Palabras clave de búsqueda
- se supone que puede pero no puede por qué
- por qué no tomo la iniciativa en el trabajo
- cómo concretar instrucciones abstractas
- instrucciones de trabajo poco claras
- cómo dividir una tarea en pasos
- instrucciones del jefe sin objetivo claro
- reunión presentación no sé qué preparar
- importancia de estandarizar y documentar procesos
- cómo evitar que todo dependa de una sola persona
- jefe que se rinde por su cuenta
- quien decide arriba y el equipo de primera línea
- cómo dar instrucciones como líder
Introducción: puedes tener un talento enorme y no poder usarlo cuando toca
"Se supone que esta persona puede." "Se supone que este equipo lo logra." "Quiero que tomen la iniciativa." "Vamos a ir con todo." "Vamos a mejorar las cosas."
En el trabajo se oyen frases así todo el tiempo.
Puede que lo que dicen no esté mal.
Pero el problema en el día a día está justo aquí.
"Se supone que puede" y "puede de verdad" no son lo mismo.
Tener capacidad es una cosa; poder usarla cuando llega el momento, otra.
Tener una estrategia es una cosa; que la gente pueda moverse según esa estrategia, otra.
Decir "vamos a atacar" es una cosa; crear las condiciones para poder atacar, otra.
Pongamos un ejemplo de videojuegos, un combate de raid (esas batallas contra jefes enormes que se juegan en equipo). Te dicen que "este personaje es muy fuerte".
Pero cuando empieza la batalla de verdad, su poder se enciende un instante y se apaga, y no puedes mantenerlo.
Tampoco sabes cuándo usarlo.
Ni qué lo activa.
Al final te arrollan antes de que despierte y pierdes.
Y lo peor: el equipo ni siquiera ha empezado a pelear y quien toma las decisiones desde arriba se rinde por su cuenta. Fin de la partida.
Desde el punto de vista del equipo, suena así:
Oye, pero si todavía no hemos peleado.
Nosotros veníamos preparados.
¿Por qué se rinde sin avisar?
Vale, juego horrible. Me voy.
Parece una historia de videojuegos, pero es bastante una historia de oficina.
Conclusión: "poder" solo se vuelve real cuando lo divides en pasos concretos, no en nombres de habilidades
La conclusión de este artículo es sencilla.
"Poder hacerlo" solo se vuelve real cuando se divide en pasos concretos, no en el nombre de una habilidad.
Dicho con más fuerza:
"Se supone que puede" no es capacidad real.
Solo lo es cuando alguien ha dividido el trabajo hasta responder "cómo se hace".
"Atacar." "Mejorar." "Pensar." "Tomar la iniciativa." "Preparar una presentación."
Son palabras que se entienden.
Pero tal cual, nadie puede ponerse a trabajar con ellas.
Porque para moverse de verdad hace falta saber esto:
- qué hay que conseguir
- quién decide
- con qué información se decide
- hasta dónde hay que llegar para dar la tarea por terminada
- en qué orden se avanza
- cuándo se revisa
- adónde se vuelve si algo sale mal
- quién se encarga de qué
- hasta dónde está dispuesto a pelear quien decide arriba
- con qué condición se retira el equipo
Lo que no ha bajado hasta este nivel todavía no es "trabajo".
Es solo una consigna.
Aunque te digan "ataca", nadie sabe cómo atacar
Imagina que un jefe o líder dice:
Esta vez vamos a ir al ataque.
Suena positivo.
Pero para quien está en el terreno, esa frase sola no sirve para nada.
Porque dentro de "atacar" hay, como mínimo, estos pasos escondidos:
- Definir qué cuenta como ganar
- Entender al rival, los problemas y las limitaciones
- Comprobar con qué recursos contamos
- Decidir dónde concentrar el esfuerzo
- Repartir quién hace qué
- Fijar qué se entrega y para cuándo
- Probar en pequeño
- Mirar el resultado y corregir
- Dejarlo listo para usarlo de verdad
- Decidir cómo volver atrás si falla
- Acordar que quien decide arriba no se rendirá a mitad de camino sin avisar
- Fijar de antemano las condiciones de retirada
O sea, "atacar" parece una sola palabra, pero en realidad es un proceso bastante complejo.
Si se dice "ataquen" sin esta división, el equipo termina así:
- no sabe qué tiene que hacer para que cuente como atacar
- no sabe hasta dónde llegar
- si avanza por su cuenta, luego le dicen que no era eso
- si pregunta, le dicen que le falta iniciativa
- quien más se esfuerza es quien más se quema
- arriba se rinden antes de que el equipo haya peleado
Esto no es falta de capacidad de la persona.
