這篇文章的前提
這篇文章不是為了攻擊某家公司或某個人。
只是看過不少職場，也聽過現場工作者的話之後，會發現某些職場常用很像的方式把人磨壞。
不是只有一個怪人。
而是在好幾個部門和現場，都出現相似的臭臉、模糊指示、事後加碼、放任和微管理。
到了這種程度，就不該只把它當成個人性格問題。
把它看成公司文化和管理問題，會比較準。
不是工作太難，而是「這真的需要嗎？」太多
如果只是工作本身很難，還有辦法處理。
急件就排優先順序。模糊的工作就先定義需求。遇到難相處的人，就拉開距離，留下紀錄，避免被捲進去。
問題不是這些。
問題是，本來必要性很低的工作，卻裝得很必要，然後大量丟下來。
例如，這些事會一直堆上來。
- 目的不清楚的例行面談
- 平常早就聽過的資訊，卻又被要求重新去問一次
- 不知道誰會看的資料
- 用途模糊的調查
- 事後才被說「不用做到那樣」「要更細」
- 不知道要決定什麼的會議
每一件事單獨看，都能處理。
可是，能處理是一回事。
每次都要用自己的腦力去補齊空白，是另一回事。
本來，派工作的人至少要先準備好這些。
- 目的
- 期限
- 用途
- 判斷的人
- 需要做到多細
- 優先順序
- 不用做的範圍
這些都沒有，卻只說「先做就對了」。
然後這邊想補上空白時，又被說「不要自己亂做」。
這真的最蠢。
明明指示模糊，卻被說「不要自己亂做」的地獄
如果指示很模糊，接到工作的人就只能先立假設往前走。
「這個問題是不是卡在這裡？」 「既然有官方檢查項目，是不是先照那裡排除，就能切出原因？」 「如果這樣能找出原因，接下來該問誰也會比較清楚吧？」
我覺得這是很普通的工作方式。
先抓出問題點，立假設，再變成檢查步驟。
可是，有時候上面會這樣回。
「做那個有什麼用？」 「我去問別人。」
這個問題本身不是壞問題。
如果真的會管理，接下來應該要這樣整理。
- 這個檢查能知道什麼
- 知道什麼後，就能進到下一個判斷
- 如果官方檢查不夠，要在什麼時候問誰什麼
- 在那之前要先停下來，還是先做初步排除
可是，現實中常常不是這樣。
假設驗證的路被堵住。
替代路線也沒有人去跑。
結果過了一週，問題還是沒解。
這與其說是部下做法不好，不如說是主管把球拿在手上，卻沒有處理。
如果要說「不要自己亂做」，就要給出不用自己亂做也能往前走的指示和判斷。
不給這些，卻只責怪補空白的人。
這樣的工作設計很弱。
看起來是招募問題，其實是管理問題
這種職場常常會說：
「人手不夠。」 「很難招人。」 「年輕人不來。」 「來了也待不久。」
當然，招募市場本來就有問題。
可是，很多時候只看入口沒有意義。
就算人進來了，也會在現場被磨掉。
主管指示模糊。沒有教育。責任範圍融化。評價很隨便。臭臉砸過來。事後才否定。
這樣就算很努力招人，也只是一直往破洞水桶裡倒水。
真正該看的不是入口，而是裡面。
- 誰離職了
- 什麼時候離職
- 哪個部門最多
- 哪個主管底下最多
- 離職理由的場面話和真心話是什麼
- 是加班、教育、人際關係，還是工作量把人磨掉
- 入職前說明和實際情況差多少
也就是說，這不是招募問題。
這是留才和管理問題。
招募很容易變成流程。
有人應徵。排面試。面試。聯絡。被婉拒。再招募。人進來就結束。人走了再從頭開始。
這樣再怎麼努力，也很難留下資產。
相對地，離職對策和留才支援可以處理結構。
- 分類人為什麼離職
- 看人在哪裡被磨掉
- 減少剛入職時的分派錯配
- 看清主管、教育、工作量、人際關係的問題
- 把面談紀錄變成機制
- 提早抓到早期離職的徵兆
這些比較能慢慢堆成一套做法。
臭臉主管只是本人有問題嗎
我有時會聽到現場談到臭臉主管。
下面的人不聽話。本人發火。被下面的人討厭。然後下面更不聽話。本人也被磨掉。
一開始看到這種人，會覺得「這個人很暴躁」。
可是再多看一點，有些情況不能只用本人性格來解釋。
