早く終わるようになったら、何が変わるのか」が何も決まっていないと、増えた仕事の中に改善の実感が埋もれることもある。
だから、速くする方法を考えるときに、何を増やさないか、空いた時間を何に使うかも話し合いたい。
集計を四十分縮めたのに、その説明のための会議が四十分増える。そんな結末にしないためにも、改善の対象には作業の速さだけでなく、仕事の入れ方まで含めておく。
