Có một người hay quát tháo.
Xung quanh thì tự biết ý.
"Hôm nay trông sếp bực bực, xin lỗi trước cho chắc." "Chuyện này tốt nhất đừng nhắc bây giờ." "Chọc vào thì phiền lắm, cứ làm theo lời ông ấy đi." "Lát nữa tụi mình tự sửa lại là được."
Thế là ngày hôm đó kết thúc yên ổn.
Hạnh phúc mãi mãi về sau.
... Không phải vậy.
Nhìn riêng khoảnh khắc ấy, việc chiều lòng người khác khá là hợp lý. Người bị quát muốn sống sót qua hôm nay. Cũng không muốn công việc bị đình trệ. Chẳng ai muốn mở cuộc chiến công lý cuối cùng vào 3 giờ chiều thứ Ba hằng tuần.
Nhưng nhìn cả tổ chức thì có thể xảy ra một lỗi khủng khiếp.
Người nổi nóng gây ra chi phí, xung quanh gánh toàn bộ chi phí đó, còn hóa đơn thì không bao giờ đến tay người ấy.
Khi đó, thế giới trong mắt người ấy trông như thế này:
Quát. → Mọi người cuống cuồng chạy việc. → Phản đối ít đi. → Công việc tạm xong. → Mình không bị xử lý. → Niềm tin "không nói mạnh thì không ai chịu động" càng được củng cố.
Công ty không hay biết mình đã thôi quản lý cấp quản lý, và thay vào đó đặt cấp dưới làm "hệ thống quản lý tâm trạng của sếp".
Vậy có thật là "người chiều lòng đang nuôi lớn quấy rối quyền lực" không?
Nói luôn kết luận: không đơn giản như thế.
Người chiều lòng không hẳn là nguyên nhân, mà thường là tấm đệm giảm xóc theo kiểu chiến lược sinh tồn. Vấn đề là tấm đệm đó khiến cái giá của sự bất thường trở nên vô hình ở cấp tổ chức.
Bài này nối thành một mạch từ điều chỉnh cảm xúc cá nhân, xung đột vợ chồng và người yêu, sự im lặng nơi làm việc, quấy rối quyền lực, nghỉ việc cho đến văn hóa tổ chức.
1. Trước hết, có ngăn được "cơn lên đồng" của người khác không?
Trước hết, từ "hisu" trong tiếng Nhật (gốc từ "hysteria", cuồng loạn) không phải là một chẩn đoán. Ở đây nó chỉ cách gọi thông tục cho những cơn bùng nổ cảm xúc như quát tháo, trách móc, đe dọa, lan truyền sự khó chịu ra xung quanh. Cả nam lẫn nữ đều có thể như vậy.
Không thể ngăn hoàn toàn cơn bùng nổ cảm xúc của người khác.
Vì rốt cuộc, người đó phản ứng thế nào là chuyện bên trong họ.
Tuy nhiên, xác suất xảy ra, cường độ và độ dài thì có thể thay đổi.
Chẳng hạn, trong một phân tích tổng hợp năm 2024, các hoạt động "làm giảm mức kích hoạt sinh lý" như hít thở sâu, chánh niệm và thiền đã làm giảm đáng kể cơn giận và tính hung hăng. Đó là kết quả tổng hợp từ 154 nghiên cứu với 10.189 người, mức độ hiệu quả là g = -0.63. Ngược lại, các hoạt động kích hoạt cao kiểu trút giận ra bên ngoài nhìn chung không hiệu quả.
Ngoài ra, trong một thí nghiệm với những người khó điều chỉnh cảm xúc, "validation" (thừa nhận rằng người ta đang cảm thấy như thế) làm giảm hành vi hung hăng sau đó nhiều hơn "invalidation" (phủ nhận trải nghiệm cảm xúc ấy).
Điều quan trọng ở đây là:
thừa nhận cảm xúc và chấp nhận yêu cầu là hai chuyện khác nhau.
"Bực mình cũng phải thôi" là validation.
"Nếu bạn bực thì tôi nhường hết" là đầu hàng.
Trộn hai thứ này vào nhau thì câu chuyện sẽ đi lệch.
