Ponto de partida deste artigo
Este artigo não foi escrito para atacar uma empresa ou uma pessoa específica.
Mas, ao observar diferentes ambientes de trabalho e ouvir relatos de quem está no dia a dia, dá para perceber que alguns lugares se quebram de maneiras muito parecidas.
Não é apenas uma pessoa estranha ou problemática.
Em vários setores e unidades aparecem os mesmos padrões: irritação, instruções vagas, mudanças de critério depois do trabalho feito, abandono da gestão e microgestão.
Quando isso acontece, faz mais sentido enxergar o problema como cultura da empresa e gestão, e não apenas como personalidade individual.
O trabalho nem sempre é difícil; o problema é a quantidade de tarefas que fazem pensar “isso realmente precisa ser feito?”
Se o trabalho em si é difícil, ainda existem maneiras de lidar com ele.
Se algo é urgente, você define prioridades. Se a tarefa é vaga, define os requisitos. Se há uma pessoa complicada, mantém distância, registra o que aconteceu e evita ser puxado para o problema.
Esse não é o verdadeiro problema aqui.
O problema é receber uma quantidade enorme de tarefas cuja necessidade é pequena ou duvidosa, mas que chegam com cara de obrigação indispensável.
Por exemplo, vão se acumulando coisas assim.
- Conversas periódicas sem objetivo claro
- Pedidos para perguntar de novo informações que já são obtidas no trabalho cotidiano
- Documentos que ninguém sabe quem vai ler
- Pesquisas sem uso definido
- Conferências que depois recebem críticas como “não precisava ir tão longe” ou “faltou detalhar mais”
- Reuniões em que ninguém sabe o que deveria ser decidido
Cada item isolado é administrável.
Mas conseguir resolver uma coisa não significa que seja razoável obrigar alguém a gastar energia mental toda vez para preencher o que o desenho do trabalho deixou em branco.
Quem distribui uma tarefa deveria fornecer pelo menos o seguinte.
- Objetivo
- Prazo
- Para que o resultado será usado
- Quem toma a decisão
- Nível de detalhe necessário
- Prioridade
- O que não precisa ser feito
Em vez disso, tudo isso fica em aberto e a orientação vira apenas “faz por enquanto”.
Depois, quando a pessoa tenta preencher as lacunas, ouve “você fez isso por conta própria”.
Essa é a parte mais absurda.
O inferno de receber uma instrução vaga e depois ouvir “não faça por conta própria”
Quando a instrução é vaga, quem recebe precisa formular uma hipótese para conseguir avançar.
“Será que o problema está travado aqui?”
“Existe uma lista oficial de verificação; será que podemos começar por ela para separar as possíveis causas?”
“Se isso mostrar a causa, também vai indicar quem precisamos consultar depois?”
Isso parece uma forma normal de trabalhar.
Você define o ponto em questão, formula uma hipótese e transforma a hipótese em um procedimento de verificação.
Mesmo assim, às vezes a resposta de cima é esta.
“E o que você ganha fazendo isso?”
“Vou perguntar para outra pessoa.”
A pergunta em si não é ruim.
Numa boa gestão, ela deveria levar a uma organização como esta.
- O que essa verificação vai nos mostrar?
- Qual resultado permite passar para a próxima decisão?
- Se a lista oficial não for suficiente, quem vai perguntar o quê a quem e até quando?
- Até lá, o trabalho para ou seguimos com uma primeira triagem?
Só que, na prática, às vezes nada disso acontece.
A rota de teste da hipótese é bloqueada. A rota alternativa também não é executada. Uma semana depois, o problema continua sem solução.
Isso se parece menos com um subordinado trabalhando mal e mais com um gestor que está com a bola e não dá andamento.
Se você diz “não faça por conta própria”, precisa fornecer instruções e decisões suficientes para que o trabalho avance sem depender de improvisação.
Culpar apenas quem preencheu as lacunas, enquanto você se recusa a oferecer essa estrutura, é um desenho de trabalho muito fraco.
Parece um problema de recrutamento, mas na prática é um problema de gestão
Em ambientes assim, é comum ouvir “está faltando gente”, “está difícil contratar”, “os jovens não aparecem” ou “mesmo quando entram, não ficam”.
Claro que o mercado de trabalho influencia.
Mas olhar só para a entrada costuma esconder o problema.
As pessoas entram e se desgastam lá dentro. As instruções do chefe são vagas. Não há treinamento. Os limites de responsabilidade desaparecem. A avaliação é descuidada. A irritação desce pela hierarquia. E depois as pessoas são criticadas por decisões cujos critérios nunca foram esclarecidos antes.
