Palavras-chave de busca
- deveria conseguir mas não consegue por quê
- por que não consigo ter iniciativa no trabalho
- como tornar concreta uma instrução abstrata
- instruções de trabalho confusas
- como dividir uma tarefa em etapas
- chefe que passa tarefa sem explicar o objetivo
- reunião apresentação não sei o que preparar
- importância de padronizar e documentar processos
- como resolver a dependência de uma única pessoa
- chefe que desiste sozinho
- quem decide lá em cima e a equipe da linha de frente
- como dar instruções como gestor
Introdução: a pessoa tem uma habilidade enorme, mas na hora H não consegue usá-la
"Essa pessoa deve conseguir." "Esse time deve dar conta." "Quero que vocês tenham iniciativa." "Vamos partir pra cima." "Vamos melhorar as coisas."
No trabalho, a gente ouve frases assim o tempo todo.
O que elas dizem pode até não estar errado.
Mas o problema na prática está justamente aqui.
"Deve conseguir" e "consegue de verdade" são coisas diferentes.
Ter capacidade é uma coisa; conseguir usar essa capacidade na hora que importa é outra.
Ter uma diretriz é uma coisa; as pessoas conseguirem agir de acordo com ela é outra.
Dizer "vamos atacar" é uma coisa; criar as condições para atacar é outra.
Vamos usar um exemplo de videogame, uma batalha de raid (aquelas lutas cooperativas contra chefões gigantes). Você ouviu dizer que "esse personagem é forte".
Só que, quando a luta de verdade começa, o poder dele acende por um instante e apaga, e você não consegue manter.
Também não sabe quando usar.
Nem qual é a condição para ativar.
No fim, o inimigo te atropela antes de o personagem despertar, e você perde.
E tem o pior cenário: a equipe nem começou a lutar, e quem decide lá em cima se rende sozinho e o jogo acaba.
Do ponto de vista de quem está na linha de frente, é assim:
Peraí, a gente nem lutou ainda.
A gente estava preparado.
Por que vocês se renderam sem avisar?
Beleza, jogo lixo. Eu saio.
Parece papo de videogame, mas é bem papo de escritório.
Conclusão: "conseguir" só vira realidade quando é dividido em etapas concretas, e não em nomes de habilidades
A conclusão deste artigo é simples.
"Conseguir" só vira realidade quando é dividido em etapas concretas, e não no nome de uma habilidade.
Dizendo de forma mais direta:
"Deve conseguir" não é força de trabalho.
Só vira força de trabalho quando alguém dividiu a tarefa até chegar ao "como fazer".
"Atacar." "Melhorar." "Pensar." "Ter iniciativa." "Preparar uma apresentação."
São palavras que a gente entende.
Mas, do jeito que estão, ninguém consegue sair trabalhando.
Porque, para agir de verdade, é preciso saber:
- o que precisa ser alcançado
- quem decide
- com base em que se decide
- até onde ir para considerar concluído
- em que ordem avançar
- quando checar com alguém
- para onde voltar se algo der errado
- quem faz o quê
- até onde quem decide lá em cima está disposto a lutar
- em que condição a gente recua
O que não desceu até esse nível ainda não é "trabalho".
É só um grito de guerra.
Mesmo mandando "ataque", ninguém sabe como atacar
Digamos que um chefe ou líder diga:
Dessa vez vamos partir pra cima.
Soa positivo.
Mas, para quem está na linha de frente, só essa frase não dá para fazer nada.
Porque dentro de "partir pra cima" existem, no mínimo, estas etapas escondidas:
- Definir o que conta como vitória
- Entender o adversário, os problemas e as restrições
- Conferir os recursos que temos
- Decidir onde concentrar o esforço
- Dividir quem faz o quê
- Definir o que entregar e até quando
- Testar em pequena escala
- Olhar o resultado e corrigir
- Deixar pronto para usar de verdade
- Decidir como voltar atrás se falhar
- Combinar que quem decide lá em cima não vai se render sozinho no meio do caminho
- Definir as condições de recuo antes
Ou seja, "atacar" parece uma palavra só, mas na verdade é um processo bem complexo.
Se mandam "ataquem" sem essa divisão, a equipe fica assim:
- não sabe o que precisa fazer para contar como ataque
- não sabe até onde ir
- se avança por conta própria, depois ouve que não era isso
- se vai confirmar, ouve que não tem iniciativa
- quem mais se esforça é quem mais se queima
- lá em cima desistem antes de a equipe lutar
Isso não é falta de capacidade da pessoa.