Hơn nữa, cũng không thể khẳng định cơn giận là "tính cách nên cả đời không sửa được". Phân tích tổng hợp 34 nghiên cứu với 2.536 người về liệu pháp hành vi biện chứng (một liệu pháp dạy cách điều chỉnh cảm xúc) đã xác nhận cơn giận giảm đáng kể. Trong một phân tích tổng hợp khác từ 207 nghiên cứu, sau can thiệp tâm lý, các đặc điểm nhân cách đo bằng thang đo đã thay đổi trung bình sau 24 tuần, đặc biệt thay đổi lớn ở sự ổn định cảm xúc.
Nói cách khác,
không ai có thể cưỡng ép viết lại nhân cách người khác. Nhưng nếu bản thân họ tham gia thì có khả năng thay đổi.
Đây là điểm khác với quan điểm "thiếu trưởng thành về tinh thần thì văn minh cũng bó tay".
2. Chiều lòng có hiệu quả trong ngắn hạn. Vì vậy mới rắc rối
Lý do lớn nhất khiến thói quen chiều lòng còn tồn tại rất đơn giản.
Vì nó hiệu quả.
Sếp đang giận. → Làm sẵn tài liệu trước. → Cơn giận dừng lại.
Người yêu đang khó chịu. → Đổi lịch hẹn. → Tối đó yên ổn.
Bố mẹ quát tháo. → Không cãi lại, cứ nghe theo. → Bài giảng đạo lý ngắn đi.
Trong ngắn hạn thì tất cả đều "thành công".
Nhưng về lâu dài có thể xảy ra một kiểu học khác.
Ở bên hay nổi giận, trải nghiệm này tích tụ:
"Hễ mình lớn tiếng là xung quanh sẽ điều chỉnh giúp."
Ở bên chiều lòng, trải nghiệm này tích tụ:
"Nói ra mong muốn của mình thì lại rắc rối." "Tự mình điều chỉnh trước khi đối phương nổi bão thì nhanh hơn."
Đến đây thì cả hai bên đều không được cứu.
Bên nổi giận không cần luyện cách tự ổn định cảm xúc mà vẫn dùng người xung quanh như một bộ xử lý bên ngoài.
Bên chiều lòng thì công việc ngày càng nhiều: lúc nào cũng phải vẽ "bản đồ bãi mìn của hôm nay".
Tức là khi chiều lòng trở thành thói quen, trong mối quan hệ hình thành một hệ thống thuê ngoài xử lý cảm xúc.
Tuy vậy cần lưu ý.
Chưa có nghiên cứu nào chứng minh trực tiếp mối quan hệ nhân quả kiểu "vì chiều lòng nên quấy rối quyền lực được củng cố".
Đây là mô hình giải thích kết hợp nguyên lý học tập hành vi nói chung với các nghiên cứu về sự im lặng nơi làm việc và môi trường giám sát lạm dụng được nói tới ở phần sau.
Đổ lỗi cho người đã thuận theo để tránh bị hại rằng "do bạn chiều quá nên mới thế" là hoàn toàn ngược.
3. Chia trách nhiệm: nguyên nhân, cảm xúc, hành vi, hàn gắn
Khi nói về cảm xúc, nhét trách nhiệm vào một cái hộp thì sẽ thành mớ hỗn độn.
Nên chia làm bốn.
Trách nhiệm về nguyên nhân. Thất hứa, xúc phạm, đối xử bất công. Người tạo ra ngòi nổ cho cơn giận có trách nhiệm về hành vi đó.
Quyền sở hữu cảm xúc. Giận dữ, buồn bã, lo âu tự nó là trạng thái bên trong của người đang cảm nhận.
Trách nhiệm về hành vi. Quát tháo, xúc phạm, trút giận lên đồ vật, phớt lờ, nói chuyện bình tĩnh, tạm rời đi. Về nguyên tắc, làm gì sau khi cảm xúc nổi lên là trách nhiệm của người đó.
Trách nhiệm hàn gắn. Nếu vấn đề chung thì hai người cùng sửa. Nhưng "đối phương đang giận nên mình phải làm cho cảm xúc của họ bình thường lại" không phải là cùng hàn gắn.
Ví dụ, mình đã thất hứa.
Đối phương nổi giận. → Mình có trách nhiệm về nguyên nhân của cơn giận.
Đối phương quát tháo và phủ nhận nhân cách mình. → Trách nhiệm về hành vi đó thuộc về đối phương.
Mình xin lỗi và có biện pháp để không tái phạm. → Đó là trách nhiệm hàn gắn của mình.
