การเอาใจเจ้านายอารมณ์ร้าย กำลังช่วยให้การรังแกในที่ทำงานอยู่ยาวขึ้นหรือเปล่า

มีคนที่ชอบตะคอก

คนรอบตัวก็อ่านบรรยากาศกันเอง

"วันนี้ท่าทางหัวหน้าอารมณ์ไม่ดี ขอโทษไว้ก่อนดีกว่า" "เรื่องนี้อย่าเพิ่งยกขึ้นมาตอนนี้ดีกว่า" "ถ้าไปกวนใจก็จะยุ่งยาก ทำตามที่เขาบอกไปก่อนแล้วกัน" "เดี๋ยวพวกเราค่อยแก้กันเองทีหลังก็ได้"

แล้ววันนั้นก็จบลงอย่างสงบ

และทุกคนก็อยู่กันอย่างมีความสุขตลอดไป

...ไม่ใช่เลย

ถ้ามองแค่ชั่วขณะนั้น การเอาใจก็สมเหตุสมผลทีเดียว คนที่ถูกตะคอกอยากผ่านวันนี้ไปให้ได้ ไม่อยากให้งานสะดุด และไม่มีใครอยากจัดศึกชี้ขาดเพื่อความถูกต้องทุกบ่ายสามโมงวันอังคาร

แต่ถ้ามองทั้งองค์กร อาจเกิดบั๊กใหญ่ได้

คนที่โกรธสร้างต้นทุน คนรอบตัวรับต้นทุนนั้นไปทั้งหมด แต่ใบแจ้งหนี้ไม่เคยไปถึงตัวเขา

เมื่อเป็นแบบนี้ โลกที่เขามองเห็นจะเป็นแบบนี้

ตะคอก → คนรอบตัวรีบขยับ → คนค้านน้อยลง → งานก็เสร็จจนได้ → ตัวเองไม่ถูกลงโทษ → ความเชื่อว่า "ถ้าไม่พูดแรง ๆ คนก็ไม่ขยับ" ยิ่งแข็งแรงขึ้น

บริษัทไม่รู้ตัวเลยว่า แทนที่จะดูแลผู้บริหาร กลับจัดให้ลูกน้องกลายเป็น "ระบบดูแลอารมณ์ของหัวหน้า"

แล้วเรื่องที่ว่า "คนที่เอาใจกำลังเลี้ยงการรังแกจากอำนาจให้โต" นี่จริงไหม

สรุปก่อนเลยคือ ไม่ได้ง่ายขนาดนั้น

คนที่เอาใจมักไม่ใช่สาเหตุ แต่เป็นตัวรองรับแรงกระแทกในฐานะกลยุทธ์เอาตัวรอด ปัญหาคือตัวรองรับนั้นทำให้ต้นทุนของความผิดปกติมองไม่เห็นในระดับองค์กร

บทความนี้จะร้อยเรื่องเดียวกันตั้งแต่การปรับอารมณ์ของแต่ละคน ความขัดแย้งของคู่รักและสามีภรรยา ความเงียบในที่ทำงาน การรังแกจากอำนาจ การลาออก ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กร

1. ก่อนอื่น "อาการอารมณ์พุ่ง" ของคนอื่น ป้องกันได้ไหม

ก่อนอื่น คำว่า "ฮิสึ" ในภาษาญี่ปุ่น (มาจากคำว่า "ฮิสทีเรีย") ไม่ใช่ชื่อโรค ที่นี่ใช้เป็นคำเรียกแบบภาษาพูดสำหรับการระเบิดอารมณ์ เช่น ตะคอก กล่าวโทษ ข่มขู่ หรือแผ่อารมณ์หงุดหงิดไปทั่ว เกิดได้ทั้งกับผู้ชายและผู้หญิง

เราป้องกันการระเบิดอารมณ์ของคนอื่นได้ไม่หมด

เพราะสุดท้ายแล้ว คนคนนั้นจะตอบสนองอย่างไร เป็นเรื่องภายในตัวเขา

แต่ความน่าจะเป็นที่จะเกิด ความรุนแรง และความยาวนาน เปลี่ยนได้

ตัวอย่างเช่น ในการวิเคราะห์อภิมานปี 2024 กิจกรรมที่ "ลดการตื่นตัวทางร่างกาย" เช่น การหายใจลึก ๆ การมีสติ และการนั่งสมาธิ ช่วยลดความโกรธและความก้าวร้าวได้อย่างมีนัยสำคัญ ผลนี้สรุปจากงานวิจัย 154 ชิ้น ผู้เข้าร่วม 10,189 คน ขนาดผลเท่ากับ g = -0.63 ส่วนกิจกรรมที่กระตุ้นร่างกายมากและระบายความโกรธออกไปข้างนอก โดยรวมแล้วไม่ได้ผล

