El trabajo como gas y la caza del tiempo libre
¿Por qué las horas de trabajo no bajan aunque seamos más eficientes?
En teoría, si la informática, la IA o la mejora de procesos hacen que terminemos antes, deberíamos irnos a casa antes, justo por ese tiempo ahorrado.
Los mensajes llegan más rápido que antes.
Preparar documentos es más rápido.
Buscar información es más rápido.
Compartir archivos es más rápido.
Calcular y hacer informes también.
Con la IA, hasta redactar, resumir, planificar, programar y armar presentaciones va bastante más rápido.
Y aun así, la mayoría de la gente no vive más tranquila.
Más bien está agotada.
El motivo es bastante simple y bastante cruel.
El trabajo no se gestiona por resultados, sino por un "recipiente de tiempo".
Es decir, no es que
trabajemos 8 horas porque hay trabajo,
sino que, en muchísimos casos, pasa esto:
se supone que tienes que estar 8 horas, así que aparecen 8 horas de trabajo.
Ahí está la razón por la que la jornada no se reduce.
El trabajo no es un líquido, es un gas
El trabajo no es un líquido.
Un líquido se queda en la cantidad que echas en el recipiente.
Cuando procesas cierta cantidad, se acabó.
Pero el trabajo en muchas empresas se parece más a un gas.
Un gas se expande hasta ocupar todo el recipiente que tenga.
Si el recipiente es de 8 horas, se infla hasta las 8 horas.
Si el recipiente es una semana de 5 días, se infla hasta los 5 días.
Si hay menos personal, se vuelca en el recipiente de los que quedan.
Si la eficiencia abre un hueco, el trabajo se cuela también en ese hueco.
A esto lo llamo
la gasificación del trabajo.
El trabajo no termina porque se haya acabado.
Sigue creciendo mientras haya un recipiente donde meterlo.
Por eso, aunque la eficiencia te libere 1 hora, esa hora no se convierte en descanso.
Lo normal es que pase esto:
"Entonces, ¿te encargas también de esto?"
"Ya que estás, haz esto otro."
"Si te sobra tiempo, súmate al proyecto de mejora."
"Si tienes margen, ven también a la reunión."
"Todavía falta para la hora de salida, ¿no?"
Así, el tiempo que queda libre se convierte en un almacén de tareas.
Las 8 horas eran un tope, pero se volvieron el recipiente estándar
En Japón, la base de la jornada legal es de 8 horas al día y 40 a la semana, como regla general.
En origen, es un límite para evitar que se explote a la gente.
Pero en los lugares de trabajo reales se suele tratar como el recipiente estándar.
En vez de "no se puede hacer trabajar más de 8 horas",
pasa a ser
"las 8 horas se trabajan sí o sí".
Y aquí ocurre algo raro.
Lo que era un límite se convierte, sin darnos cuenta, en una obligación.
El resultado es que, en lugar de
ajustar la carga para que quepa en 8 horas,
se tiende a
repartir el trabajo para llenar las 8 horas.
Con esta mentalidad, la eficiencia nunca se convierte en tiempo libre para el trabajador.
La eficiencia se trata como capacidad sobrante.
Es decir,
a quien se vuelve más rápido no le toca un descanso, sino la siguiente tarea.
La ley de Parkinson y la realidad de las empresas
Este fenómeno se parece a la ley de Parkinson.
A grandes rasgos, la ley de Parkinson dice que
el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para completarlo.
Si el plazo es de 2 semanas, tardas 2 semanas.
Si el plazo es de 2 horas, lo terminas en 2 horas.
Cuanto más tiempo hay, más se hincha el trabajo para ocuparlo.
Las horas de trabajo de una empresa funcionan igual.
Hay una jornada de 8 horas.
Así que el trabajo se infla hasta las 8 horas.
Además, el trabajo moderno es difícil de dar por terminado.
Un documento siempre puede quedar más cuidado.
Un informe siempre puede ser más detallado.
Siempre se pueden añadir más revisiones.
Siempre se pueden meter más reuniones.
Las actividades de mejora no se acaban nunca.
