先說結論
想減少離職，真正該看的不是
- 多辦幾次聚餐
- 辦公司運動會
- 讓年輕同事彼此變熟
- 嘴上說「有事儘管來找我聊」
- 喊一句「大家要提高自我要求」
這些東西有也無妨。 只是，它們不是問題的核心。
核心在這裡：
在人真正倦怠之前，先察覺工作量、自主權、支持、職責、變動這幾方面的異常，然後把結構修正好。
換句話說，防止離職
不是去說服想走的人，而是減少讓人想走的結構。
聚餐和運動會用得好，確實能對人際關係有點幫助。 但如果工作量多到誇張、職責範圍模糊不清、反映了問題也沒人改、只有能幹的人默默接下灰色地帶的工作、越是講道理的人越被討厭， 在這種狀態下再增加活動，很可能只是在已經快燒乾的人身上，再加一份下班後的任務。
這不是冷血的說法。 正好相反。
真心重視員工，就得把工作設計成讓人不會倦怠的樣子。
WHO 怎麼看待倦怠（burnout）
在 ICD-11（世界衛生組織的國際疾病分類）裡，WHO 並沒有把倦怠當成疾病本身，而是歸為一種職業現象。 重點是，WHO 沒有把倦怠視為「偷懶」「太嬌氣」「意志力不夠」。
依照 WHO 的說法，倦怠是
因長期、未被妥善處理的職場壓力而產生的一種症候群
主要有三個特徵：
- 精力耗竭、疲憊不堪
- 對工作的心理距離拉大，或對工作產生負面、憤世嫉俗的情緒
- 職業效能感下降
這一點很重要。
倦怠不是某個人的個性變差了。 也不是這個人突然變得不認真了。
它是職場壓力沒有被管理好，精力、投入感與效能感被一點一點磨掉之後的狀態。
所以，面對有倦怠跡象的人，如果只回
- 正面一點
- 多用點心
- 你是主管耶
- 麻煩好好接電話
- 大家要同心協力
- 我們喝一杯聊聊吧
那就太膚淺了。
該看的不是態度，而是這種態度出現之前，到底有什麼長期累積著。
把倦怠的三個要素翻成職場上的話
1. 精力耗竭
這可不只是「好累」而已。
- 一早起床就覺得沉重
- 休息了也恢復不過來
- 連一個小問題都會讓人心力交瘁
- 光是看到聊天軟體就很痛苦
- 電話一響就煩
- 假日腦中還是掛著工作
- 對一點小小的提醒就特別火大
大概就是這個樣子。
這時還對他說「多用點心」，就像對一輛沒油的車說「再多踩一點油門」。
2. 心理距離與憤世嫉俗
這一點在職場上最常被誤解。
倦怠加深以後，人會開始把心從工作中抽離。
- 我不管了
- 你們愛怎麼弄就怎麼弄
- 反正說了也沒用
- 又是精神喊話那一套
- 好好好，你們加油
- 認真做只是吃虧
- 為什麼只有我被榨乾
這類話會越來越多。
從旁人眼裡看來，這個人就是
- 態度差
- 冷冰冰
- 不配合
- 個性變尖銳了
- 不接電話
但實際上，很可能是再這樣認真投入下去自己就要垮了，所以內心主動拉開了距離。
心理距離不是單純的心情不好。 它是一種防衛反應。
3. 職業效能感下降
指的是
「我在工作上能做出有意義的成果」
這種感覺在往下掉。
- 做了也沒意義
- 反正只有責任會砸到我頭上
- 改善了也沒人給評價
- 做對了還是被罵
- 不知道什麼才是正確答案
- 也許是我自己有問題
- 以後做最低限度就好
就是這樣。
走到這一步就危險了。
精力已經被磨掉。 心也開始抽離。 現在連對自己工作能力的信任也在往下掉。
在這種狀態下有人提離職，周圍的人會說「怎麼突然就辭職了」。 但對本人來說，一點也不突然。
他早就燒了很久了。
「多辦聚餐」「辦公司運動會」為什麼對不上號
一談到防止離職，總會有人提出這樣的點子：