É que a instrução não está numa forma que dê para executar.
Quando quem decide lá em cima se rende sozinho, o esforço da equipe é esmagado fora do jogo
Este ponto é bem importante.
Por mais que a equipe se prepare, se quem decide lá em cima se rende sozinho, acabou naquele momento.
Ainda não lutaram.
Ainda não testaram.
Ainda há espaço para melhorar.
A equipe está prestes a se mexer.
E aí, lá de cima, alguém se adianta e diz:
Já não dá mais.
Vamos parar.
Vamos nos adaptar ao que o outro lado quer.
Por enquanto, vamos sair dessa.
Bom, fazer o quê.
Para a equipe, isso é muito duro.
Porque não foi a equipe que perdeu.
Foi só alguém com poder de decisão encerrando o jogo antes de a equipe lutar.
Nessa estrutura, a equipe não consegue aprender.
- não sabe o que funcionou
- não sabe o que deu errado
- não sobra nenhum ponto de melhoria
- não sobra material para vencer da próxima vez
- passa a pensar "de qualquer jeito, lá em cima vão desistir"
- a motivação da equipe some
É um jogo lixo, de verdade.
Em termos de videogame, é como se o jogador ainda nem tivesse mexido no controle e a deusa NPC se rendesse ao inimigo por conta própria e a tela de derrota aparecesse.
E depois ainda pedem "vamos refletir sobre por que não vencemos". A equipe fica sem saber o que fazer.
Mas a gente nem lutou ainda.
É o que dá vontade de dizer.
"Quem decide é quem está em cima" não é um problema em si. Mas as condições do jogo precisam ser ditas
Claro, quem decide lá em cima tomar a decisão de recuar não é, em si, algo ruim.
Existem coisas que a equipe sozinha não consegue avaliar: orçamento, riscos, prazo de entrega, legislação, relacionamento com o cliente, políticas da empresa.
Há situações em que recuar é o certo.
O problema é que as condições de recuo não foram compartilhadas antes.
Por exemplo, se estivesse combinado antes algo assim, faria sentido:
- se estourar o orçamento, a gente recua
- se a proposta A não for aprovada até o prazo, passamos para a B
- se o cliente não aceitar essa condição, deixamos para outra oportunidade
- se o risco jurídico passar de certo nível, cancelamos
- se fizermos uma verificação em campo e não der certo, passamos para a próxima proposta
Assim a equipe aceita com mais facilidade.
Mas, se nada foi compartilhado e de repente lá em cima se rendem, a equipe sente isto:
Então tinha que ter falado desde o começo.
Se existia essa condição, a gente teria agido de outro jeito.
Se aquela era a linha que decidia tudo, era para ter contado antes.
Pra que serviu tudo o que a gente preparou?
A decisão de recuar é necessária.
Mas um recuo cujas condições ninguém viu é, para a equipe, um evento de derrota surpresa.
"Tenha iniciativa" é a mesma coisa
"Quero que vocês tenham iniciativa" também é uma frase perigosa.
Claro que iniciativa é importante.
Mas só com a frase "tenha iniciativa" as pessoas não saem do lugar.
Para ter iniciativa, é preciso, no mínimo:
- um objetivo
- autoridade para decidir
- critérios de decisão
- prioridades
- como os erros serão tratados
- quando avisar ou consultar
- o que pode ser feito
- o que não pode ser feito
- até onde quem decide lá em cima dá respaldo
- sob quais condições se muda de rumo
Pedir "iniciativa" sem nada disso é bem arriscado.
Porque quem está na linha de frente pensa:
"Se eu fizer por conta própria, vou levar bronca?" "Até onde posso decidir?" "Quem assume a responsabilidade por essa decisão?" "Depois não vão dizer que não era isso?" "Se eu exagerar, vão me achar intrometido?" "Se eu não fizer, vão dizer que me falta iniciativa?" "Se lá em cima vão desistir primeiro de qualquer jeito, adianta me esforçar?"
É natural a pessoa travar nessa situação.
Resolver isso com um "falta iniciativa" é bem descuidado.
Falando com precisão:
Não é que falte iniciativa: o que falta é um desenho que permita agir com iniciativa.