Se é isso que acontece, se esforçar mais para recrutar é como jogar água num balde furado.
O que precisa ser observado de verdade não é a entrada, mas o que acontece dentro da organização.
- Quem está saindo?
- Quando essas pessoas saem?
- Em quais setores há mais saídas?
- Sob quais gestores há mais saídas?
- Qual é a diferença entre o motivo oficial de desligamento e o motivo real?
- Onde as pessoas estão se desgastando: horas extras, treinamento, relações ou carga de trabalho?
- Qual é o tamanho da diferença entre o que foi explicado antes da contratação e o trabalho real?
Em outras palavras, isso não é principalmente um problema de recrutamento. É um problema de retenção e gestão.
O recrutamento vira facilmente um fluxo repetitivo.
Chegam candidaturas. Datas são marcadas. Entrevistas acontecem. Mensagens são enviadas. Candidatos desistem. A empresa abre a vaga novamente. Alguém entra e o processo é considerado encerrado. Se essa pessoa sair, tudo recomeça.
Por mais que se trabalhe, esse tipo de esforço é difícil de acumular como patrimônio organizacional.
Já o trabalho de retenção permite mexer na estrutura.
- Classificar por que as pessoas saem
- Identificar onde elas estão se desgastando
- Reduzir erros na alocação inicial
- Tornar visíveis os efeitos de gestores, treinamento, carga e relações
- Transformar registros de conversas e acompanhamentos em um sistema
- Detectar sinais precoces de saída
Isso tem muito mais chance de se acumular como um sistema de verdade.
Um gestor irritado é apenas um problema individual?
Às vezes ouvimos falar de líderes que vivem irritados no dia a dia da operação.
A equipe não obedece. O líder se irrita. A equipe passa a não gostar dele. Então obedece ainda menos. E o próprio líder também se desgasta.
À primeira vista, pode parecer apenas que “essa pessoa está descontrolada”.
Mas, olhando um pouco mais, há casos que não podem ser explicados apenas pela personalidade.
Talvez essa pessoa tenha sido muito competente como profissional individual.
Só que, quando virou líder, ninguém lhe deu habilidades de gestão.
Quando a equipe não está avançando, a função do líder não é simplesmente ficar bravo.
- Descobrir por que as pessoas não estão avançando
- Deixar as expectativas claras
- Dividir papéis com clareza
- Remover os motivos que impedem o trabalho
- Se for preciso corrigir, falar de comportamento e não da personalidade
- Gerir com critérios, e não com emoção
Quando um líder não consegue fazer isso, a emoção de “por que ninguém faz o que eu mando?” toma a frente.
E ele fica irritado.
Quando fica irritado, a equipe passa a rejeitá-lo. Quando a equipe o rejeita, fica mais difícil liderar. Quando fica mais difícil liderar, ele se irrita ainda mais.
É um inferno para o gestor e também para quem trabalha abaixo dele.
Se a capacidade das pessoas não é radicalmente diferente, o mesmo ambiente pode quebrá-las de formas parecidas
O assustador é que essas pessoas não parecem ter sido especialmente incompetentes desde o começo.
Pessoas com formação e faixas de capacidade semelhantes podem passar muito tempo no mesmo tipo de ambiente.
E acabam se quebrando de maneiras parecidas.
No início, trabalham duro de forma normal.
Mas continuam absorvendo objetivos indefinidos, mudanças depois do fato, falta de pessoal, responsabilidades confusas, trabalho desnecessário e pressão de cima.
Com o tempo, perdem toda a margem.
Quando não há mais margem, delegar dá medo. Mas também não existe tempo para acompanhar cada detalhe.
O resultado costuma pender para uma destas três coisas: abandono, microgestão ou irritação.
Então as pessoas abaixo começam a rejeitar o gestor.
Ele fica mais isolado e ainda mais desgastado.
Isso nem sempre é algo que a competência individual consegue superar sozinha.
Na verdade, pessoas competentes podem absorver ainda mais facilmente uma estrutura quebrada.
Como dão conta, recebem mais. Como recebem mais, a carga cresce. Como a carga cresce, a margem desaparece. Quando a margem desaparece, ficam defensivas.
Quanto mais se esforçam, maior pode ser a chance de entrarem numa rota que as transforma em gestores irritados.
Quando vira cultura, deixa de ser um problema individual
Se existe apenas uma pessoa irritada, talvez seja um problema dessa pessoa.
Mas, se o mesmo padrão aparece com gestores diferentes, em setores diferentes e unidades diferentes, já se parece muito mais com cultura.
A irritação é tolerada.
Instruções vagas são toleradas.
Vira normal que quem está abaixo preencha as lacunas.