Đối phương xin lỗi vì đã quát và thay đổi cách nói. → Đó là trách nhiệm hàn gắn của đối phương.
Nếu không tách bạch thế này thì sẽ rơi vào trò chơi trách nhiệm vô hạn:
"Tại em mà anh mới giận. Nên anh làm gì cũng là lỗi của em."
Đó không phải cảm xúc, mà là chuyển giao trách nhiệm.
4. Giữa hai người, "bên nổi giận" và "bên lẩn tránh" đôi khi tạo thành vòng lặp
Ở đây cũng cần một phản chứng.
Bùng nổ cảm xúc không phải lúc nào cũng chỉ là vấn đề nhân cách của một người.
Trong các nghiên cứu về cặp đôi có một kiểu gọi là demand-withdraw (một bên đòi hỏi, một bên rút lui).
Một bên tăng dần sức ép: "Nói chuyện đi" "Thay đổi đi" "Sao anh không hiểu?"
Bên kia thì rút lui: "Thôi bỏ đi" "Giờ anh không muốn nói" "Phiền quá"
Thế là bên đòi hỏi tăng áp lực hơn, bên rút lui trốn xa hơn.
Trong một nghiên cứu nhật ký trong gia đình, việc nam hay nữ là bên đòi hỏi hay bên rút lui không cố định, mà phụ thuộc vào việc ai là người muốn thay đổi về chủ đề đó. Các nghiên cứu quan sát cũng xác nhận chuỗi tác động qua lại: khi sự đòi hỏi của một bên tăng lên thì sự rút lui của bên kia cũng tăng.
Vì vậy mô hình đơn giản "người nổi giận sai 100%, người lẩn tránh sai 0%" cũng không đúng.
Nhưng ở đây ranh giới vẫn như cũ.
Dù tương tác là một phần nguyên nhân, trách nhiệm về hành vi đe dọa cũng không chuyển sang đối phương.
Cùng điều chỉnh không có nghĩa là gánh trọn cảm xúc của người kia.
5. Ở công sở, chiều lòng trở thành "hạ tầng ngầm"
Sang chuyện công sở thì càng thú vị.
Có một quản lý hay quát.
Cấp dưới A không phản đối. Cấp dưới B xác nhận trước sở thích của sếp. Đàn anh lâu năm C an ủi nhân viên mới bị quát sau đó. Tổ trưởng D trước khi mang hồ sơ rắc rối đến cho vị sếp ấy thì "dịch" hết sang cách nói không gây mích lòng.
Kết quả là,
phòng ban vẫn chạy.
Đây chính là cửa vào địa ngục.
Từ phía ban lãnh đạo thì
"Hơi khắt khe nhưng công việc vẫn trôi chảy"
là điều họ nhìn thấy.
Thực tế thì
ma sát do người hay quát tạo ra đang được những người xung quanh mài nhẵn miễn phí.
Cả phòng ban trở thành một bức tường lửa bằng người.
Theo nghiên cứu, abusive supervision (cách cấp trên liên tục hạ thấp, đe dọa cấp dưới) có liên quan đến sự im lặng của cấp dưới, và kiệt quệ cảm xúc là con đường dẫn tới điều đó.
Tức là cấp trên càng có vấn đề thì càng có khả năng tự mình xóa đi những thông tin lẽ ra phải đến được cấp cao hơn.
"Không ai phàn nàn" không chứng minh là an toàn.
Có thể cái giá của việc phàn nàn quá cao.
Theo khảo sát năm tài khóa 2023 của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, 19,3% người lao động cho biết trong 3 năm qua họ từng bị quấy rối quyền lực (power harassment) ở nơi làm việc. Nơi làm việc của những người từng trải qua có nhiều đặc điểm như thiếu giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, mức độ chấp nhận thất bại thấp, thiếu nhân lực, không có quy định phòng chống quấy rối, và thường xuyên có đe dọa, trêu chọc.
Ở đây cũng vậy, không thể giải thích hết chỉ bằng "tính cách của một người".
6. "Nhưng ông ấy giỏi việc mà" dễ trở thành tấm giấy miễn trách cho hành vi gây hấn
Nơi làm việc có một câu thần chú mạnh nhất.
"Nhưng mà ông ấy làm việc giỏi."