É isso que está acontecendo.
Quanto mais capaz a pessoa, mais ela tapa os buracos das tarefas sem objetivo claro
O complicado é que, quanto mais capaz a pessoa, mais ela tapa esses buracos.
Mesmo que o objetivo seja vago, ela lê o contexto como dá.
Mesmo que o resultado final seja nebuloso, ela deduz pela experiência.
Mesmo sem critério, ela levanta uma hipótese e vai em frente.
As informações que faltam, ela completa com a própria cabeça.
E aí, de fora, parece assim:
Aquela pessoa dá um jeito mesmo se o pedido for vago.
Se isso continua, a estrutura piora.
- quem pede deixa de definir o objetivo direito
- deixa de dar critérios de decisão
- deixa de colocar em palavras como o resultado deve ficar
- a pessoa capaz completa tudo toda vez
- se o que ela completou ficar fora do esperado, é ela quem carrega as correções
- quem decide lá em cima não dá as condições do jogo e só decide no final
Isso é o que eu chamo de zoológico furado (minha metáfora: um zoológico cheio de buracos que continua aberto porque algumas pessoas ficam tapando tudo).
O sistema tem buracos.
Mas quem enxerga, quem é capaz, quem tem boa vontade acaba tapando.
Aí os buracos deixam de ser tratados como problema.
O resultado: quanto mais capaz a pessoa, mais ela se desgasta.
"Marcar uma reunião" sozinho não resolve nada
Antes de seguir: com reuniões é igual.
"Vamos fazer uma reunião." "Vamos marcar um encontro." "Prepara uma apresentação, por favor."
Só isso não resolve nada.
Reunião não é solução.
Reunião é um meio para atingir um objetivo.
A ordem certa seria esta:
- O que queremos decidir
- Quem decide
- Que informação é necessária para decidir
- Se isso só pode ser decidido em reunião
- O que precisa ser compartilhado antes
- O que precisa estar decidido ao final para a reunião ser um sucesso
- O que fazer se não for decidido
- Em que condições quem decide lá em cima muda a diretriz por conta própria
Se só se coloca o horário na agenda sem nada disso, acontece o seguinte:
- chega a hora e as pessoas se reúnem
- mas o material não está pronto
- nem se sabe direito que material é
- os participantes também não sabem o que devem decidir
- no fim, termina em "vamos confirmar de novo depois"
- ou quem decide lá em cima se rende pelo clima do momento
Isso não é progresso.
É uma reunião fingindo que há progresso.
Dentro de "fazer tal coisa" se escondem mais umas seis etapas
O que assusta no trabalho é que, dentro de uma frase aparentemente simples, há muitas etapas escondidas.
Por exemplo, "preparar uma apresentação".
Só isso já envolve, na prática:
- Confirmar para quem vai ser mostrada
- Confirmar o que a pessoa vai ter que decidir
- Escrever o objetivo em uma frase
- Reunir as informações necessárias
- Cortar as informações desnecessárias
- Definir a estrutura
- Uma mensagem por slide
- Organizar em gráficos ou tópicos
- Revisar do ponto de vista de quem vai decidir
- Validar antes com alguém
Quem diz "prepara uma apresentação" talvez ache que deu uma única instrução.
Mas, para quem recebe, são no mínimo todas essas tarefas.
E, se a apresentação é feita com o objetivo vago, por mais que a pessoa se esforce, vai sair desalinhada.
Não é que a pessoa seja lenta para fazer apresentações.
Também não é que ela tenha pouca habilidade para isso.
É que ninguém definiu o que precisa ser feito.
Só "ter criado a regra" também não basta
Aqui vai algo ainda mais importante: criar regras e procedimentos também não é suficiente.
"Criamos a regra." "Fizemos um manual." "Fizemos um checklist."
Tudo isso é importante.
Mas não garante que a equipe consiga agir.
Porque, na prática, existem estas etapas:
- Entender para que serve a regra
- Saber em que situações usar
- Saber o que fazer em casos de exceção
- Conseguir aplicar ao trabalho real
- Saber a quem perguntar quando bater a dúvida
- Usar algumas vezes até virar hábito
- Dar feedback com os pontos de melhoria
Ou seja,
ter regra ＝ conseguir fazer
não é verdade.