นอกจากนี้ ในการทดลองกับคนที่ปรับอารมณ์ได้ยาก "validation" (การยอมรับว่าเขารู้สึกแบบนั้นจริง ๆ) ช่วยลดพฤติกรรมก้าวร้าวในภายหลังได้มากกว่า "invalidation" (การปฏิเสธประสบการณ์ทางอารมณ์ของเขา)

สิ่งสำคัญตรงนี้คือ

การยอมรับอารมณ์ กับการยอมทำตามข้อเรียกร้อง เป็นคนละเรื่องกัน

"โกรธก็สมควรนะ" คือ validation

"ถ้าคุณโกรธ ฉันยอมให้ทุกอย่าง" คือการยอมแพ้

ถ้าเอาสองอย่างนี้มาปนกัน เรื่องจะเพี้ยนไปหมด

ยิ่งไปกว่านั้น เราก็พูดไม่ได้ว่าความโกรธเป็น "นิสัยที่ไม่มีวันหาย" การวิเคราะห์อภิมานงานวิจัย 34 ชิ้น ผู้เข้าร่วม 2,536 คน เกี่ยวกับ DBT (จิตบำบัดที่สอนวิธีปรับอารมณ์) พบว่าความโกรธลดลงอย่างมีนัยสำคัญ และในการวิเคราะห์อภิมานอีกชิ้นจากงานวิจัย 207 ชิ้น หลังการบำบัดทางจิตใจ คะแนนลักษณะบุคลิกภาพที่วัดด้วยแบบวัดเปลี่ยนไปโดยเฉลี่ยในเวลา 24 สัปดาห์ โดยเฉพาะความมั่นคงทางอารมณ์ที่เปลี่ยนมาก

กล่าวคือ

เราไม่สามารถบังคับเขียนบุคลิกของคนอื่นใหม่ได้ แต่ถ้าตัวเขาเองเข้าร่วม ก็มีโอกาสเปลี่ยน

นี่คือจุดต่างจากเรื่อง "ความขาดวุฒิภาวะทางใจ แก้ด้วยอารยธรรมไม่ได้"

2. การเอาใจได้ผลในระยะสั้น จึงเป็นเรื่องยุ่ง

เหตุผลใหญ่ที่นิสัยเอาใจยังคงอยู่นั้นง่ายมาก

เพราะมันได้ผล

หัวหน้ากำลังโกรธ → เตรียมเอกสารไว้ล่วงหน้า → ความโกรธหยุด

แฟนอารมณ์ไม่ดี → เปลี่ยนแผน → คืนนั้นสงบสุข

พ่อแม่ตะคอก → ไม่เถียง ทำตาม → เทศนาสั้นลง

ในระยะสั้น ทุกอย่างคือ "ความสำเร็จ"

แต่ในระยะยาว อาจเกิดการเรียนรู้อีกแบบหนึ่ง

ฝ่ายที่โกรธจะสะสมประสบการณ์ว่า

"ถ้าพูดแรง คนรอบตัวจะปรับให้"

ฝ่ายที่เอาใจจะสะสมประสบการณ์ว่า

"ถ้าบอกความต้องการของตัวเอง จะยุ่งยาก" "ปรับเองก่อนที่อีกฝ่ายจะพุ่ง เร็วกว่า"

ตรงนี้ไม่มีใครได้รับการช่วยเหลือเลยทั้งสองฝ่าย

ฝ่ายที่โกรธไม่ต้องฝึกจัดการอารมณ์เอง และใช้คนรอบตัวเป็น CPU ภายนอกได้

ฝ่ายที่เอาใจมีงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ คือต้องวาด "แผนที่ทุ่นระเบิดของวันนี้" ตลอดเวลา

เมื่อการเอาใจกลายเป็นเรื่องปกติ ในความสัมพันธ์จะเกิด ระบบจ้างภายนอกให้จัดการอารมณ์

อย่างไรก็ตามต้องระวังไว้

ยังไม่มีงานวิจัยที่พิสูจน์ความเป็นเหตุและผลโดยตรงว่า "เพราะเอาใจ จึงทำให้การรังแกจากอำนาจแข็งแรงขึ้น"