El análisis de datos, la formación, los manuales, la contratación y la comunicación se pueden hacer a todo detalle si uno quiere.
Por eso el trabajo no se acaba.
Mientras nadie diga con claridad "hasta aquí", el trabajo seguirá creciendo.
No se trata de decir que antes se vivía mejor
Quiero dejar claro que no estoy diciendo que "antes se vivía mejor".
Antes también había su infierno.
Estaba esa atmósfera que simboliza el eslogan "¿Puedes luchar 24 horas?" (de un anuncio de una bebida energética japonesa de los años 80): el guerrero corporativo, las jornadas larguísimas, el aguante a base de fuerza de voluntad, las cenas de empresa, las atenciones a clientes, los festivos sacrificados, los desplazamientos y la resistencia física.
Así que idealizar sin más la forma de trabajar de antes tampoco es correcto.
Antes también se exigía muchísimo, y de forma poco razonable.
Pero la exigencia de antes y la de ahora son de distinta naturaleza.
El agobio de antes se parecía a
largas horas, desplazamientos, fuerza de voluntad, aguante físico y volcar toda la vida en la empresa.
El de ahora se parece a
rellenar hasta los huecos más pequeños, respuestas inmediatas, alta densidad, visibilidad total, control y cero margen.
Antes el lema era "lucha más tiempo".
Ahora es "mete más cosas en las mismas 8 horas".
Por eso,
la era Showa y los primeros años de Heisei fueron el tipo "¿puedes luchar 24 horas?".
La actualidad es el tipo "8 horas de gas a presión".
Esa es la diferencia.
Antes, la fricción física limitaba la cantidad de trabajo
El trabajo de antes tenía fricción física.
Por ejemplo, llevar un disquete o documentos en papel a la fábrica o a otro departamento.
Entregar albaranes.
Imprimir.
Esperar el sello.
Esperar a que la llamada se conectara.
Esperar a que la persona volviera a su mesa.
Ir a ver el objeto en persona.
Esperar el correo postal.
Desplazarse.
Matar el tiempo en una cafetería.
Ir a otra sede.
Visto desde hoy, parece muy ineficiente.
Pero esa ineficiencia tenía otra cara.
La fricción física ponía, de forma natural, un tope a la cantidad de trabajo.
Mientras llevabas el disquete, no podías meter otro trabajo.
Mientras ibas a la fábrica, el número de tareas procesadas no aumentaba.
Si esperabas a que llegara el papel, no podías pasar al siguiente paso.
Si la llamada no entraba, la respuesta inmediata era imposible.
Si tenías que ir a ver a alguien, el tiempo se gastaba de verdad.
En resumen, antes la lentitud y las molestias acababan reduciendo la densidad del trabajo.
Esa fricción era ineficiencia, pero también era un colchón.
Hoy, cuanta menos fricción, más trabajo se mete
Ahora es distinto.
No hace falta llevar un disquete: el archivo llega al instante.
No hace falta pasar papeles: se comparte en la nube.
No hace falta ir a verse: se habla por Teams o Zoom.
Aunque la llamada no entre, el mensaje de chat llega.
Los documentos salen de plantillas.
Los totales se calculan rápido con Excel o con BI (herramientas de análisis que muestran los datos de un vistazo).
Redactar es rápido con IA.
Traducir y resumir también.
A primera vista, es genial.
Pero ¿qué pasó como resultado?
Cada tarea se volvió más rápida, pero los huecos que quedaron libres se llenan con la siguiente tarea.
Antes, ir a la fábrica y volver llevaba 30 minutos.
Ahora, por chat, bastan 3 minutos.
¿Entonces te puedes ir 27 minutos antes?
En la mayoría de los casos, no.
En esos 27 minutos entra otro chat, otro documento, otra reunión, otro informe, otra actividad de mejora.
Es decir, la innovación tecnológica no redujo el trabajo, sino que, se podría decir,
aumentó nuestra capacidad de meter más trabajo.
Mismas 8 horas, contenido distinto
Las 8 horas de antes y las 8 horas de ahora no son iguales.
