Kết luận trước
Muốn ngăn nhân viên nghỉ việc, thứ thực sự cần nhìn vào không phải là
- tổ chức thêm tiệc nhậu, liên hoan
- tổ chức hội thao công ty
- làm cho các bạn trẻ thân thiết với nhau
- nói "cứ tâm sự với anh/chị bất cứ lúc nào nhé"
- nói "mọi người phải có ý thức cao hơn"
Những thứ này có cũng không sao. Nhưng đó không phải gốc rễ của vấn đề.
Gốc rễ là thế này:
phát hiện những bất thường về khối lượng công việc, quyền tự quyết, sự hỗ trợ, vai trò và thay đổi trước khi người ta kiệt sức, rồi sửa lại cấu trúc.
Nói cách khác, ngăn người nghỉ việc
không phải là thuyết phục người sắp đi, mà là giảm bớt những cấu trúc khiến người ta muốn đi.
Tiệc nhậu và hội thao công ty nếu dùng khéo thì cũng hỗ trợ được phần nào các mối quan hệ. Nhưng nếu khối lượng việc quá lớn, phạm vi trách nhiệm mập mờ, nhờ giúp cũng chẳng thay đổi gì, những việc ở vùng xám luôn rơi vào đúng một người giỏi, và càng nói điều đúng thì càng bị ghét thì sao? Thêm sự kiện vào hoàn cảnh ấy, rất có thể chỉ là chất thêm việc ngoài giờ lên người đang cháy sẵn.
Đây không phải chuyện lạnh lùng với con người. Ngược lại hoàn toàn.
Nếu thật sự coi trọng con người, thì phải thiết kế công việc sao cho không ai bị kiệt sức.
WHO nhìn nhận burnout thế nào
Trong ICD-11 (bảng phân loại bệnh quốc tế của WHO), burnout không được xếp là một căn bệnh mà là một hiện tượng liên quan đến nghề nghiệp. Điều quan trọng là WHO không coi burnout là lười biếng, õng ẹo hay thiếu ý chí.
Theo WHO, burnout là
một hội chứng được hiểu là kết quả của căng thẳng mạn tính ở nơi làm việc mà không được quản lý thành công
và chủ yếu có ba đặc điểm:
- Cảm giác cạn kiệt năng lượng, mệt lả
- Khoảng cách tinh thần với công việc ngày càng xa, hoặc cảm giác tiêu cực, hoài nghi, chua chát về công việc
- Hiệu quả làm việc giảm sút
Chỗ này quan trọng.
Burnout không phải chuyện tính cách của ai đó trở nên tệ. Cũng không phải chuyện người đó đột nhiên trở nên thiếu nghiêm túc.
Đó là trạng thái khi căng thẳng trong công việc không được quản lý, khiến năng lượng, sự gắn bó và cảm giác mình làm được việc bị bào mòn dần.
Cho nên, với người có dấu hiệu kiệt sức, nếu mình chỉ đáp lại bằng
- hãy tích cực lên
- hãy để tâm hơn nữa
- anh/chị là lãnh đạo mà
- làm ơn nghe điện thoại cho đàng hoàng
- mọi người hãy hợp tác với nhau
- ra tiệc nhậu rồi nói chuyện
thì đó là cách đối phó khá nông cạn.
Thứ cần nhìn không phải là thái độ, mà là cái gì đã âm ỉ kéo dài trước khi thái độ ấy xuất hiện.
Dịch ba yếu tố của burnout sang ngôn ngữ nơi làm việc
1. Cạn kiệt năng lượng
Đây không đơn thuần là "mệt".
- Sáng ra đã thấy người nặng nề
- Nghỉ ngơi rồi vẫn không hồi phục
- Chỉ một câu hỏi nhỏ cũng thấy hao hụt
- Chỉ nhìn vào khung chat cũng thấy nặng nề
- Chuông điện thoại reo thôi đã thấy chán
- Ngày nghỉ mà đầu óc vẫn vương vấn công việc
- Bực bội quá mức vì một lời nhắc nhở nhỏ
Biểu hiện là như thế.
Bảo người này "để tâm hơn đi" chẳng khác gì bảo một chiếc xe hết xăng "đạp ga mạnh hơn đi".
2. Khoảng cách tinh thần và thái độ hoài nghi
Đây là chỗ hay bị hiểu lầm nhất ở nơi làm việc.
Khi burnout nặng lên, người ta bắt đầu rút lòng ra khỏi công việc.