Es que la instrucción no está en una forma que se pueda ejecutar.
Si quien decide arriba se rinde por su cuenta, el esfuerzo del equipo se aplasta fuera del juego
Esto es bastante importante.
Por mucho que el equipo se haya preparado, si quien decide arriba se rinde por su cuenta, se acabó.
Todavía no se ha peleado.
Todavía no se ha probado.
Todavía hay margen para mejorar.
El equipo está a punto de ponerse en marcha.
Y aun así, desde arriba se adelantan y dicen:
Ya no se puede.
Dejémoslo.
Adaptémonos a lo que pida la otra parte.
Por esta vez nos bajamos.
Bueno, qué se le va a hacer.
Para el equipo, esto es durísimo.
Porque no es una derrota del equipo.
Es simplemente que, antes de que el equipo peleara, quien tiene la autoridad de decidir dio la partida por terminada.
Con esta estructura, el equipo no puede aprender nada.
- no sabe qué funcionó
- no sabe qué falló
- no queda ningún punto de mejora
- no queda material para ganar la próxima vez
- empieza a pensar "total, arriba se va a retirar"
- se apaga la motivación
Es un juego horrible.
En términos de videojuego, es como si el jugador aún no hubiera tocado el mando y la diosa NPC se rindiera ante el enemigo por su cuenta y saliera la pantalla de derrota.
Y luego te dicen "reflexionemos sobre por qué no ganamos". El equipo no sabe ni qué decir.
Pero si todavía no hemos peleado.
Eso es lo que se piensa.
Que "decida quien está arriba" no es malo. Pero las condiciones de la partida hay que decirlas
Por supuesto, que quien decide arriba tome la decisión de retirarse no es malo en sí.
Hay cosas que el equipo no puede juzgar por sí solo: presupuesto, riesgos, plazos de entrega, leyes, relación con el cliente, políticas de la organización.
Hay situaciones en las que retirarse es lo correcto.
El problema es que las condiciones de retirada no se han compartido de antemano.
Por ejemplo, si de antemano se hubiera acordado algo así, se entendería:
- si se supera el presupuesto, nos retiramos
- si la propuesta A no se aprueba antes de la fecha límite, pasamos a la B
- si el cliente no acepta esta condición, lo dejamos para otra ocasión
- si el riesgo legal supera cierto nivel, se cancela
- si se hace una prueba en campo y no funciona, pasamos a la siguiente opción
Así el equipo lo acepta con más facilidad.
Pero si no se ha compartido nada y de pronto arriba se rinden, el equipo siente esto:
Pues haberlo dicho desde el principio.
Si existía esa condición, habríamos trabajado de otra manera.
Si esa era la línea que decidía todo, habérnosla contado antes.
¿Y para qué fue todo lo que preparamos?
Hace falta poder decidir retirarse.
Pero una retirada cuyas condiciones nadie vio es, para el equipo, un evento de derrota sorpresa.
Con "toma la iniciativa" pasa lo mismo
"Quiero que tomen la iniciativa" también es una frase peligrosa.
La iniciativa es importante, claro.
Pero con la sola frase "toma la iniciativa", la gente no se mueve.
Para tomar la iniciativa hace falta, como mínimo:
- un objetivo
- autoridad para decidir
- criterios de decisión
- prioridades
- cómo se tratan los errores
- cuándo informar o consultar
- qué se puede hacer
- qué no se puede hacer
- hasta dónde respalda quien decide arriba
- bajo qué condiciones se cambia de rumbo
Pedir "iniciativa" sin nada de esto es bastante arriesgado.
Porque quien está en el terreno piensa:
"Si lo hago por mi cuenta, ¿me van a regañar?" "¿Hasta dónde puedo decidir?" "¿Quién se hace responsable de esta decisión?" "¿Luego me dirán que no era así?" "Si me paso, ¿me tomarán por un entrometido?" "Si no hago nada, ¿dirán que no tengo iniciativa?" "Si total arriba se van a rendir primero, ¿tiene sentido esforzarme?"
Es normal que alguien se detenga en esta situación.
Despachar eso con un "es que no tiene iniciativa" es bastante descuidado.
Dicho con precisión:
No es que falte iniciativa: es que no existe un diseño que permita actuar con iniciativa.