- 多辦幾次聚餐
- 辦個公司運動會
- 恢復員工旅遊
- 增加年輕人之間的交流
- 舉辦跨部門活動
當然，這些也不是全都不好。
如果是自由參加、氣氛讓人安心、不增加工作負擔、不參加也不會吃虧，而且真的很好玩，那麼對人際關係是有些幫助的。
但那頂多只是遊戲裡的輔助魔法。
倦怠與離職的核心，不在這裡。
舉例來說，一個人快要燒起來，原因是
- 工作量太大
- 職責範圍模糊
- 沒有拍板的人
- 找人商量了，工作也沒有減少
- 灰色地帶的工作總是同一個人在接
- 越講道理越被討厭
- 沒有時間做改善
- 請假了也沒人能代理
- 事後還被翻舊帳追究
那在這種情況下增加聚餐，會怎麼樣？
很可能變成
對已經被工作消耗的人，再加上一場下班後的活動。
公司運動會也是一樣。
「大家一起培養向心力」，這個想法我懂。 但在快要燒起來的人看來，只有一句話：
先別談向心力，請先看看我的工作量和職責範圍。
對正在燃燒的人來說，最先需要的是滅火器。 而不是一場「防火宣導活動」。
用 HSE 的六大職場壓力領域來看，就知道活動型對策的侷限
英國衛生與安全執行局 HSE（負責職場安全的政府機關），在管理與工作相關的壓力時，重視以下六個領域：
Demands：工作要求 工作量、截止日期、被打斷、工作負荷。
Control：自主權 本人能在多大程度上決定自己的工作方式。
Support：支持 來自主管、同事與組織的支持、教育訓練、有沒有可以商量的地方。
Relationships：人際關係 衝突、被追著究責、孤立、騷擾、合作關係。
Role：職責 自己的責任範圍、期待與決策權限是否清楚。
Change：變動 組織調整、方針改變、工作突然變動時，是否有被妥善管理。
放進這六個領域來看，聚餐和公司運動會頂多只碰得到「Relationships：人際關係」的一小部分。
而且，一旦帶有強迫的味道，反而會
- Demands：增加工作以外的負擔
- Control：削減選擇是否參加的自主權
- Relationships：不參加的人被邊緣化
出現反效果。
也就是說，公司活動不是壞東西。 只是，它只對六大職場壓力領域中很小的一部分有效。
所以，把活動當成防止離職的主要策略，是很危險的。
真正該看的是：
- 工作量是不是太大了
- 本人有沒有自主權
- 支持夠不夠
- 有沒有被人際關係消耗
- 職責清不清楚
- 變更是不是被草率地丟下來
為什麼品質保證部門的主管特別容易燃盡
以製造業的品質保證（QA）主管為例，就很容易倦怠。
原因很好懂。
品質保證這個位置，結構上就容易被夾在中間。
- 客戶的要求很重
- 現場嫌你煩
- 出了不良品，責任重大
- 越是說對的話，越被人敬而遠之
- 可是不說的話，就會發生品質事故
- 被要求推動改善
- 但改善所需的時間和人手都不夠
- 電話和諮詢不停地飛過來
- 周圍的人都覺得「品保會處理的」
在這種狀態下，品保主管變得冷淡了。 不接電話了。 反應變得尖銳了。 「我不管了」越來越多。
看到這些，周圍的人就說：
- 態度不好
- 不配合
- 你是主管耶
- 要多帶動周圍的人
- 自我要求要再高一點
但真正該看的，不是這些。
這個人為什麼背著一份讓他無法維持好態度的負荷？
這才是問題所在。
這不是要去修理態度差的人。 而是要去修正那個把人逼到態度變差的結構。
倦怠預警，就是要及早發現這樣的人。
越認真的人，越容易燃盡
燃盡的人，並不是一開始就不認真。