- "Tôi mặc kệ."
- "Các anh chị tự làm đi."
- "Nói cũng vô ích thôi."
- "Lại nữa, lại chuyện tinh thần."
- "Vâng vâng, chúc mọi người cố gắng."
- "Nghiêm túc chỉ thiệt mình."
- "Sao chỉ có mình mình bị hút cạn thế này?"
Những lời như vậy ngày càng nhiều.
Nhìn từ bên ngoài, người đó trông như
- thái độ tệ
- lạnh lùng
- không hợp tác
- tính tình trở nên gắt gỏng
- không nghe điện thoại
Nhưng thực ra, có khi đó là vì nếu dấn thân thêm nữa thì sẽ sụp đổ, nên tâm trí tự giữ khoảng cách.
Khoảng cách tinh thần không chỉ là tâm trạng xấu. Đó là phản ứng tự vệ.
3. Hiệu quả làm việc giảm sút
Đó là cảm giác
"mình đang tạo ra thành quả có ý nghĩa trong công việc"
bị tụt xuống.
- Làm cũng chẳng có ý nghĩa gì
- Dù sao cũng chỉ có trách nhiệm đổ lên đầu mình
- Cải tiến rồi cũng không ai ghi nhận
- Làm đúng vẫn bị mắng
- Không biết đâu mới là đáp án đúng
- Có khi lỗi là ở mình
- Làm ở mức tối thiểu là đủ rồi
Biểu hiện là như thế.
Đến mức này là nguy hiểm.
Năng lượng đã bị bào mòn. Tâm trí đã bắt đầu rời xa. Và đến cả niềm tin vào năng lực làm việc của chính mình cũng tụt dốc.
Nếu người ta nghỉ việc ở trạng thái này, những người xung quanh sẽ nói "sao tự nhiên nghỉ vậy". Nhưng với bản thân người đó, chẳng có gì là đột ngột.
Họ đã cháy từ rất lâu rồi.
Vì sao "tổ chức thêm tiệc nhậu" và "làm hội thao công ty" lại lệch hướng
Hễ nói đến chuyện ngăn nghỉ việc, không hiểu sao lúc nào cũng có những đề xuất như
- tổ chức thêm tiệc nhậu đi
- làm hội thao công ty đi
- khôi phục chuyến du lịch công ty đi
- tăng giao lưu giữa các bạn trẻ đi
- tổ chức sự kiện liên phòng ban đi
Dĩ nhiên không phải thứ nào cũng xấu.
Nếu tham gia tự nguyện, có sự an toàn về mặt tâm lý, không thành gánh nặng công việc, người không tham gia không bị thiệt, và thật sự vui, thì chúng có thể hỗ trợ các mối quan hệ.
Nhưng đó chỉ là phép hỗ trợ như trong game mà thôi.
Gốc rễ của burnout và nghỉ việc không nằm ở đó.
Ví dụ, lý do một người sắp cháy là
- khối lượng công việc quá nhiều
- phạm vi trách nhiệm mập mờ
- không có người ra quyết định
- nhờ giúp mà việc cũng không giảm
- việc vùng xám lúc nào cũng rơi vào cùng một người
- càng nói điều đúng càng bị ghét
- không có thời gian cải tiến
- nghỉ phép cũng không có người thay
- bị truy trách nhiệm sau khi chuyện đã xảy ra
Trong tình trạng này mà tăng thêm tiệc nhậu thì sao?
Rất có thể chỉ là
chất thêm một sự kiện ngoài giờ lên người đang bị công việc bào mòn.
Hội thao công ty cũng vậy.
"Hãy cùng tạo tinh thần đoàn kết": tôi hiểu. Nhưng trong mắt người sắp cháy, điều họ nghe thấy là
"trước chuyện đoàn kết, xin hãy nhìn vào khối lượng việc và phạm vi trách nhiệm của tôi đã."
Người đang cháy trước hết cần bình chữa cháy. Chứ không phải sự kiện tuyên truyền phòng cháy.
Nhìn qua sáu lĩnh vực căng thẳng nghề nghiệp của HSE, sẽ thấy rõ giới hạn của các biện pháp dựa vào sự kiện
HSE của Anh (Health and Safety Executive, cơ quan nhà nước phụ trách an toàn lao động) coi trọng sáu lĩnh vực sau khi quản lý căng thẳng liên quan đến công việc:
Demands (yêu cầu công việc) Khối lượng việc, thời hạn, bị ngắt quãng, tải công việc.