Eso es lo que está pasando.
Cuanto más capaz es la persona, más tapa los huecos de las tareas sin objetivo claro
Lo complicado es que cuanto más capaz es alguien, más huecos tapa.
Aunque el objetivo sea vago, lee el contexto como puede.
Aunque el resultado final sea difuso, lo deduce por experiencia.
Aunque no haya criterios, plantea una hipótesis y avanza.
La información que falta, la completa con su propia cabeza.
Y desde fuera se ve así:
Esa persona lo saca adelante aunque se lo pidas de forma vaga.
Si esto continúa, la estructura empeora.
- quien pide deja de definir bien el objetivo
- deja de dar criterios de decisión
- deja de poner en palabras cómo debe quedar el resultado
- la persona capaz rellena los huecos cada vez
- si lo que rellenó resulta desviado, esa persona carga con las correcciones
- quien decide arriba no da las condiciones de la partida y solo decide al final
Esto es lo que yo llamo el zoo agujereado (mi metáfora: un zoológico lleno de agujeros que sigue abierto porque unos cuantos andan tapándolos).
El sistema tiene agujeros.
Pero quien los ve, quien es capaz o quien tiene buena voluntad los tapa.
Entonces los agujeros dejan de tratarse como un problema.
El resultado: cuanto más capaz es una persona, más se desgasta.
"Convocar una reunión" no resuelve nada por sí solo
Antes de seguir: con las reuniones pasa igual.
"Hagamos una reunión." "Agendemos una junta." "Prepara una presentación, por favor."
Solo con eso no se ha resuelto nada.
La reunión no es la solución.
La reunión es un medio para lograr un objetivo.
El orden correcto sería este:
- Qué queremos decidir
- Quién decide
- Qué información hace falta para decidir
- Si de verdad solo se puede decidir en una reunión
- Qué hay que compartir antes
- Qué tiene que haber quedado decidido al terminar para considerarla un éxito
- Qué hacemos si no se decide
- Bajo qué condiciones quien decide arriba cambia el rumbo por su cuenta
Si se pone la fecha en el calendario sin nada de esto, pasa lo siguiente:
- llega la hora y la gente se junta
- pero el material no está listo
- ni siquiera se sabe de qué trata el material
- los asistentes tampoco saben qué se espera que decidan
- al final termina en "revisémoslo otra vez"
- o quien decide arriba se rinde por el ambiente del momento
Eso no es avanzar.
Es una reunión que finge que hay progreso.
Dentro de "hacer tal cosa" se esconden unos seis pasos más
Lo temible del trabajo es que dentro de una frase aparentemente simple se esconden muchos pasos.
Por ejemplo, "preparar una presentación".
Solo eso ya implica, en realidad, lo siguiente:
- Confirmar a quién se le va a mostrar
- Confirmar qué se le pide que decida
- Escribir el objetivo en una frase
- Reunir la información necesaria
- Quitar la información que sobra
- Decidir la estructura
- Un mensaje por diapositiva
- Ordenarlo en gráficos o listas
- Revisarlo desde el punto de vista de quien decide
- Validarlo antes con alguien
Quien dice "prepara una presentación" quizá cree que ha dado una sola instrucción.
Pero para quien la recibe hay, como mínimo, todo este trabajo.
Y si se prepara la presentación con el objetivo difuso, por mucho que uno se esfuerce, saldrá desviada.
No es que la persona tarde en hacer presentaciones.
Tampoco es que tenga poca habilidad para hacerlas.
Es que no se ha definido qué hay que preparar.
Tampoco basta con "haber creado la regla"
Aquí hay algo todavía más importante: crear reglas o procedimientos tampoco es suficiente.
"Hemos hecho una regla." "Hemos hecho un manual." "Hemos hecho una lista de verificación."
Todo eso es importante.
Pero no garantiza que el equipo pueda moverse.
Porque en la práctica hay estas etapas:
- Entender para qué sirve la regla
- Saber en qué situaciones se usa
- Saber qué hacer en casos excepcionales
- Poder aplicarla al trabajo real
- Saber a quién preguntar cuando hay dudas
- Usarla varias veces hasta que sea natural
- Dar feedback con los puntos de mejora
Es decir,
tener una regla ＝ poder hacerlo
no es cierto.
Lo correcto es:
hay regla, se entiende el objetivo, se sabe en qué situaciones usarla, se ha practicado, hay un canal para consultar y funciona en el día a día
＝ poder hacerlo
Si se ignora esta diferencia, acabas diciendo "si hay manual, ¿por qué no lo hacen?".