正好相反。
容易燃盡的人，大多是這樣的：
- 能注意到灰色地帶的工作
- 看到有人為難就沒辦法不管
- 責任感強
- 事先就把問題消化掉
- 不等開口就自己處理好
- 去填別人沒注意到的洞
- 想把事情恢復到正確的狀態
- 想靠自己把事情搞定
這樣的人，短期來看對組織很「方便」。
可是，組織要是習慣了這種方便，會怎麼樣？
能幹的人成了緩衝墊。
等到這個人變冷淡、拉開距離、甚至離職之後，大家才說：
「那個人最近變了耶。」
不對。
他沒有變。 他是燃料耗盡了。
找出「快燃盡的人」不是「監控」
這裡需要提醒一下。
一說「找出快燃盡的人」，可能有人會覺得這是
- 監控個人
- 擅自翻看聊天紀錄
- 用出缺勤資料把人判定為「危險人物」
- 人資部門擅自給員工的心理狀態貼標籤
不是這樣的。
找出快燃盡的人，不是監控個人。 它是對工作設計的異常偵測。
要看的不是
- 這個人是不是脆弱
- 有沒有幹勁
- 個性好不好
而是
- 工作是不是偏重在他一個人身上
- 是不是沒有權限卻扛著責任
- 是不是處在反映了也不會改善的狀態
- 是不是長期固定地接手灰色地帶的工作
- 職責是不是一直模糊著沒人處理
- 手上是不是有「他一休息就停擺」的工作
日本厚生勞動省的壓力檢查制度（讓員工透過問卷了解自身壓力狀況的制度），目的同樣是預防心理健康問題。依據 2025 年公布的修正版《勞動安全衛生法》，該制度的強制範圍將擴大到未滿 50 人的工作場所，自令和 10 年（2028 年）4 月 1 日起施行。
放到整個社會來看，
「我們是小公司，不需要做心理健康對策」
這種說法已經行不通了。
不過，不論是壓力檢查還是倦怠預警，都必須以保護隱私為前提。 用途不是盯著個人，而是改善職場環境。
找出「快燃盡的人」的檢查清單
要找出快燃盡的人，把 WHO 的三要素和 HSE 的六領域組合起來看，最容易理解。
A. 個人身上的訊號
| 觀察角度 | 徵兆 | 膚淺的解讀 | 真正該看的 |
|---|---|---|---|
| 精力耗竭 | 回覆變慢、臉上沒有生氣、一點小問題就心累 | 沒幹勁 | 工作量、被打斷、加班、休息不足 |
| 心理距離 | 「我不管了」「你們自己弄」越來越多 | 態度不好 | 是不是形成了「越投入越吃虧」的結構 |
| 憤世嫉俗 | 對精神喊話和改善活動越來越愛挖苦 | 不合群 | 過去是否有過說了也沒改變的經驗 |
| 效能感下降 | 「做了也沒用」越來越多 | 負面 | 有沒有讓成果被肯定的機制 |
| 迴避諮詢 | 躲電話、躲諮詢、躲會議 | 在逃避 | 諮詢本身是不是變成了額外負擔 |
B. 工作上的訊號
| 觀察角度 | 徵兆 | 該看的結構 |
|---|---|---|
| 工作要求 | 總是同一個人在加班 | 工作量、截止日期、打斷的不均 |
| 自主權 | 有責任卻無法做決定 | 權限與責任不相符 |
| 支持 | 遇到困難沒有人可問 | 缺少求助管道、教育訓練資料與代理人 |
| 人際關係 | 指出正確問題的人被討厭 | 把提出問題的人當成壞人的文化 |
| 職責 | 不知道該誰做的任務很多 | 灰色地帶的工作被放著不管 |
| 變動 | 突然的變更不做任何說明就丟下來 | 變更管理與優先順序管理薄弱 |
C. 團隊裡的訊號
- 開會時沒有人說真話
- 諮詢總是集中在特定的人身上
- 「先去問問某某吧」越來越多
- 沒有交接資料