Control (quyền tự quyết) Bản thân được tự quyết cách làm việc đến đâu.
Support (hỗ trợ) Sự hỗ trợ từ cấp trên, đồng nghiệp và tổ chức, đào tạo, nơi để xin tư vấn.
Relationships (quan hệ) Xung đột, bị truy ép, bị cô lập, quấy rối, sự hợp tác.
Role (vai trò) Phạm vi trách nhiệm, kỳ vọng và thẩm quyền ra quyết định của mình có rõ ràng không.
Change (thay đổi) Việc thay đổi tổ chức, đổi phương châm, thay đổi đột ngột trong công việc được quản lý ra sao.
Nhìn qua sáu lĩnh vực này, tiệc nhậu và hội thao công ty cùng lắm chỉ chạm tới một phần của "Relationships (quan hệ)".
Hơn nữa, nếu có cảm giác bị ép buộc thì còn gây ra tác dụng ngược:
- Demands: tăng gánh nặng ngoài công việc
- Control: giảm quyền tự quyết về việc có tham gia hay không
- Relationships: người không tham gia bị lạc lõng
Nghĩa là sự kiện công ty không phải điều xấu. Chỉ có điều, nó chỉ có tác dụng với một phần rất nhỏ trong sáu lĩnh vực căng thẳng nghề nghiệp.
Vì vậy, lấy sự kiện làm chiến lược chính để ngăn nghỉ việc là nguy hiểm.
Thứ thực sự cần nhìn là
- khối lượng việc có quá nhiều không
- người đó có quyền tự quyết không
- sự hỗ trợ có đủ không
- có bị bào mòn bởi các mối quan hệ không
- vai trò có rõ ràng không
- các thay đổi có bị ném xuống một cách cẩu thả không
Vì sao trưởng nhóm đảm bảo chất lượng dễ bị cháy
Lấy ví dụ trưởng nhóm đảm bảo chất lượng (QA) ở một nhà máy sản xuất. Họ rất dễ cháy.
Lý do dễ hiểu.
Đảm bảo chất lượng, về mặt cấu trúc, dễ bị kẹt ở giữa.
- Yêu cầu của khách hàng nặng nề
- Hiện trường thấy phiền phức
- Có lỗi xảy ra thì trách nhiệm rất nặng
- Càng nói điều đúng càng bị người ta né
- Nhưng không nói thì lại xảy ra sự cố chất lượng
- Bị yêu cầu cải tiến
- Nhưng thời gian và nhân lực để cải tiến thì thiếu
- Điện thoại và yêu cầu tư vấn dồn dập
- Ai cũng nghĩ "để bên chất lượng lo"
Trong tình trạng này, trưởng nhóm chất lượng trở nên lạnh lùng. Không nghe điện thoại nữa. Phản ứng trở nên gay gắt. Câu "tôi mặc kệ" ngày càng nhiều.
Thấy vậy, những người xung quanh nói
- thái độ tệ
- không hợp tác
- làm lãnh đạo mà
- phải lôi kéo mọi người nhiều hơn
- phải có ý thức cao hơn
Nhưng điều cần nhìn không phải là chuyện đó.
Vì sao người đó phải gánh một tải nặng đến mức không thể giữ nổi thái độ?
Đó mới là câu hỏi.
Đây không phải chuyện sửa người có thái độ tệ. Đây là chuyện sửa cái cấu trúc đã dồn người ta đến mức thái độ trở nên tệ.
Phát hiện kiệt sức chính là nhận ra sớm những người như vậy.
Người càng nghiêm túc càng dễ cháy
Người kiệt sức không phải là người thiếu nghiêm túc từ đầu.
Ngược lại.
Người dễ cháy thường là kiểu người
- nhận ra những việc ở vùng xám
- không thể bỏ mặc người đang gặp khó khăn
- có tinh thần trách nhiệm
- hấp thụ vấn đề từ trước khi nó xảy ra
- tự xử lý trước khi kịp nói ra
- lấp những lỗ hổng mà người khác không nhận ra
- cố đưa mọi thứ trở lại trạng thái đúng
- cố tự mình giải quyết mọi chuyện
Những người này, về ngắn hạn, rất tiện cho tổ chức.
Nhưng nếu tổ chức cứ dựa dẫm vào sự tiện lợi đó thì sao?