Trong một nghiên cứu thực nghiệm năm 2024, với cùng hành vi tương đương abusive supervision, nếu thành tích của cấp trên cao thì người ta ít gắn nhãn ông ta là "abuser" (kẻ lạm dụng) hơn, và dễ diễn giải thành "tough love", tức là một sếp nghiêm khắc nhưng làm vậy vì sự trưởng thành của cấp dưới.
Nghĩa là,
quát tháo. Vẫn ra thành tích. ↓ "Đáng sợ nhưng giỏi" ↓ "Nghiêm khắc là có lý do" ↓ "Có khi chỉ là người trẻ yếu đuối thôi?"
Kiểu diễn giải lại này có thể xảy ra.
Điều này khá nguy hiểm.
Vì con số thành tích dễ dồn về bản thân cấp trên, còn lao động cảm xúc, việc làm lại, sự im lặng và chi phí nghỉ việc mà những người xung quanh phải trả để duy trì thành tích ấy thì dễ bị hạch toán ở sổ khác.
Bản thân sếp được lợi 10 phút.
Năm cấp dưới mỗi người hao mòn 30 phút.
Trong cuộc họp không còn ai nêu ý kiến phản đối.
Báo cáo lỗi chậm lại.
Một người nghỉ việc.
Nhưng trong bảng đánh giá không có mục nào kiểu "đau dạ dày của cấp dưới giảm 3 điểm".
Thế là tối ưu cục bộ trông như tối ưu toàn cục.
Ngoài ra, trong nghiên cứu còn có khái niệm abusive supervision climate (bầu không khí giám sát lạm dụng). Đó là nhận thức chung rằng "ở đội này, bị cấp trên đối xử hung hăng là chuyện bình thường", và nó cũng ảnh hưởng đến kết quả của đội như sự hợp tác và cảm giác tự tin tập thể.
Quấy rối quyền lực tiến hóa từ tính cách của một người thành không khí.
7. Khi người nghỉ việc biến mất trước, công ty tự chọn lọc môi trường của mình
Tiếp theo là chuyện nghỉ việc.
Trong phân tích tổng hợp 27 nghiên cứu năm 2025, trải nghiệm bị bắt nạt nơi làm việc có liên quan đến ý định nghỉ việc tăng lên. Trong các nghiên cứu cắt ngang là OR = 1.30, và trong các nghiên cứu theo dõi dọc cũng xác nhận mối liên hệ với ý định nghỉ việc về sau.
Tuy nhiên, các nghiên cứu này có tính không đồng nhất lớn giữa các nghiên cứu, và "ý định" nghỉ việc không đồng nghĩa với nghỉ việc thật. Không được suy diễn nhân quả quá đà.
Dù vậy vẫn thấy một cơ chế quan trọng đối với tổ chức.
Những người ghét quấy rối. Những người coi trọng ranh giới. Những người có lựa chọn ở bên ngoài.
Những người như vậy có khả năng rời đi trước.
Ngược lại, những người có thể thích nghi bằng cách nghĩ
"Thôi, ông ấy từ xưa đã vậy" "Hôm nào sếp bực thì tránh xa là được" "Bị mắng cũng chẳng để bụng"
thì dễ ở lại hơn.
Sang năm sau, nhân viên mới vào.
Nhân viên mới: "Thế này là bình thường ạ?"
Đàn anh: "Không bình thường, nhưng ở đây thì bình thường."
Hoàn thành.
Công ty vô tình trở thành
một thiết bị đào thải những người ghét hành vi có vấn đề và tuyển chọn những người thích nghi được với hành vi có vấn đề.
Nói vậy chính xác hơn là chỉ nói đơn giản "người quấy rối lây lan nên tăng lên".
Chuẩn mực thay đổi.
Tiêu chuẩn bị lệch.
Những người ở sát ranh giới học được rằng
"Hóa ra làm đến mức này vẫn không sao."
Và mức trung bình của sự bất thường dần dần tăng lên.
8. Vì vậy, một công ty "dễ sống" đối với kẻ quấy rối là có thật
Đến đây ta rút ra một kết luận khá khó chịu.
Nếu công ty được thiết kế như sau:
không tiếp nhận khiếu nại. Không ghi chép. Không xử lý người có thành tích cao. Xung quanh lần nào cũng dọn dẹp hậu quả. Có người nghỉ việc cũng không phân tích nguyên nhân.
thì đối với người quấy rối, đúng là nơi khá dễ sống.
Vì họ không phải trả giá cho cơn giận.
Quát tháo. → Xung quanh chạy việc.