Pedir esclarecimentos é tratado como desafio à autoridade.
Os problemas ficam sem solução e ninguém assume responsabilidade.
Quem foi queimado começa a queimar quem vem depois.
É assim que o padrão vira cultura.
Quem está dentro normalmente nem percebe que está criando uma cultura.
“Também fizeram isso comigo.”
“Isso é normal.”
“É assim que o trabalho funciona.”
“O problema é que o pessoal de baixo não se mexe.”
“Estamos ocupados, não tem jeito.”
É assim que o padrão é justificado.
E o que acontece com quem está abaixo?
As pessoas param de falar o que não é estritamente necessário.
Param de perguntar.
Fazem apenas o mínimo.
Evitam pessoas irritadas.
Tentam não assumir responsabilidade.
E acabam saindo em silêncio.
No nível da empresa, o padrão fica assim.
Gestores se esgotam e ficam irritados.
Membros da equipe se protegem e se desligam em silêncio.
O recrutamento vira um fluxo para tapar buracos.
E mais gente volta a se desgastar.
Gestão com pouca interferência não é ruim por si só, mas é perigosa quando vira abandono de responsabilidade
Existem tipos diferentes de gestores que interferem pouco.
A boa gestão com pouca interferência é baseada em autonomia.
O gestor delega. Não controla cada detalhe. Não reclama depois de escolhas cujos limites nunca definiu. E está disponível quando alguém precisa consultar algo.
Para algumas pessoas, esse pode ser um jeito muito confortável de trabalhar.
Quando objetivo e limites estão claros, alguém capaz de estruturar o próprio trabalho encontra um ambiente com pouca microgestão e muita autonomia.
Já a má gestão com pouca interferência é abandono de responsabilidade.
O trabalho é simplesmente jogado para outra pessoa. O gestor não olha. Não decide. Não protege. Não reconhece resultados.
Se pelo menos não houver reclamações depois, talvez ainda seja menos nocivo do que uma gestão controladora.
Mas, quando as prioridades entram em conflito, ele não decide. Quando vem uma exigência absurda de cima, ele não bloqueia. Quando alguém entrega resultados, ele não liga esses resultados à avaliação.
Nesse ponto, a pessoa abaixo apenas mantém tudo funcionando sozinha para conveniência dos outros.
A função de um gestor não é vigiar cada detalhe.
No mínimo, ele precisa fazer o seguinte.
- Definir o objetivo
- Definir prioridades
- Definir quem faz o quê
- Definir até onde o trabalho precisa ir
- Definir quem toma a decisão final
- Proteger a equipe
- Reduzir mudanças depois do fato
- Parar trabalho desnecessário
- Deixar claro para que os entregáveis serão usados
- Manter a carga de trabalho num nível que não quebre as pessoas
Quando a gestão não faz isso, quem está abaixo precisa fazer o trabalho do chefe: transformar uma atividade vaga em trabalho de verdade.
Às vezes não é preciso melhorar o ambiente; basta atravessá-lo
Quando você vê um ambiente assim, é fácil começar a pensar “como posso melhorar isso?”.
Mas você não precisa salvar todos os ambientes.
Você apontou o problema. Formulou uma hipótese. Propôs um procedimento de verificação baseado na lista oficial. Deixou claro quem estava com a bola.
E, mesmo assim, a rota foi bloqueada. A alternativa não foi executada. O problema continuou sem solução.
Nesse ponto, isso não precisa mais ser algo que você vai salvar. Pode ser simplesmente algo que você atravessa.
Seu trabalho não é tornar a outra pessoa mais inteligente.
- Registre que você propôs uma rota
- Registre que a outra parte a interrompeu
- Registre que a bola está com a outra parte
- Se continuar sem solução, registre que está aguardando confirmação
- Não persiga o assunto além do necessário
Para comunicação externa, basta escrever de forma calma e neutra.
“Para este assunto, propus uma primeira triagem baseada na lista oficial de verificação. No entanto, como foi decidido confirmar por outra rota, neste momento estamos aguardando o resultado dessa confirmação.”
Isso basta.
Você não precisa salvar a outra pessoa.
Não seja puxado para o problema. Registre. Proteja sua energia.
Sair não é fugir; pode impedir que você vire o mesmo tipo de monstro
Se você permanece muito tempo num ambiente assim, algo preocupante pode acontecer.
No começo, você ainda sente que existe alguma coisa errada.
“Isso realmente é necessário?”
“Isso não é um problema de gestão?”
“Isso realmente é algo que eu tenho que carregar?”
“Parece perigoso ficar tempo demais neste ambiente.”
Enquanto você ainda consegue pensar assim, ainda consegue enxergar o que está acontecendo.