Người giỏi trở thành tấm đệm hấp thụ va đập.
Và chỉ sau khi người đó trở nên lạnh lùng, giữ khoảng cách, hoặc nghỉ việc, mọi người mới nói
"Dạo này người đó thay đổi nhỉ."
Không phải.
Họ không thay đổi. Họ hết nhiên liệu.
Phát hiện người sắp cháy không phải là "giám sát"
Ở đây cần lưu ý.
Nói "phát hiện người sắp cháy", có thể nghe như
- giám sát từng cá nhân
- tự ý đọc nhật ký chat
- dùng dữ liệu chấm công để kết luận ai là người nguy hiểm
- bộ phận nhân sự tự ý dán nhãn tình trạng tinh thần
Không phải vậy.
Phát hiện người sắp cháy không phải là giám sát cá nhân. Đó là phát hiện bất thường trong thiết kế công việc.
Điều cần nhìn không phải là
- người đó có yếu đuối không
- có động lực không
- tính cách có xấu không
mà là
- công việc có bị dồn lệch vào người đó không
- có đang gánh trách nhiệm mà không có thẩm quyền không
- có đang ở tình trạng nhờ giúp cũng không cải thiện không
- có đang liên tục hứng những việc vùng xám không
- vai trò có đang bị bỏ mập mờ không
- có đang nắm giữ công việc sẽ ngừng trệ nếu nghỉ không
Chế độ Stress Check của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản (bảng câu hỏi để người lao động tự kiểm tra mức căng thẳng của mình) cũng nhằm mục đích phòng ngừa các vấn đề sức khỏe tinh thần từ sớm. Theo luật An toàn và Vệ sinh Lao động sửa đổi được ban hành năm 2025, nghĩa vụ này sẽ được mở rộng cho cả nơi làm việc dưới 50 lao động, có hiệu lực từ ngày 1 tháng 4 năm Reiwa thứ 10 (2028).
Xét trên toàn xã hội, cũng không còn có thể nói
"công ty nhỏ nên không cần biện pháp sức khỏe tinh thần"
nữa.
Có điều, dù là Stress Check hay phát hiện kiệt sức, đều phải lấy việc bảo vệ quyền riêng tư làm tiền đề. Cần dùng không phải để theo dõi cá nhân mà là để cải thiện môi trường làm việc.
Danh sách kiểm tra để phát hiện người sắp cháy
Để phát hiện người sắp cháy, kết hợp ba yếu tố của WHO với sáu lĩnh vực của HSE sẽ dễ hiểu nhất.
A. Dấu hiệu xuất hiện ở cá nhân
| Góc nhìn | Điềm báo | Cách diễn giải nông cạn | Điều thực sự cần nhìn |
|---|---|---|---|
| Cạn kiệt năng lượng | Trả lời chậm, mặt thiếu sức sống, hao hụt vì câu hỏi nhỏ | Thiếu động lực | Khối lượng việc, bị ngắt quãng, làm thêm giờ, thiếu nghỉ ngơi |
| Khoảng cách tinh thần | "Tôi mặc kệ", "tự làm đi" tăng lên | Thái độ tệ | Có cấu trúc khiến càng dấn thân càng thiệt không |
| Hoài nghi | Châm biếm các bài nói về ý thức và hoạt động cải tiến tăng lên | Không biết hợp tác | Trước đây từng nói mà không có gì thay đổi chăng |
| Hiệu quả giảm sút | "Làm cũng vô ích" tăng lên | Tiêu cực | Có cấu trúc ghi nhận thành quả không |
| Né tránh nhờ giúp | Tránh điện thoại, tư vấn, họp hành | Đang trốn tránh | Việc nhờ giúp có trở thành gánh nặng thêm không |
B. Dấu hiệu xuất hiện ở công việc
| Góc nhìn | Điềm báo | Cấu trúc cần xem xét |
|---|---|---|
| Yêu cầu công việc | Lúc nào cũng cùng một người làm thêm giờ | Mất cân đối về khối lượng việc, thời hạn, ngắt quãng |
| Quyền tự quyết | Có trách nhiệm nhưng không được quyết định | Thẩm quyền và trách nhiệm không khớp nhau |
| Hỗ trợ | Gặp khó khăn không có ai để hỏi | Thiếu kênh tư vấn, tài liệu đào tạo, người thay thế |
| Quan hệ | Người chỉ ra điều đúng bị ghét | Văn hóa biến người nêu vấn đề thành kẻ xấu |
| Vai trò | Nhiều việc không biết của ai | Công việc vùng xám bị bỏ mặc |
| Thay đổi | Thay đổi đột ngột được ném xuống mà không giải thích | Quản lý thay đổi và quản lý thứ tự ưu tiên yếu kém |
C. Dấu hiệu xuất hiện ở nhóm
- Trong cuộc họp không ai nói thật lòng
- Việc nhờ giúp luôn dồn vào một người nhất định
- "Cứ hỏi anh/chị ○○ trước đã" ngày càng nhiều
- Không có tài liệu bàn giao
- Không có kịch bản hay sổ tay quy trình
- Có công việc ngừng trệ khi có người nghỉ
- Chỉ ra nhiều vấn đề nhưng không xác định người chịu trách nhiệm
- Các từ như "ý thức", "chủ động", "nghiêm túc" ngày càng nhiều
- Có đề xuất tổ chức sự kiện, nhưng không ai nhắc đến khối lượng công việc
Đến mức này là nguy hiểm.