นี่คือแบบจำลองคำอธิบายที่ผสมหลักการเรียนรู้พฤติกรรมทั่วไป กับงานวิจัยเรื่องความเงียบในที่ทำงานและบรรยากาศการบังคับบัญชาแบบทำร้ายที่จะกล่าวถึงต่อไป

การโทษคนที่ยอมตามเพื่อหลบภัยว่า "เพราะคุณตามใจ" เป็นการกลับหัวกลับหางโดยสิ้นเชิง

3. แบ่งความรับผิดชอบ: สาเหตุ อารมณ์ พฤติกรรม การซ่อมแซม

เรื่องอารมณ์จะยุ่งเหยิงถ้าเอาความรับผิดชอบใส่กล่องใบเดียว

แบ่งเป็นสี่ส่วนจะดี

ความรับผิดชอบต่อสาเหตุ ผิดสัญญา ดูถูก ปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม คนที่ก่อชนวนความโกรธมีความรับผิดชอบต่อการกระทำนั้น

ความเป็นเจ้าของอารมณ์ ความโกรธ ความเศร้า ความกังวลเอง เป็นสภาวะภายในของผู้ที่รู้สึกอยู่

ความรับผิดชอบต่อพฤติกรรม ตะคอก ดูถูก ระบายใส่ข้าวของ เมินเฉย บอกอย่างใจเย็น หรือขอแยกตัวไปก่อน หลังอารมณ์เกิดขึ้นแล้วจะทำอะไร โดยหลักเป็นความรับผิดชอบของคนคนนั้น

ความรับผิดชอบต่อการซ่อมแซม ถ้าปัญหาเป็นของร่วมกัน ก็แก้ด้วยกันสองคน แต่ "เขากำลังโกรธ ดังนั้นเราต้องทำให้อารมณ์เขากลับมาปกติ" ไม่ใช่การซ่อมแซมร่วมกัน

ตัวอย่างเช่น เราผิดสัญญา

อีกฝ่ายโกรธ → เรามีส่วนรับผิดชอบต่อสาเหตุของความโกรธ

อีกฝ่ายตะคอกและดูถูกตัวตนเรา → ความรับผิดชอบต่อพฤติกรรมนั้นเป็นของอีกฝ่าย

เราขอโทษและวางมาตรการไม่ให้เกิดซ้ำ → เป็นความรับผิดชอบต่อการซ่อมแซมของเรา

อีกฝ่ายขอโทษที่ตะคอก และเปลี่ยนวิธีพูด → เป็นความรับผิดชอบต่อการซ่อมแซมของอีกฝ่าย

ถ้าไม่แยกแบบนี้ จะกลายเป็นเกมความรับผิดชอบไม่จำกัด

"เพราะเธอ ฉันถึงโกรธ ดังนั้นฉันทำอะไรก็เป็นความผิดของเธอ"

นั่นไม่ใช่อารมณ์ แต่เป็นการโอนความรับผิดชอบ

4. ในความสัมพันธ์ของสองคน "ฝ่ายโกรธ" กับ "ฝ่ายหนี" อาจสร้างวงจรได้ด้วย

ตรงนี้ต้องมีข้อโต้แย้งด้วย

การระเบิดอารมณ์ไม่ได้เป็นปัญหาบุคลิกของคนเดียวเสมอไป

ในงานวิจัยเรื่องคู่รักมีรูปแบบที่เรียกว่า demand-withdraw (ฝ่ายหนึ่งเรียกร้อง อีกฝ่ายถอยหนี)

ฝ่ายหนึ่งเพิ่มการเรียกร้อง "คุยกันหน่อย" "เปลี่ยนหน่อย" "ทำไมไม่เข้าใจ"

อีกฝ่ายถอยหนี "ช่างเถอะ" "ตอนนี้ไม่อยากคุย" "น่ารำคาญ"

แล้วฝ่ายเรียกร้องก็กดดันหนักขึ้น ฝ่ายถอยก็หนีไกลขึ้น

ในงานวิจัยแบบบันทึกประจำวันในครอบครัว ใครเป็นฝ่ายเรียกร้องหรือฝ่ายถอยระหว่างชายกับหญิงไม่ได้ตายตัว สิ่งสำคัญคือใครเป็นคนที่ต้องการให้เปลี่ยนในหัวข้อนั้น งานวิจัยเชิงสังเกตก็ยืนยันห่วงโซ่ที่ส่งผลต่อกัน คือเมื่อการเรียกร้องของฝ่ายหนึ่งเพิ่มขึ้น การถอยของอีกฝ่ายก็เพิ่มตาม