- 沒有話術腳本和作業手冊
- 有一休息就停擺的工作
- 被指出的問題很多，卻定不下負責人
- 「自我要求」「主動性」「認真」這類詞越來越多
- 活動提案不斷冒出來，卻沒有人提工作量
走到這一步，就危險了。
防止離職該做的事
防止離職，不是想辦法拴住人心的對策。
真正該做的，是下面這樣的設計。
1. 讓灰色地帶的工作看得見
把「不屬於任何人，卻總有人在做」的事全部找出來。
- 是誰在接手
- 花了多少時間
- 原本的負責人是誰
- 不做會發生什麼事
- 有沒有可以直接不做的
把這些都整理清楚。
灰色地帶要是一直灰著，認真的人就會把它們全吸走。
2. 劃清責任範圍
不要把「支援」和「責任」混在一起。
例如
- 協助製作資料
- 協助撰寫話術腳本
- 針對推進方式提供建議
- 建立教育訓練的框架
做到這些，都還算是支援。
但如果連
- 進度管理
- 對成果負責
- 最終判斷
- 修正的判斷
- 管理成員的「自我要求」
都被擅自丟過來，那就是在轉嫁責任。
3. 明訂求助管道
「有困難就找人問問」，這種說法太弱。
要事先規定好
- 問什麼
- 問誰
- 什麼時候之前
- 透過什麼管道
- 用什麼粒度
- 自己先想到哪一步
再去求助。
4. 制定「停止清單」
防止離職，先要想的不是做加法，而是做減法。
- 不必要的會議
- 意義不大的報告
- 目的不明的活動
- 沒有負責人的改善活動
- 事後才來的修改
- 依賴個人的口頭教學
- 把工作全丟給能幹的人
把這些停掉。
5. 建立可替代性
做到休息了工作也能照常運作。
要準備好
- 話術腳本
- 作業手冊
- 檢查清單
- 判斷標準
- 範本
- 過往紀錄
- 交接資料
這不是對人冷漠。 這是為了不讓人垮掉的機制。
別問「你還好嗎」，要這樣問
對一個快燃盡的人只問一句「你還好嗎？」，多半得到的是「我沒事」。
因為真正難受的人，連解釋的力氣都沒有了。
要問，就問得更具體。
- 你現在最重的工作是什麼？
- 這個月有沒有可以先停掉的工作？
- 你現在卡在等誰做決定？
- 有沒有明明不是你負責、卻被你接下來的工作？
- 哪些工作是你一休息就會停擺的？
- 有沒有商量過卻沒有任何改變的事？
- 這件事能靠你自己的努力解決，還是權限、人力或規則的問題？
這才是倦怠預警。
不只是問情緒，而是問工作卡在哪裡。
公司內部的活動和公司外的活動是兩回事
這兩種最好分開來看。
公司的聚餐和運動會，如果設計不好，就會變成現職的延伸。
- 有參加的壓力
- 拒絕了很尷尬
- 下班後的時間被綁住
- 有主管在看
- 不能說真心話
- 逃不開工作上的人際關係
這樣一來，別說恢復了，反而成了額外的負擔。
而公司外的活動，意義不同。
公司外的活動，能讓人暫時走出現職的評價標準。
- 自己說的話別人聽得懂
- 能接觸到外部的標準
- 能知道自己的能力在市場上是什麼樣子
- 能從現職封閉的評價中抽身
- 能找回「我還是有用的」那種感覺
- 能連結到轉職、副業、做應用程式、寫文章
這能保護倦怠三要素中的職業效能感。
例如，在目前的工作裡，精力已經耗竭，心理上也拉開了距離。 但如果透過公司外的活動、做應用程式、寫文章、使用 AI、找工作，能夠確認
自己的能力並沒有死掉，
那這件事的分量就很大了。
把自我評價全押在現職上，是很危險的。 在封閉的環境裡得不到肯定，人很容易覺得「是不是我自己有問題」。
可是一旦走到外面，就會明白：