En las 8 horas de antes cabían
- desplazamientos
- esperas
- entregas en mano
- trámites en papel
- esperar respuestas
- comprobar cosas en persona
- charlas
- cafeterías
- preparativos
- tiempos muertos
Claro, eso no significa que todo fuera bueno.
Había mucha ineficiencia.
Había jornadas larguísimas.
Había injusticias.
Había mucha mentalidad de aguantar a base de fuerza de voluntad.
Aun así, en cuanto a densidad de trabajo, había muchos espacios en blanco naturales.
En cambio, las 8 horas de hoy están llenas de
- respuestas inmediatas
- chat
- reuniones online
- creación de documentos
- gestión de tareas
- introducción de datos
- informes
- actividades de mejora
- supervisión
- formación
- atención de consultas
- trabajo extra
- el tiempo que la IA ahorra, reinvertido de inmediato en más trabajo
En resumen,
las horas de trabajo son las mismas, pero la densidad del trabajo ha subido.
Esto es bastante importante.
Si solo miras la forma, 5 días a la semana, 8 horas al día, parece igual que antes.
Pero el contenido es distinto.
Las 8 horas de antes eran una esponja con bolsas de aire aquí y allá.
Las 8 horas de hoy son un bloque comprimido de alta densidad.
El tiempo libre no es holgazanería, es un colchón
A las empresas les cuesta aceptar el tiempo libre.
Parece que la gente está ociosa.
Parece un desperdicio.
Parece poco eficiente.
Parece que se tira el dinero de las nóminas.
Pero el tiempo libre no tiene por qué ser holgazanería.
El tiempo libre es un colchón.
Sirve para reaccionar ante problemas imprevistos.
Para no equivocarse al decidir.
Para enseñar a otros.
Para revisar.
Para evitar errores.
Para recuperarse.
Para tener ideas nuevas.
Para coordinarse con otros departamentos.
Para cambiar el chip.
Todo esto requiere margen.
Si recortas todo el margen, a corto plazo parece más eficiente.
Pero a largo plazo vienen
- más errores
- acumulación de cansancio
- gente que se va
- formación descuidada
- conocimiento que depende de una sola persona
- pérdida de la capacidad de mejorar
- nadie con margen para pensar
Es decir, si cazas el tiempo libre en exceso, baja la resiliencia de la organización.
Esto es eficiencia solo en apariencia; en realidad es sobrecargar la densidad del trabajo.
¿A quién se le devuelve el dividendo de la eficiencia?
Cuando te vuelves más eficiente, se genera un dividendo.
Por ejemplo, un trabajo que antes llevaba 8 horas ahora se termina en 6.
Entonces el dividendo de eficiencia son 2 horas.
La cuestión es quién se queda con esas 2 horas.
Hay básicamente 3 opciones.
1. Devolverlo al trabajador en forma de tiempo
Irse a casa antes.
Descansar.
Pasar a una semana de 4 días.
Reducir las horas de trabajo.
2. Devolverlo al trabajador en forma de dinero
Subir el sueldo.
Aumentar las primas.
Pagar por resultados.
3. La empresa lo recupera como carga de trabajo
Añadir tareas extra.
Reducir plantilla.
Contener las contrataciones.
Aumentar el número de casos procesados.
Subir las exigencias de calidad.
Aumentar la gestión, los informes y las reuniones.
En la realidad, se tiende a la tercera.
Es decir, el dividendo de la eficiencia tiende a fluir no hacia el tiempo libre del trabajador, sino hacia el volumen procesado de la empresa, sus beneficios, el recorte de costes de personal y un control más estricto.
A esto lo llamo
el problema del robo del dividendo de eficiencia.
Por supuesto, las empresas también tienen sus razones.
Hay competencia.
Tienen que ser rentables.
Los costes de personal pesan.
Los clientes exigen cada vez más.
Es difícil trasladar los costes al precio.
Las demás empresas también se están volviendo más eficientes.