Đe dọa. → Phản đối ít đi.
Có người nghỉ việc. → Được tuyển bổ sung.
Dù trong thoáng chốc họ nghĩ
"Có phải mình là nguyên nhân không?"
thì nếu sau đó hành vi, đánh giá, quyền hạn và đãi ngộ của họ không đổi, vòng phản hồi cũng không khép lại.
Đó là trạng thái buổi họp rút kinh nghiệm đã tổ chức nhưng biên bản và hành động khắc phục đều bằng không.
Nhận ra khác với cải thiện.
Nếu tổ chức bắt đầu đếm những phát ngôn kiểu "có vẻ đã nhận ra" là thành tích cải thiện thì trong đảm bảo chất lượng đó là bị loại ngay lập tức.
Và rồi nhóm chiều lòng lại xuất hiện.
Người xung quanh càng sửa cái thô lỗ của họ mỗi lần, họ càng khó thấy mình gây ra bao nhiêu chi phí cho bên ngoài.
Vì vậy, không phải "người chiều lòng sai".
Cái sai là cách thiết kế tổ chức coi một quản lý cần được chiều lòng là vận hành bình thường, bao gồm cả việc chiều lòng đó.
9. Giải pháp không phải "ai cũng phải mạnh mẽ hơn" mà là trả chi phí về đúng chỗ
Ở nơi làm việc tại Nhật, theo luật và hướng dẫn, quấy rối quyền lực (power harassment) được hiểu là hành vi thỏa mãn đủ cả ba yếu tố: ① lời nói, hành động dựa trên quan hệ ở vị thế ưu thế, ② vượt quá phạm vi cần thiết và thích đáng của công việc, ③ làm tổn hại môi trường làm việc. Chỉ đạo, hướng dẫn công việc thích đáng thì không phải quấy rối quyền lực ngay.
Điều quan trọng không phải "cấm hết việc hướng dẫn nghiêm khắc".
Mà là không đánh giá năng lực quản lý chỉ biết dùng đe dọa mới làm việc trôi chảy là năng lực quản lý.
Phía tổ chức triển khai không cần cầu kỳ.
- Không để cấp trên trực tiếp là đầu mối tiếp nhận tư vấn duy nhất.
- Cho phép ghi lại không phải một lần cảm xúc, mà là ngày giờ, lời nói hành động, tần suất, ảnh hưởng.
- Không để việc tư vấn trở thành lý do bị thiệt thòi.
- Không bù trừ đánh giá hành vi bằng lý do "vì ông ấy ra số liệu".
- Không coi vụ việc đã xong khi người bị hại chuyển bộ phận hoặc nghỉ việc.
- Phản hồi cho quản lý, đặt hạn cải thiện và kiểm tra lại.
- Không để buổi họp đã bắt đầu quát tháo cứ thế được coi là buổi họp tạo ra kết quả.
- Xem theo từng đội về mức độ an toàn khi lên tiếng, sự im lặng và sự lệch trong nghỉ việc.
Mistreatment climate (nhận thức rằng nơi làm việc có chính sách, quy trình và thực tiễn ngăn chặn đối xử tệ) có liên quan đến mức độ phải chịu đối xử tệ, căng thẳng và thái độ công việc. Điều này được xác nhận trong phân tích tổng hợp 35 nghiên cứu với 91.950 người.
Một tổng quan phạm vi năm 2024 cũng tổng hợp rằng tổ chức có psychosocial safety climate (bầu không khí an toàn tâm lý xã hội) càng cao thì càng ít đối xử tệ như bắt nạt, quấy rối, bạo lực và sức khỏe tâm lý có xu hướng tốt hơn.
Tóm lại,
chỉ tăng số người tốt là chưa đủ. Phải làm thành chế độ để hành vi xấu không có lợi.
Đó là thiết kế tổ chức.
Kết luận: "Chiều lòng thì yên ổn" có thể không phải hòa bình mà là che giấu chi phí
Không thể ngăn hoàn toàn cơn giận của người khác.
Nhưng thừa nhận cảm xúc, hạ mức kích hoạt, giữ khoảng cách và cùng điều chỉnh vấn đề thì có thể giảm xác suất leo thang.
Mặt khác, chiều lòng triền miên là chuyện khác.
Đối phương khó chịu. → Mình xử lý hết. → Ngắn hạn thì yên. → Người đó không đổi. → Chỉ có người xung quanh ngày càng giỏi.