只是現在這個職場的「作業系統」跟我不合，我的能力到了外面是有價值的。
所以，公司外的活動不只是玩樂。 它是效能感的避難所。
「意識派」和「設計派」的差別
意識派一遇到問題，就會說：
- 要多用點心
- 要更主動
- 要更認真
- 要多觀察周圍
- 要多商量
- 要多合作
- 多辦聚餐，大家混熟了就好了
- 用公司運動會來培養向心力
設計派則這樣看：
- 工作量合理嗎
- 責任範圍清楚嗎
- 誰來做判斷
- 有求助管道嗎
- 休息了還能運作嗎
- 灰色地帶的工作是誰在吸收
- 有沒有人沒有權限卻扛著責任
- 有話術腳本、流程、檢查清單嗎
- 要停掉的工作決定了嗎
哪一邊對人更友善？
乍看之下，意識派比較溫暖。 但長遠來看，保護人的是設計派。
因為光靠意識，是防不了倦怠的。
意識只是最後的微調。 不是地基。
地基是工作量、自主權、支持、職責、人際關係和變動管理。
新鮮人招不到、留不住，也是同一個問題
招募新鮮人時也是一樣。
很容易就想說：
「年輕人不來。」 「來了又離職。」 「現在的年輕人啊。」 「要多宣傳公司的魅力。」
但根據日本厚生勞動省公布的數據，令和 4 年（2022 年）3 月畢業的人，就業後 3 年內的離職率，高中畢業新進員工為 37.9%，大學畢業新進員工為 33.8%。
也就是說，新鮮人並不是「招進來就萬事大吉」。 必須以「進公司 3 年內會有相當比例的人離開」為前提，來設計留任機制。
所以，光靠
- 招募宣傳
- 公司活動
- 和前輩交流
- 聚餐
是不夠的。
需要的是這樣的設計：
- 知道公司對自己有什麼要求
- 容易開口商量
- 回饋具體
- 教育訓練不依賴特定的人
- 失敗了也能從中學到東西
- 責任範圍清楚
- 不會每個人說的都不一樣
- 及早發現快燃盡的人
年輕人不是因為沒有公司運動會才離職的。 多數情況下，他們是因為在工作中開始走投無路，才離職的。
Mendoi 醬的結論：活動是輔助魔法，倦怠預警才是防禦魔法
聚餐和公司運動會，不是壞東西。
但它們只是輔助魔法。
真正需要的是
倦怠預警這種防禦魔法。
著了火再去滅，就太晚了。 聽到有人說要離職才去面談，就太晚了。 等態度變差了才去追究，就太晚了。
要在冒煙的時候就察覺。 不要去看誰快燒起來了，而要看是哪種工作設計在燒人。
為此需要的是：
- 讓工作量看得見
- 讓灰色地帶的工作看得見
- 明確責任範圍
- 明確求助管道
- 話術腳本、作業手冊、檢查清單
- 代理人與交接
- 停止清單
- 權限與責任相符
- 在公司外確保效能感
防止離職，不是留住員工的技術。
而是提前拆掉讓員工想離開的結構的技術。
所以，在思考聚餐和公司運動會之前，不妨先問問：
這個職場裡，誰快燒起來了？ 是什麼樣的工作設計在燒他？ 這個火源，能不能用結構而不是意識來撲滅？
不去看這些的離職防範，最後只會淪為一場「防火宣導活動」。
馬上能用的一句話總結
- 防止離職，不是說服要走的人，而是減少讓人想走的結構。
- 聚餐和公司運動會是輔助，不是倦怠對策的核心。
- 倦怠不是個人意志力不夠，而是長期未被妥善處理的職場壓力的結果。
- 在盯著態度差的人之前，先看看他是不是背著讓人無法維持好態度的負荷。
- 越認真的人，越會接手灰色地帶的工作，也越容易燃盡。
- 找出快燃盡的人，不是監控個人，而是偵測工作設計的異常。
- 公司外的活動，能成為守護被現職磨損的效能感的避難所。
- 在提升意識之前，先建立一個不會把人燒盡的結構。