Những việc thực sự cần làm để ngăn nghỉ việc
Ngăn nghỉ việc không phải là biện pháp níu giữ tình cảm.
Việc cần làm thực sự là thiết kế như sau.
1. Làm cho công việc vùng xám hiện ra rõ ràng
Liệt kê ra những việc "không phải của ai, nhưng luôn có người làm".
- Ai đang nhận
- Tốn bao nhiêu thời gian
- Người chịu trách nhiệm thực sự là ai
- Không làm thì sẽ xảy ra chuyện gì
- Có việc nào bỏ được không
Hãy sắp xếp lại các điều này.
Nếu cứ để vùng xám là vùng xám, thì người nghiêm túc sẽ hút hết vào mình.
2. Phân định phạm vi trách nhiệm
Đừng trộn lẫn "hỗ trợ" với "trách nhiệm".
Ví dụ,
- hỗ trợ soạn tài liệu
- hỗ trợ viết kịch bản
- góp ý về cách triển khai
- xây dựng khuôn mẫu đào tạo
đến đây vẫn là hỗ trợ.
Nhưng nếu cả
- quản lý tiến độ
- chịu trách nhiệm về kết quả
- quyết định cuối cùng
- quyết định sửa đổi
- quản lý "ý thức" của các thành viên
cũng tự động bay tới, thì đó là đẩy trách nhiệm.
3. Xác định đường dây nhờ giúp
"Gặp khó thì cứ hỏi ai đó" là quá yếu.
Hãy quy định
- hỏi về cái gì
- hỏi ai
- trước khi nào
- qua kênh nào
- ở mức chi tiết nào
- tự suy nghĩ đến đâu trước đã
rồi mới đi nhờ giúp.
4. Lập danh sách STOP
Trong việc ngăn nghỉ việc, trước khi thêm biện pháp, cần có biện pháp dừng làm một số việc.
- Cuộc họp không cần thiết
- Báo cáo ít ý nghĩa
- Sự kiện không rõ mục đích
- Hoạt động cải tiến không có người chịu trách nhiệm
- Sửa đổi sau khi sự việc đã rồi
- Đào tạo truyền miệng phụ thuộc vào cá nhân
- Ném hết cho người giỏi
Hãy dừng những việc này.
5. Tạo khả năng thay thế được
Làm sao để dù có người nghỉ, công việc vẫn chạy.
Hãy xây dựng
- kịch bản
- sổ tay quy trình
- danh sách kiểm tra
- tiêu chí phán đoán
- biểu mẫu
- nhật ký trước đây
- tài liệu bàn giao
Đây không phải là lạnh lùng với con người. Đây là cơ chế để con người không bị gục ngã.
Đừng hỏi "bạn ổn chứ?", hãy hỏi thế này
Nếu chỉ hỏi người sắp cháy "bạn ổn chứ?", phần lớn sẽ nhận được câu trả lời "em ổn ạ".
Bởi vì người càng thực sự mệt mỏi thì càng không còn sức để giải thích.
Nếu hỏi, hãy hỏi cụ thể hơn.
- Hiện giờ công việc nặng nhất với bạn là gì?
- Tháng này có việc nào dừng lại được không?
- Bạn đang bị kẹt vì chờ quyết định của ai?
- Có việc nào vốn không thuộc phần bạn nhưng bạn đang nhận không?