那個人當執行者時，也許很會做事。
可是升上主管時，沒有人教他管理技術。
下面的人不動時，主管本來該做的事不是生氣。
- 看為什麼不動
- 說清楚期待
- 切開角色
- 排除做不到的原因
- 要提醒就針對行為說
- 用標準管理，不用情緒管理
如果做不到這些，最後只會剩下「為什麼不聽我的」這種情緒往前衝。
然後就變成臭臉。
臭臉之後，下面的人會討厭他。
被討厭後，更難帶動下面的人。
更難帶動後，就更臭臉。
這對本人是地獄。
對下面的人也是地獄。
能力差不多時，人會被環境磨成差不多的樣子
可怕的是，這些人看起來不是一開始就特別沒能力。
讀差不多等級的學校，在差不多的能力帶工作的人，長期待在相似的環境裡。
結果，他們用相似的方式壞掉。
一開始大家都正常努力。
可是一直吸收目的不明、事後加碼、人手不足、責任模糊、沒必要的工作，還有來自上面的壓力。
久了就沒有餘裕。
沒有餘裕後，會害怕放手讓下面做。
可是，也沒有餘裕細看。
結果就慢慢偏向放任、微管理，或臭臉。
然後被下面的人討厭。
再更孤立，脾氣又更糟。
這不是只靠個人能力就能扛住的事。
甚至越會做事的人，越容易吸進奇怪的結構。
因為會做，所以被交辦。
因為被交辦，所以事情變多。
因為事情變多，所以沒有餘裕。
因為沒有餘裕，所以開始防衛。
越努力，就越容易走上臭臉主管這條路。
一旦變成文化，就不再是個人問題
如果只有一個人臭臉，也許是那個人的問題。
可是，如果不同部門、不同現場、不同主管都出現同一種模式，那就更接近文化問題。
臭臉也被允許。
模糊指示也被允許。
下面的人補空白變成理所當然。
確認就被當成反抗。
問題沒解也沒人負責。
被燒過的人，再去燒下一個下面的人。
這就會變成文化。
當事人不一定知道自己正在創造文化。
「我以前也是這樣過來的。」 「這種程度很普通。」 「現場就是這樣。」 「是下面的人不動才有問題。」 「太忙了，沒辦法。」
就這樣被合理化。
那下面的人會怎樣？
他們會不再多說。
不再確認。
只做最低限度。
避開臭臉的人。
避免扛責任。
安靜離職。
也就是說，公司整體會變成這樣。
主管燒起來，變成臭臉。
成員開始防衛，安靜離開。
招募變成補洞流程。
然後，又有人被磨掉。
放任不是壞事，但如果是放棄責任就很危險
放任型主管也分好幾種。
好的放任，是給自主權。
交給你做。不細碎干涉。事後不挑毛病。需要時願意商量。
對某些人來說，這樣其實很好工作。
只要知道目的和邊界，能自己把事情整理好的人，會覺得這是低微管理、高自主權的環境。
可是，壞的放任是放棄責任。
整包丟出去。不看。不判斷。不保護人。成果也不接住。
如果只是事後不罵人，也許比控制型好一點。
可是，優先順序撞在一起時不幫忙決定。
上面丟下來的亂要求不幫忙擋。
成果不接到評價裡。
那就只是讓一個人方便地扛完整套工作。
主管需要的不是細碎監視。
至少要做這些事。
- 決定目的
- 決定優先順序
- 決定誰做
- 決定做到哪裡
- 決定由誰判斷
- 保護部下
- 減少事後加碼
- 擋掉沒必要的工作
- 說清楚成果要怎麼用
- 把工作量放在人不會壞掉的範圍內
如果做不到，下面的人就得代替主管，把工作改造成工作的樣子。
有些時候，不必改善，只要通過就好
看到這種環境時，常會忍不住想「要怎麼改善」。
可是，不是每個環境都需要你去救。
你提出了問題點。
你放了假設。
你用官方檢查項目整理了檢查步驟。
你也說清楚球在哪裡。
但還是被堵住。
替代方案也沒有人跑。
問題還是沒解。
那它就不再是你要救的對象。
把它當成通過的地方就好。
你該做的不是讓對方變聰明。
- 留下自己已提出建議的紀錄
- 留下是對方停下來的紀錄
- 留下球在對方手上的紀錄
- 如果未解，就寫成等待確認
- 不要追太深
對外就平淡地寫。