Ở gia đình sẽ sinh ra "người phụ trách quản lý cảm xúc của đối phương".
Ở công ty thì "phòng quản lý cảm xúc của sếp" được thành lập một cách phi chính thức.
Mà lại không có ngân sách, nhân sự thì vô hạn.
Và phòng ấy càng giỏi thì sếp có vấn đề càng khó bị phát hiện là vấn đề.
Vì vậy, ranh giới trách nhiệm cứ giữ đơn giản là được.
Quan tâm đến cảm xúc, nhưng không cướp đi trách nhiệm quản lý cảm xúc.
Người tạo ra nguyên nhân của vấn đề thì chịu trách nhiệm về nguyên nhân đó.
Biểu đạt cơn giận thế nào là trách nhiệm của chính người đang giận.
Vấn đề chung thì cùng sửa. Việc dọn dẹp sau khi bị đe dọa không biến thành trách nhiệm chung.
Ở nơi làm việc còn phải tiến thêm một bước.
Không tối ưu tổ chức theo người nổi giận, mà tối ưu thành tổ chức công việc vẫn trôi chảy dù không ai quát tháo.
Một công ty không làm được điều đó không chỉ có ngày trở thành "công ty người ta bỏ đi".
Rắc rối hơn nữa là,
những người không nghỉ lại tạo ra một "chuyện bình thường" mới.
Vấn đề không phải tâm trạng của một người.
Mà là làm gì thì có lợi, và làm gì cũng không có chuyện gì xảy ra.
Con người nhìn vào đó để học.
Văn hóa tổ chức được tạo nên từ lịch sử những hành vi thực sự được cho phép hơn là từ những quy tắc ứng xử dán trên tường.
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Akarui Shokuba Ouendan: Quấy rối quyền lực là gì" (trang hỗ trợ nơi làm việc không quấy rối) https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Khảo sát thực trạng quấy rối tại nơi làm việc", năm tài khóa 2023, công bố năm 2024 https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_40277.html
- Yang, L.-Q. et al. (2014). Workplace mistreatment climate and potential employee and organizational outcomes: a meta-analytic review. Journal of Occupational Health Psychology. PMID: 24885687. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24885687/
- Xu, A. J., Loi, R., & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader-member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly. DOI: 10.1016/j.leaqua.2015.03.002.
- Lount, R. B. Jr., Choi, W., & Tepper, B. J. (2024). “Abuser” or “Tough Love” Boss? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 183, 104339. DOI: 10.1016/j.obhdp.2024.104339.
- Priesemuth, M. et al. (2014). Abusive Supervision Climate: A Multiple-Mediation Model of its Impact on Group Outcomes. Academy of Management Journal, 57(5), 1513-1534. DOI: 10.5465/amj.2011.0237.
- Sun, S. et al. (2025). Workplace bullying and turnover intentions among workers: a systematic review and meta-analysis. BMC Public Health, 25, 2394. PMID: 40618127. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40618127/
- Kjærvik, S. L., & Bushman, B. J. (2024). A meta-analytic review of anger management activities that increase or decrease arousal. Clinical Psychology Review, 109, 102414. PMID: 38518585. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38518585/
- Herr, N. R. et al. (2015). The impact of validation and invalidation on aggression in individuals with emotion regulation difficulties. Personality Disorders, 6(4), 310-314. PMID: 26053230. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26053230/
- Ciesinski, N. K. et al. (2022). The effect of dialectical behavior therapy on anger and aggressive behavior: A systematic review with meta-analysis. Behaviour Research and Therapy, 154, 104122. PMID: 35609374. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35609374/
- Roberts, B. W. et al. (2017). A systematic review of personality trait change through intervention. Psychological Bulletin, 143(2), 117-141. PMID: 28054797. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/28054797/
- Papp, L. M., Kouros, C. D., & Cummings, E. M. (2009). Demand-Withdraw Patterns in Marital Conflict in the Home. Personal Relationships, 16(2), 285-300. PMID: 22102789.
- Baucom, B. R. et al. (2015). The interpersonal process model of demand/withdraw behavior. Journal of Family Psychology, 29(1), 80-90. PMID: 25495639.
- Amoadu et al. (2024). Preventing workplace mistreatment and improving workers' mental health: a scoping review of the impact of psychosocial safety climate. BMC Psychology. PMID: 38589902. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38589902/