- Việc nào sẽ ngừng trệ nếu bạn nghỉ?
- Có chuyện nào bạn đã nhờ giúp mà vẫn không thay đổi không?
- Việc này có giải quyết được bằng nỗ lực của bạn không, hay là vấn đề về thẩm quyền, nhân lực, quy định?
Đây mới là phát hiện kiệt sức.
Không chỉ hỏi về cảm xúc, mà hỏi xem công việc đang tắc ở đâu.
Sự kiện của công ty và sự kiện bên ngoài là hai chuyện khác nhau
Chỗ này nên tách ra.
Tiệc nhậu và hội thao của công ty, nếu không được thiết kế tốt, sẽ thành sự kéo dài của công việc hiện tại.
- Có áp lực phải tham gia
- Từ chối thì ngượng
- Thời gian ngoài giờ bị trói buộc
- Có ánh mắt của cấp trên
- Không nói được thật lòng
- Không thoát được các mối quan hệ công việc
Như vậy thì đừng nói là hồi phục, ngược lại còn thêm gánh nặng.
Còn sự kiện bên ngoài thì có ý nghĩa khác.
Sự kiện bên ngoài giúp ta thoát khỏi, dù chỉ một lúc, thước đo đánh giá của công việc hiện tại.
- Câu chuyện của mình được người ta hiểu
- Được tiếp xúc với tiêu chuẩn bên ngoài
- Biết được năng lực của mình được nhìn nhận thế nào trên thị trường
- Giữ được khoảng cách với sự đánh giá khép kín của công việc hiện tại
- Lấy lại cảm giác "mình vẫn còn dùng được"
- Có thể nối sang chuyện chuyển việc, làm thêm, ứng dụng, bài viết
Trong ba yếu tố của burnout, điều này đặc biệt bảo vệ hiệu quả làm việc.
Ví dụ, ở công việc hiện tại năng lượng đã cạn và đã có khoảng cách tinh thần. Nhưng nếu qua sự kiện bên ngoài, ứng dụng, bài viết, việc dùng AI hay việc tìm việc mới mà bạn xác nhận được rằng
năng lực của mình chưa chết,
thì điều đó rất có ý nghĩa.
Giao toàn bộ việc tự đánh giá cho công việc hiện tại là nguy hiểm. Ở một môi trường khép kín mà không được ghi nhận, ta dễ nghĩ "hay là lỗi ở mình".
Nhưng khi bước ra ngoài, ta sẽ hiểu:
chỉ là "hệ điều hành" của công việc hiện tại không hợp với mình, còn năng lực của mình có giá trị ở bên ngoài.
Vì vậy, sự kiện bên ngoài không chỉ là giải trí. Đó là nơi trú ẩn cho cảm giác mình làm được việc.
Khác biệt giữa "đội ý thức" và "đội thiết kế"
Đội ý thức, khi có vấn đề thì nói
- hãy để tâm hơn
- hãy chủ động hơn
- hãy nghiêm túc hơn
- hãy nhìn xung quanh nhiều hơn
- hãy trao đổi nhiều hơn
- hãy hợp tác nhiều hơn
- tăng tiệc nhậu lên cho thân nhau
- tạo tinh thần đoàn kết bằng hội thao công ty
Đội thiết kế thì nhìn như thế này
- Khối lượng việc có hợp lý không
- Phạm vi trách nhiệm có rõ không
- Ai là người phán đoán
- Có đường dây nhờ giúp không
- Nghỉ thì công việc có chạy được không
- Ai đang hấp thụ công việc vùng xám
- Có ai gánh trách nhiệm mà không có thẩm quyền không
- Có kịch bản, quy trình, danh sách kiểm tra không
- Đã quyết định bỏ việc nào chưa
Bên nào tử tế với con người hơn?
Thoạt nhìn, đội ý thức có vẻ ấm áp hơn. Nhưng về lâu dài, bảo vệ được con người là đội thiết kế.
Bởi vì chỉ bằng ý thức thì con người không thể ngăn được kiệt sức.
Ý thức là bước tinh chỉnh cuối cùng. Không phải nền móng.
Nền móng là khối lượng việc, quyền tự quyết, sự hỗ trợ, vai trò, quan hệ và quản lý thay đổi.
Chuyện sinh viên mới ra trường không đến và không gắn bó cũng giống vậy
Tuyển người mới ra trường cũng thế.