Pero desde el equipo puede que la situación sea esta:
Hay un manual, pero no sé cuándo ni cómo usarlo
Hasta el personaje más fuerte pierde si no tiene condiciones de activación
Volvamos al ejemplo del videojuego.
Hay un personaje con una habilidad poderosa.
Pero le falta esta información:
- cuándo usarla
- contra qué enemigo
- qué la activa
- cuánto dura
- qué hacer si falla
- qué hacen los demás miembros
- si se ha practicado antes del combate real
- hasta dónde piensa pelear quien decide arriba
Así, hasta el personaje más fuerte pierde.
Aunque el poder se encienda un momento, si no se puede mantener, no es capacidad real.
Por muy fuerte que sea en la ficha, si no puedes usarlo en el combate de verdad, no ganas.
En el trabajo es igual.
- hay una persona excelente
- hay alguien con certificaciones
- hay alguien con experiencia
- hay alguien muy rápido de mente
- hay alguien que conoce muy bien el terreno
Aun así, sin objetivo, pasos, autoridad y canal de consulta, se pierde.
No vale con "como la gente es buena, no pasa nada".
Lo que importa es si existe un diseño para usar a la gente buena como capacidad real.
Lo que debe hacer quien da las instrucciones
Quien da instrucciones no debería decir solo "hazlo": como mínimo tiene que aportar esto.
1. Decir el objetivo
Para qué se hace.
Qué problema se quiere resolver.
Ejemplo:
Esta presentación servirá para decidir en la reunión de la semana que viene si adoptamos la propuesta A o la B.
2. Decir el criterio de terminado
Qué tiene que estar hecho para darlo por completo.
Ejemplo:
Con que en una sola página se puedan comparar las ventajas, desventajas, costos y riesgos de A y B, está bien.
3. Decir quién decide
Quién lo va a ver.
Quién va a decidir.
Ejemplo:
La decisión final es del director. Primero lo revisamos dentro del departamento y luego se lo presentamos.
4. Decir los pasos
En qué orden se avanza.
Ejemplo:
Hoy envíame solo los puntos de comparación. Mañana por la mañana les echo un vistazo y por la tarde lo pasamos a presentación.
5. Decir cuándo se revisa
Esperar a que esté todo terminado para decir "no es así" es peligroso.
Ejemplo:
No lo hagas directamente en versión final; primero enséñame solo la estructura.
6. Decir lo que no se hace
Sin límites, el trabajo crece sin fin.
Ejemplo:
Esta vez llegamos hasta la comparación de costos; la revisión de los términos detallados del contrato la dejamos para la próxima.
7. Decir las condiciones de retirada
Si quien decide arriba puede cambiar de opinión a mitad de camino, hay que compartirlo antes.
Ejemplo:
Si el cliente no acepta esta condición, lo dejamos para otra ocasión.
Eso sí, antes presentaremos la propuesta A una vez.
Solo con esto, al equipo le resulta mucho más fácil moverse.
Preguntas con las que protegerte cuando recibes instrucciones
Quien recibe instrucciones también haría bien en no lanzarse sin saber el objetivo.
Sobre todo, cuando no se ve el objetivo ni el resultado esperado, lo que toca no es empezar a trabajar sino empezar a preguntar.
Estas preguntas sirven:
¿Para decidir qué es este trabajo?
¿Quién lo va a ver y qué se espera que decida?
¿El resultado final se parece más a una presentación, una lista, una tabla comparativa o una nota?
¿Hasta dónde hay que llegar para dar por buena una primera versión?
¿Puedo enseñarte primero solo la estructura antes de seguir?
¿Hay algo que esta vez no hay que hacer?
Si no da tiempo a todo antes de la fecha límite, ¿cuál es la prioridad?
¿Con qué condición habría que retirarse o cambiar de rumbo?
Estas preguntas no son para culpar a nadie.
Son para alinear lo que entiendes tú con lo que entiende la otra persona.
Y para no dejar que alguien con buena voluntad se queme trabajando hasta las 21:00.
Parar el trabajo no es hacerse el vago
Parar cuando no sabes el objetivo no es hacerse el vago.
Es, más bien, una buena gestión del riesgo.