Aun así, desde el punto de vista del trabajador, se ve así:
Nos hicimos más rápidos, pero no vivimos mejor. Nos volvimos más eficientes, pero el margen no vuelve. Lo único que sube es la densidad.
Cuanto más capaz eres, más pierdes
En esta estructura, quienes más pierden suelen ser los más capaces.
Piensa en alguien que trabaja rápido.
Esa persona termina en 5 horas lo que a una persona normal le lleva 8.
En teoría, se le abren 3 horas de margen.
Pero en el trabajo suele pasar esto:
"Qué rápido eres. Entonces ocúpate también de esto."
"Parece que te sobra tiempo, échale un vistazo a esto también."
"Ya que estás, forma al nuevo."
"Propón también ideas de mejora."
"Prepara también la presentación."
"Y ven a la reunión."
Así, la persona rápida no recibe una recompensa, sino trabajo extra.
Así, cuanto más eficiente eres, más pierdes.
La persona capaz saca el trabajo rápido.
Entonces el trabajo se cuela en el tiempo que queda libre.
Lo saca también.
Y entra más.
A esto lo llamo
el sistema de absorción del tiempo libre de las personas capaces.
Y la organización suele llamarlo "iniciativa", "colaboración" u "oportunidad de crecer".
Es un zoológico con la valla llena de agujeros.
¿Por qué las empresas llenan el tiempo libre con trabajo?
Hay varias razones por las que las empresas llenan el tiempo libre con trabajo.
1. Porque ven el coste de personal en términos de tiempo
Si pagan un sueldo mensual, quieren usar ese tiempo.
Para el trabajador es su propio tiempo de vida, pero para la empresa es un recurso ya comprado.
2. Porque es más fácil controlar la presencia que los resultados
Gestionar por resultados es difícil.
¿Qué se considera un resultado?
¿Hasta dónde llega "terminado"?
¿Cómo se evalúa la calidad?
¿Quién lo decide?
Definir todo eso da mucho trabajo.
El tiempo, en cambio, es fácil de controlar.
A qué hora llegaste.
Hasta qué hora estuviste.
Cuántas horas trabajaste.
Por eso la gestión se inclina hacia el control del tiempo.
3. Porque el trabajo se puede crear sin límite
Más informes.
Más revisiones.
Más reuniones.
Más actividades de mejora.
Más formación.
Más paneles para hacer todo visible.
Más pulido de documentos.
Si quieres crear trabajo, puedes crear todo el que quieras.
4. Porque no hay un sistema para devolver el tiempo libre como beneficio
Si no existe un sistema que permita irse antes a quien se ha vuelto más eficiente, el tiempo libre se convierte en trabajo.
"Si terminas antes, puedes irte."
"Si das resultados, basta con una jornada corta."
"Lo que se gane en eficiencia se devuelve en sueldo o en descanso."
Mientras no haya reglas así, el margen se lo quedan.
Hay que mirar la "densidad del trabajo", no solo las "horas de trabajo"
Si pensamos en cómo trabajaremos de ahora en adelante, las horas de trabajo por sí solas no bastan.
Por supuesto, las jornadas larguísimas son un problema.
Pero incluso con las mismas 8 horas, si la densidad es distinta, el cansancio es completamente distinto.
Un trabajo en el que esas 8 horas incluyen desplazamientos, esperas, charlas y preparativos.
Un trabajo en el que esas 8 horas están llenas, sin un hueco, de chat, reuniones, documentos, decisiones y respuestas inmediatas.
No son las mismas 8 horas.
Además del debate sobre las horas de trabajo, conviene mirar
la densidad del trabajo.
¿Cuánta concentración se exige?
¿Cuántas respuestas inmediatas hay que dar?
¿Cuántas decisiones hay que tomar?
¿Cuánto te interrumpen?
¿Cuánto trabajo emocional hay?
¿Cuánto margen hay?
¿Cuánto puedes recuperarte?
Sin mirar esto, no se puede explicar el cansancio de hoy.
El tipo "¿puedes luchar 24 horas?" y el tipo "8 horas de gas a presión"
Si hubiera que resumir en una frase la forma de trabajar de antes, sería
el tipo "¿puedes luchar 24 horas?".