Ta dễ buột miệng nói
"Người trẻ không chịu đến." "Vào rồi lại nghỉ." "Giới trẻ bây giờ..." "Phải quảng bá sức hấp dẫn của công ty nhiều hơn."
Nhưng theo số liệu Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản công bố, với những người tốt nghiệp tháng 3 năm Reiwa thứ 4 (2022), tỷ lệ nghỉ việc trong vòng 3 năm sau khi đi làm là 37,9% ở nhóm mới tốt nghiệp cấp ba và 33,8% ở nhóm mới tốt nghiệp đại học.
Nghĩa là, người mới ra trường không phải "vào được là xong". Phải thiết kế để giữ chân họ, trên tiền đề là một tỷ lệ khá lớn sẽ nghỉ trong vòng 3 năm sau khi vào công ty.
Vì vậy,
- quảng bá tuyển dụng
- sự kiện công ty
- giao lưu với đàn anh đàn chị
- tiệc nhậu
thôi thì chưa đủ.
Điều cần là một thiết kế trong đó:
- biết mình được kỳ vọng điều gì
- dễ nhờ giúp
- phản hồi cụ thể
- đào tạo không phụ thuộc vào cá nhân
- thất bại vẫn học được
- phạm vi trách nhiệm rõ ràng
- mỗi người không nói một kiểu
- phát hiện sớm người sắp cháy
Người trẻ không nghỉ vì công ty không có hội thao. Đa số các trường hợp, họ nghỉ vì bắt đầu bế tắc ngay trong công việc.
Kết luận của Mendoi-chan: sự kiện là phép hỗ trợ, phát hiện kiệt sức là phép phòng thủ
Tiệc nhậu và hội thao công ty không phải điều xấu.
Nhưng chúng là phép hỗ trợ.
Thứ thực sự cần là
phép phòng thủ mang tên phát hiện kiệt sức.
Cháy rồi mới đi dập là muộn. Nghe nói nghỉ việc rồi mới phỏng vấn là muộn. Thái độ tệ đi rồi mới truy bức là muộn.
Phải nhận ra ngay khi vừa có khói. Đừng nhìn xem ai sắp cháy, mà hãy nhìn thiết kế công việc nào đang thiêu đốt con người.
Để làm được vậy, cần có
- làm cho khối lượng việc hiện rõ
- làm cho công việc vùng xám hiện rõ
- làm rõ phạm vi trách nhiệm
- làm rõ đường dây nhờ giúp
- kịch bản, sổ tay quy trình, danh sách kiểm tra
- người thay thế và bàn giao
- danh sách STOP
- thẩm quyền khớp với trách nhiệm
- bảo đảm cảm giác mình làm được việc ở bên ngoài nơi làm việc
Ngăn nghỉ việc không phải là kỹ thuật giữ chân nhân viên.
Đó là kỹ thuật dẹp trước những cấu trúc khiến nhân viên muốn rời đi.
Vì thế, trước khi nghĩ đến tiệc nhậu hay hội thao công ty, nên hỏi trước:
Ở nơi làm việc này, ai sắp cháy? Thiết kế công việc nào đang thiêu đốt người đó? Có thể dập tắt nguồn lửa đó bằng cấu trúc thay vì bằng ý thức không?
Việc ngăn nghỉ việc mà không nhìn vào điều này rốt cuộc chỉ là một sự kiện tuyên truyền phòng cháy.
Tóm tắt một câu, dùng được ngay
- Ngăn nghỉ việc không phải là thuyết phục người sắp đi, mà là giảm cấu trúc khiến người ta muốn đi.
- Tiệc nhậu và hội thao công ty chỉ là hỗ trợ, không phải gốc rễ của đối phó burnout.
- Burnout không phải do thiếu ý chí, mà là kết quả của căng thẳng mạn tính ở nơi làm việc không được quản lý.
- Trước khi nhìn người có thái độ tệ, hãy xem họ có đang gánh tải khiến họ không thể giữ nổi thái độ không.
- Người càng nghiêm túc càng nhận nhiều việc vùng xám, và càng dễ kiệt sức.
- Phát hiện người sắp cháy không phải là giám sát cá nhân, mà là phát hiện bất thường trong thiết kế công việc.
- Sự kiện bên ngoài có thể là nơi trú ẩn bảo vệ cảm giác mình làm được việc vốn bị bào mòn ở công việc hiện tại.
- Trước khi nâng cao ý thức, hãy xây dựng cấu trúc không làm ai cháy.