Avanzar sin conocer el objetivo causa estos problemas:
- se pierde tiempo de trabajo
- se desvía de lo que esperan los involucrados
- aumentan las correcciones
- la persona que trabaja se agota
- luego te echan la culpa
- te alejas del objetivo original
- si quien decide arriba se retira tarde, todo se tira a la basura
Por eso, cuando no sabes el objetivo, puedes pensar así:
Es más rápido preguntar primero que avanzar ahora.
No es una actitud pasiva.
Al contrario, es una decisión para que el trabajo avance.
"Entender", "poder hacer" y "poder repetir" son cosas distintas
En el trabajo hay que separar estas tres cosas.
Entender
Es el estado en que comprendes el significado.
Ejemplo:
He entendido el objetivo de la presentación.
He entendido que hay que mejorar.
He entendido que hay que tomar la iniciativa.
Poder hacer
Es el estado en que tú mismo puedes ponerte en marcha de verdad.
Ejemplo:
Sé qué hay que investigar.
Sé en qué orden avanzar.
Sé dónde hay que consultar.
Poder repetir
Es el estado en que otras personas también pueden actuar igual.
Ejemplo:
Hay un manual.
Hay criterios de decisión.
Hay una plantilla.
Hay a quién consultar en los casos excepcionales.
Alguien que lo hace por primera vez difícilmente se pierde.
En muchos lugares de trabajo se confunde "entender" con "poder hacer".
Y además se confunde "hay una persona que puede" con "la organización puede repetirlo".
Ahí empieza que todo dependa de una sola persona.
En el zoo agujereado, el "individuo fuerte" tapa los agujeros
En el zoo agujereado, los huecos del sistema los tapan las personas.
- no hay objetivo
- no hay pasos
- no hay autoridad
- no hay criterios de decisión
- no hay canal de consulta
- no hay criterio de terminado
- no hay condiciones de retirada
Pero si hay alguien capaz, la cosa más o menos funciona.
Entonces la organización se engaña:
Está funcionando bien.
En realidad no está funcionando.
Es solo que una persona está tapando los agujeros.
Esa persona se toma días libres.
La trasladan.
Renuncia.
Se llena de trabajo.
Se desanima.
En ese instante, los agujeros del sistema quedan a la vista.
Por eso no hay que depender de personas fuertes: hay que convertirlo en pasos.
Plantilla lista para usar: cómo desglosar una instrucción abstracta
Cuando recibas una instrucción abstracta, convertirla a esta forma es más seguro.
Objetivo:
¿Para qué se hace este trabajo?
Quién decide:
¿Quién lo va a ver y quién va a decidir?
Criterio de terminado:
¿Qué tiene que estar hecho para darlo por bueno de momento?
Entregable:
¿Es una presentación, una tabla, una nota, un informe oral o una lista de verificación?
Pasos:
¿En qué orden se avanza?
Cuándo revisar:
¿Cuándo, con quién y qué se confirma?
Lo que no se hace:
¿Hasta dónde no se llega esta vez?
Condiciones de retirada:
¿Con qué condición se detiene o se cambia de rumbo?
Riesgos:
¿Qué puntos podrían desviarse o están sin definir?
Siguiente acción:
¿Qué se hace primero?
Solo con usar esta plantilla, los "hazlo como puedas" se reducen bastante.
Resumen: después del objetivo, los pasos; después de los pasos, las condiciones de la partida
Definir el objetivo es importante.
Pero solo el objetivo no basta.
Una vez decidido el objetivo, lo siguiente son los pasos.
- qué se hace
- en qué orden
- quién lo hace
- dónde se revisa
- qué se toma como criterio de terminado
- hasta dónde no se llega
Solo cuando se baja hasta aquí, la gente puede moverse.
Y hace falta una cosa más: las condiciones de la partida.
- hasta dónde se pelea
- desde dónde se retira
- quién decide la retirada
- qué se prueba antes de retirarse
- qué respalda quien decide arriba
Sin esto, quien decide arriba se rinde por su cuenta antes de que el equipo pelee, y se acabó.
Para el equipo, eso es un juego horrible.
"Se supone que puede." "Se supone que es fuerte." "Se supone que puede tomar la iniciativa." "Se supone que puede atacar."
Cuando se depende de ese "se supone", el equipo se quema.
Para sacar adelante el trabajo, el talento y las ganas no bastan.
Lo que hace falta es un diseño que convierta la capacidad en algo que se pueda usar en la realidad.
"Se supone que puede" no es capacidad real.
Solo se convierte en capacidad utilizable en el terreno cuando se ha dividido hasta el "cómo se hace" y quien decide arriba ha compartido las condiciones de la partida.
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