Largas horas.
Fuerza de voluntad.
Desplazamientos.
Cenas de empresa.
Atenciones a clientes.
Lealtad a la empresa.
Aguante físico.
La sensación de que la empresa se lleva tu vida entera.
La forma de trabajar actual, en cambio, es
el tipo "8 horas de gas a presión".
Se intenta que quepa dentro de la jornada legal.
Pero por dentro es de alta densidad.
La informática va recortando los huecos.
Por chat llegan las respuestas inmediatas.
Las reuniones se cuelan troceadas.
El trabajo se hace visible.
Se caza el tiempo libre.
Antes te hacían luchar más tiempo.
Ahora te hacen luchar comprimido.
Ambas cosas son un problema.
Por eso, si solo hablamos de si es mejor que antes, nos desviamos del tema.
Lo que de verdad hay que mirar es
no solo la duración del tiempo, sino cuánto trabajo se mete dentro de ese tiempo.
La esencia de por qué las horas no bajan
La esencia de por qué las horas de trabajo no bajan no es la cantidad de trabajo, sino que el recipiente de tiempo existe primero.
Estás 8 horas.
Así que entran 8 horas de trabajo.
Estás 5 días a la semana.
Así que entran 5 días de trabajo.
Te vuelves más eficiente.
Así que entra trabajo en el tiempo que queda libre.
Hay menos gente.
Así que entra trabajo en el tiempo de los que quedan.
Así el trabajo se extiende como un gas.
Por eso la eficiencia sola no basta.
Junto con la eficiencia, hace falta
una regla para devolver el margen.
Si terminas antes, puedes irte a casa.
Lo que se gana en eficiencia se reconoce.
Se fija un tope a la cantidad de trabajo.
No se multiplican en exceso las reuniones y los informes.
Antes de reducir plantilla, se mira la carga.
El tiempo libre se trata como un colchón.
Se mide la densidad del trabajo.
Se parte de que cada persona tiene una resistencia física distinta.
Hace falta un diseño así.
Ideas de etiquetas
- La gasificación del trabajo
- El trabajo de caza del tiempo libre
- El problema del robo del dividendo de eficiencia
- Una sociedad que vierte trabajo en cubos de 8 horas
- El trabajo convertido en gas a presión
- El tipo "¿puedes luchar 24 horas?"
- El tipo "8 horas de gas a presión"
- El sistema de absorción del tiempo libre de las personas capaces
- Trabajo sobrecargado sin fricción
- El problema de que la informática solo aumentó la capacidad de meter más trabajo
- El problema de "mira la densidad del trabajo"
- El tiempo libre no es holgazanería, es un colchón
Resumen
La razón por la que las horas de trabajo no bajan aunque seamos más eficientes no es tanto que las empresas sean simplemente malas, sino que la unidad básica del trabajo es el "tiempo" y no el "resultado".
Y mientras exista un recipiente de tiempo, el trabajo se expande hasta llenarlo.
Antes había su dureza del tipo "¿puedes luchar 24 horas?".
Ahora también tiene la suya: la informática eliminó la fricción y el trabajo se mete con alta densidad en las mismas 8 horas.
Por eso no basta con la eficiencia.
¿A quién se le devuelve el margen que genera la eficiencia?
Mientras no se decida esto, los trabajadores no van a vivir más aliviados.
El trabajo es un gas.
Se hincha mientras haya un recipiente.
Así que lo que de verdad hace falta no es solo acelerar el trabajo, sino
hacer más pequeño el recipiente,
proteger el margen
y bajar la densidad del trabajo.
Notas de referencia
- Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón, "Horas de trabajo y días de descanso"
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/roudouzikan/index.html - C. Northcote Parkinson, "Parkinson's Law" / The Economist
https://www.economist.com/news/1955/11/19/parkinsons-law - Sitio oficial de Regain (bebida energética japonesa), galería de anuncios / historia de Regain
https://www.daiichisankyo-hc.co.jp/site_regain/cm/
https://regain-suppli.jp/stc/about/default.aspx