Mas, se ficar tempo suficiente, o incômodo pode desaparecer, você pode ficar irritado ou simplesmente apagar por dentro.
Por isso, sair não é necessariamente fugir.
Pode ser uma forma de impedir que você se quebre do mesmo jeito.
Quando vejo pessoas esgotadas na operação, pessoas que ficaram irritadas, gestores que abandonaram a gestão ou pessoas que ficaram controladoras, isso não parece algo totalmente distante de mim.
Se nossas capacidades de partida não são radicalmente diferentes, eu também poderia me quebrar do mesmo jeito se ficasse tempo suficiente no mesmo ambiente.
Sair antes de chegar lá.
Isso não é perder.
É uma retirada bastante racional para evitar ser absorvido pela mesma cultura.
Resumo
O problema não é o trabalho ser difícil.
Trabalho difícil pode ser enfrentado.
O problema é trabalho desnecessário chegando com aparência de obrigação. São instruções vagas seguidas da acusação de “agir por conta própria” quando alguém pergunta ou testa uma hipótese. É uma estrutura em que gestores não assumem as decisões e quem está abaixo precisa preencher os espaços vazios.
Se isso acontece em vários lugares, deixa de ser um problema individual e vira um problema de cultura.
Se a empresa continua contratando, mas as pessoas não ficam, é preciso olhar para dentro e não apenas para a entrada.
A rotatividade pode parecer um problema de recrutamento quando, na prática, é um problema de gestão.
Mas você não precisa ser a pessoa que vai salvar esse ambiente.
Você propôs uma rota. Deixou um registro. Deixou claro quem estava com a bola.
Se nada muda, atravessar já basta.
Saia antes de você mesmo se tornar um gestor irritado.
Às vezes essa é a decisão com o melhor retorno.
Possíveis formas de dividir este artigo
Se este artigo for dividido em textos separados, uma opção é esta.
1. O problema de chefes que dão instruções vagas e depois dizem “não faça por conta própria”
- Instruções sem objetivo, prazo, uso previsto e responsável pela decisão
- Uma estrutura em que preencher informações ausentes é criticado como “agir por conta própria”
- Gestores que bloqueiam uma rota de teste de hipótese sem executar uma alternativa
2. Não é um problema de recrutamento, mas de rotatividade e gestão
- O recrutamento vira facilmente um fluxo repetitivo
- Se as pessoas se desgastam depois de entrar, aumentar a entrada não resolve o problema
- É preciso olhar para retenção, alocação, treinamento, carga de trabalho e efeito dos gestores
3. Por que pessoas capazes também podem virar gestores irritados num ambiente ruim
- A pessoa é promovida de profissional individual a gestora sem receber ferramentas de gestão
- Quem se esforça mais absorve mais responsabilidade
- Quando a margem desaparece, a tendência pode ir para abandono, microgestão ou irritação
4. Sair de um lugar onde a disfunção já virou cultura não é fugir
- Se o mesmo padrão aparece em vários setores, é cultural
- Uma pessoa sozinha dificilmente consegue salvar uma cultura organizacional
- Sair enquanto ainda é possível perceber que algo está errado pode ser uma decisão racional
Candidatos a links internos
- Por que a rotatividade não para mesmo quando o recrutamento melhora
- Como manter registros para não ser desgastado por um chefe irritado
- Modelo de esclarecimento para instruções vagas
- Como pessoas competentes viram o quebra-galho de tudo
- Por que reuniões individuais ritualizadas cansam a equipe
- Como se proteger num ambiente com falhas de gestão
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As pessoas não se quebram apenas por falta de capacidade. Elas também se quebram por continuar se esforçando num ambiente sem limites claros de responsabilidade. Quando alguém que foi queimado começa a queimar quem está abaixo, o padrão vira cultura.
Observações para publicação
- Não incluir nomes reais de empresas, departamentos, pessoas nem cargos que permitam identificação.
- Tornar idades e episódios específicos menos reconhecíveis quando necessário.
- Não usar apelidos internos nem expressões ofensivas na versão pública. Preferir termos gerais como “gestor controlador”, “gestor irritado” ou “chefe que dá instruções vagas”.
- Estruturar o artigo em torno do ambiente de trabalho, de falhas de gestão e de padrões culturais, em vez de condenar uma pessoa específica.
- Se o texto for publicado durante uma busca por emprego, generalizar ainda mais qualquer episódio que possa apontar para o emprego atual.
- Se for publicado como artigo para leitores, também é possível acrescentar ao final uma mensagem dizendo que, para quem está preso na mesma estrutura, é razoável criar distância antes de se quebrar.