O correto é:
tem regra, entende-se o objetivo, sabe-se em que situações usar, já se praticou, existe um canal para consultar e funciona no dia a dia
＝ conseguir fazer
Se essa diferença é ignorada, vem o "se tem manual, por que não fazem?".
Mas, do ponto de vista da equipe, a situação pode ser esta:
Tem manual, mas não sei em que situação nem como usar
Mesmo o personagem mais forte perde se não tiver condição de ativação
Voltemos ao exemplo do videogame.
Há um personagem com uma habilidade poderosa.
Mas faltam estas informações:
- quando usar
- contra qual inimigo
- o que dispara a ativação
- quanto tempo dura
- o que fazer se falhar
- o que os outros membros fazem
- se já treinaram antes da luta de verdade
- até onde quem decide lá em cima pretende lutar
Assim, até o personagem mais forte perde.
Mesmo que o poder acenda por um instante, se não dá para mantê-lo, não é força de trabalho.
Por mais forte que seja na ficha, se não dá para usar na luta de verdade, não se vence.
No trabalho é igual.
- tem uma pessoa excelente
- tem alguém com certificações
- tem alguém experiente
- tem alguém de raciocínio rápido
- tem alguém que conhece bem a operação
Mesmo assim, sem objetivo, etapas, autoridade e canal de consulta, perde-se.
Não é "como a pessoa é boa, vai ficar tudo bem".
O que importa é se existe um desenho para usar gente boa como força de trabalho.
O que quem dá as instruções precisa fazer
Quem dá instruções não pode só dizer "faz aí": precisa entregar, no mínimo, estas coisas.
1. Dizer o objetivo
Para que isso está sendo feito.
Que problema se quer resolver.
Exemplo:
Essa apresentação vai servir para decidir, na reunião da semana que vem, se adotamos a proposta A ou a B.
2. Dizer o critério de pronto
O que precisa estar feito para considerar concluído.
Exemplo:
Se em uma página der para comparar vantagens, desvantagens, custos e riscos de A e B, está ótimo.
3. Dizer quem decide
Quem vai ver.
Quem vai decidir.
Exemplo:
A decisão final é do diretor. Primeiro a gente confere dentro do setor e depois leva para ele.
4. Dizer as etapas
Em que ordem avançar.
Exemplo:
Hoje, me mande só os itens de comparação. Amanhã de manhã eu dou uma olhada e à tarde a gente transforma em apresentação.
5. Dizer quando será a checagem
Esperar tudo ficar pronto para dizer "não era isso" é perigoso.
Exemplo:
Não faça direto a versão final; me mostre primeiro só a estrutura.
6. Dizer o que não será feito
Sem limite de escopo, o trabalho cresce sem fim.
Exemplo:
Dessa vez vamos até a comparação de custos; a conferência dos termos detalhados do contrato fica para a próxima.
7. Dizer as condições de recuo
Se quem decide lá em cima pode mudar de ideia no meio do caminho, isso deve ser compartilhado antes.
Exemplo:
Se o cliente não aceitar essa condição, deixamos para outra oportunidade.
Mas, antes disso, vamos apresentar a proposta A uma vez.
Só isso já deixa a equipe bem mais à vontade para agir.
Perguntas para se proteger quando você recebe uma instrução
Quem recebe instruções também faz bem em não mergulhar sem saber o objetivo.
Principalmente quando não dá para ver o objetivo ou o resultado esperado, o que se começa não é o trabalho, é a pergunta.
Estas perguntas ajudam:
Esse trabalho é para decidir o quê?
Quem vai ver e o que se espera que decida?
O resultado final se parece mais com uma apresentação, uma lista, uma tabela comparativa ou uma anotação?
Até onde preciso ir para considerar uma primeira versão aceitável?
Posso mostrar só a estrutura antes de continuar?
Tem algo que não é para fazer desta vez?
Se não der para fazer tudo até o prazo, qual é a prioridade?
Em que condição a gente recua ou muda de rumo?
Essas perguntas não servem para culpar o outro.
Servem para alinhar o entendimento seu com o da outra pessoa.
E para não deixar quem trabalha de boa-fé se queimar até as 21h.
Parar o trabalho não é fazer corpo mole
Parar quando você não sabe o objetivo não é fazer corpo mole.
É, na verdade, uma boa gestão de risco.