「關於本案，我們曾提出依照官方檢查項目先做初步排除的方案。不過，目前方針改為透過其他路線確認，因此現階段等待確認結果。」
這樣就夠了。
你不需要救對方。
不要被捲進去。
留下紀錄。
保護自己的體力。
決定離開不是逃跑，而是避免自己變成怪物
在這種環境待久了，會發生可怕的事。
一開始會覺得不對勁。
「這真的需要嗎？」 「這不是管理問題嗎？」 「這是我該扛的事嗎？」 「在這種環境待久了很危險吧。」
還能這樣想的時候，代表你還看得見。
可是待久了，常會變成三種結果之一。
不對勁的感覺消失。
自己也變臭臉。
或是安靜地枯掉。
所以，決定離開不是逃跑。
那是為了避免自己也用同樣的方式壞掉。
看到現場燒起來的人、變臭臉的人、放任的人、控制別人的人，很難只把他們當成別人的事。
如果原本能力沒有差很多，那自己長期待在同樣的環境裡，也可能同樣被磨壞。
在那之前離開。
這不是輸。
這是為了不被同一種文化吞掉，很合理的撤退。
總結
問題不是工作很難。
難的工作可以處理。
問題是，沒必要的工作裝得很必要，然後丟下來。
問題是，明明指示模糊，確認或做假設驗證時卻被說「自己亂做」。
問題是，主管不接下判斷責任，讓下面的人補上所有空白。
如果這些事在好幾個地方都發生，那就不是個人問題，而是文化問題。
就算很努力招募，如果人留不住，就需要看的不是入口，而是裡面。
離職看起來像招募問題。
但很多時候，它其實是管理問題。
不過，你不需要自己救那個環境。
你提過建議。
你留下紀錄。
你說清楚球在哪裡。
如果這樣還不變，把它當成通過就好。
在自己變成臭臉主管之前離開。
有時候，這才是最划算的判斷。
文章拆分方案
如果要把這篇文章拆開，可以這樣切。
1. 明明指示模糊，卻說「不要自己亂做」的主管問題
- 不給目的、期限、用途、判斷者的指示
- 補上空白就被說「自己亂做」的結構
- 只堵住假設驗證，卻不跑替代方案的主管
2. 不是招募問題，而是離職和管理問題
- 招募很容易變成流程
- 如果人進公司後被磨掉，只增加入口沒有意義
- 需要看留才、分派、教育、工作量和主管因素
3. 為什麼有能力的人也會在環境裡變成臭臉主管
- 從執行者升成主管時，沒有人交給他管理 OS
- 越努力的人，越會吸進責任
- 沒有餘裕後，就偏向放任、微管理和臭臉
4. 離開文化化的職場不是逃跑
- 如果多個部門都出現同一種模式，那就是文化
- 個人很難救回一種文化
- 趁不對勁的感覺還在時離開，是合理的
內部連結候選
- 為什麼努力招募，離職還是停不下來
- 不被臭臉上司磨掉的紀錄方法
- 接到模糊指示時的確認模板
- 越會做事的人，越容易變成便利屋的結構
- 例行面談流於形式後，為什麼現場會累
- 在管理失靈的職場裡，保護自己的想法
相關文章導線
相關文章1：招募是入口，離職是結構
就算招募負責人再努力，人留不住的職場還是會一直補洞。改善招募前，需要先看人在現場被磨掉的原因。
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不說目的和判斷標準，就把工作丟出去。部下立假設時，又說對方「自己亂做」。這個結構不是工作問題，而是指示責任問題。
相關文章3：越努力越會變成臭臉主管的職場
人不是因為能力低才壞掉。人是在沒有責任邊界的環境裡一直努力，才會被磨壞。壞掉的人再去燒下一個下面的人，就會變成文化。
發布時的注意點
- 不寫出真實公司名、部門名、個人名和職稱。
- 年齡和具體事件可依需要淡化。
- 「猴子」這類內部說法不要放進公開版，改成「控制型主管」「臭臉主管」「下模糊指示的上司」。
- 不把文章寫成審判特定某個人，而是寫成「職場結構」「管理失靈」「文化化」的問題。
- 如果在轉職期間公開，要再淡化會讓人想到現職的具體故事。
- 如果要作為公開文章發布，最後可以加上給讀者的訊息：「如果你也在同樣的結構裡，可以在自己壞掉前拉開距離。」