Avançar sem saber o objetivo causa estes problemas:
- perde-se tempo de trabalho
- foge-se do que os envolvidos esperam
- aumentam as correções
- quem trabalha se esgota
- depois a pessoa é culpada
- afasta-se do objetivo original
- se quem decide lá em cima recua tarde, tudo vira em nada
Por isso, quando você não sabe o objetivo, pode pensar assim:
É mais rápido perguntar antes do que avançar agora.
Isso não é uma atitude passiva.
Pelo contrário, é uma decisão para fazer o trabalho andar.
"Entender", "conseguir fazer" e "conseguir repetir" são coisas diferentes
No trabalho, é preciso separar essas três coisas.
Entender
É o estado em que você compreende o significado.
Exemplo:
Entendi o objetivo da apresentação.
Entendi que é preciso melhorar.
Entendi que preciso ter iniciativa.
Conseguir fazer
É o estado em que você mesmo consegue agir de verdade.
Exemplo:
Sei o que pesquisar.
Sei em que ordem avançar.
Sei onde confirmar.
Conseguir repetir
É o estado em que outras pessoas também conseguem agir da mesma forma.
Exemplo:
Existe um manual.
Existem critérios de decisão.
Existe um modelo.
Existe a quem recorrer nos casos de exceção.
Quem faz pela primeira vez dificilmente se perde.
Em muitos ambientes de trabalho, confunde-se "entender" com "conseguir fazer".
E ainda se confunde "tem uma pessoa que consegue" com "a organização consegue repetir".
Essa é a porta de entrada da dependência de uma única pessoa.
No zoológico furado, o "indivíduo forte" tapa os buracos
No zoológico furado, os buracos do sistema são tapados por pessoas.
- não há objetivo
- não há etapas
- não há autoridade
- não há critérios de decisão
- não há canal de consulta
- não há critério de pronto
- não há condições de recuo
Mas, se existe alguém capaz, a coisa meio que funciona.
Aí a organização se ilude:
Está funcionando direitinho.
Só que, na verdade, não está funcionando.
É só uma pessoa tapando os buracos.
Essa pessoa tira folga.
É transferida.
Pede demissão.
Fica atolada de trabalho.
Perde o ânimo.
Nesse instante, os buracos do sistema ficam expostos.
Por isso, em vez de depender de indivíduos fortes, é preciso transformar tudo em etapas.
Modelo pronto para usar: como destrinchar uma instrução abstrata
Quando receber uma instrução abstrata, converter para este formato é mais seguro.
Objetivo:
Para que este trabalho está sendo feito?
Quem decide:
Quem vai ver e quem vai decidir?
Critério de pronto:
O que precisa estar feito para considerar aceitável por enquanto?
Entregável:
É uma apresentação, uma tabela, uma anotação, um relatório oral ou um checklist?
Etapas:
Em que ordem avançar?
Quando checar:
Quando, com quem e o que confirmar?
O que não será feito:
Até onde não vamos desta vez?
Condições de recuo:
Em que condição paramos ou mudamos de rumo?
Riscos:
Quais pontos podem sair do esperado ou ainda estão indefinidos?
Próxima ação:
O que fazer primeiro?
Só de usar este modelo, os "faz do jeito que der" diminuem bastante.
Resumo: depois do objetivo, as etapas; depois das etapas, as condições do jogo
Definir o objetivo é importante.
Mas só o objetivo não basta.
Definido o objetivo, vêm as etapas.
- o que fazer
- em que ordem
- quem faz
- onde checar
- o que se toma como critério de concluído
- até onde não ir
Só quando se desce até aqui as pessoas conseguem agir.
E falta mais uma coisa: as condições do jogo.
- até onde se luta
- a partir de onde se recua
- quem decide o recuo
- o que se tenta antes de recuar
- o que quem decide lá em cima sustenta
Sem isso, quem decide lá em cima se rende sozinho antes de a equipe lutar, e acabou.
Para a equipe, isso é um jogo lixo.
"Deve conseguir." "Deve ser forte." "Deve ter iniciativa." "Deve conseguir atacar."
Quando se depende desse "deve", a equipe se queima.
Para o trabalho andar, talento e garra não bastam.
O que se precisa é de um desenho que transforme a capacidade em algo utilizável na realidade.
"Deve conseguir" não é força de trabalho.
Só vira força utilizável na linha de frente quando foi dividido até o "como fazer" e quem decide lá em cima compartilhou as condições do jogo.
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