ดังนั้น แบบจำลองง่าย ๆ ว่า "คนโกรธผิด 100% คนหนีผิด 0%" ก็ไม่ถูกเช่นกัน

แต่ตรงนี้เส้นแบ่งก็เหมือนเดิม

ต่อให้ปฏิสัมพันธ์เป็นส่วนหนึ่งของสาเหตุ ความรับผิดชอบต่อพฤติกรรมข่มขู่ก็ไม่ย้ายไปอยู่กับอีกฝ่าย

การปรับร่วมกัน ไม่ได้แปลว่ารับอารมณ์ของอีกฝ่ายมาทั้งหมด

5. ในที่ทำงาน การเอาใจกลายเป็น "โครงสร้างพื้นฐานที่ซ่อนอยู่"

พอมาถึงที่ทำงาน เรื่องก็ยิ่งน่าสนใจ

มีผู้จัดการที่ชอบตะคอก

ลูกน้อง A ไม่เถียง ลูกน้อง B เช็กความชอบของหัวหน้าไว้ก่อน รุ่นพี่อาวุโส C ปลอบน้องใหม่ที่ถูกตะคอกภายหลัง หัวหน้าทีม D ก่อนจะเอาเรื่องปัญหาไปให้หัวหน้าคนนั้น ก็แปลทุกอย่างเป็นถ้อยคำที่ไม่กระทบใจ

ผลคือ

แผนกยังเดินได้

นี่แหละคือประตูสู่นรก

จากมุมของผู้บริหาร

"ค่อนข้างเข้มงวด แต่งานก็เดินอยู่"

ดูเป็นอย่างนั้น

ความจริงคือ

แรงเสียดทานที่คนตะคอกสร้างขึ้น ถูกคนรอบตัวขัดเกลาให้ฟรี ๆ

ทั้งแผนกกลายเป็น ไฟร์วอลล์ที่เป็นมนุษย์ ไปโดยปริยาย

ตามงานวิจัย abusive supervision (การที่ผู้บังคับบัญชาดูถูกหรือข่มขู่ลูกน้องซ้ำ ๆ) เกี่ยวข้องกับความเงียบของลูกน้อง โดยความอ่อนล้าทางอารมณ์เป็นเส้นทางที่นำไปสู่ความเงียบนั้น

กล่าวคือ ยิ่งหัวหน้ามีปัญหา ก็ยิ่งอาจลบข้อมูลที่ควรไปถึงระดับสูงขึ้นไปด้วยตัวเอง

"ไม่มีใครบ่น" ไม่ใช่หลักฐานว่าปลอดภัย

อาจเป็นเพราะต้นทุนของการบ่นสูงเกินไป

จากการสำรวจปีงบประมาณ 2023 ของกระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น ผู้ใช้แรงงาน 19.3% ตอบว่าในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาเคยถูกรังแกจากอำนาจ (power harassment) ที่ที่ทำงาน และที่ทำงานของผู้ที่เคยประสบมักมีลักษณะ เช่น การสื่อสารระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องไม่พอ ความอดทนต่อความผิดพลาดต่ำ คนไม่พอ ไม่มีกฎป้องกันการคุกคาม และมีการขู่หรือล้อเลียนเป็นประจำ

ตรงนี้ก็เช่นกัน อธิบายได้ไม่หมดด้วย "นิสัยของคนคนเดียว"

6. "แต่เขาทำงานเก่ง" มักกลายเป็นใบอนุญาตให้พฤติกรรมก้าวร้าว

ในที่ทำงานมีคาถาที่แรงที่สุดอยู่บทหนึ่ง

"แต่คนนั้นเขาทำงานเก่งนี่"

ในงานวิจัยเชิงทดลองปี 2024 ต่อให้เป็นพฤติกรรมที่เทียบเท่า abusive supervision เหมือนกัน ถ้าผลงานของหัวหน้าสูง คนก็จะติดป้ายว่าเขาเป็น "abuser" (ผู้ทำร้าย) น้อยลง และตีความได้ง่ายขึ้นว่าเป็น "tough love" คือหัวหน้าที่เข้มงวดแต่ทำเพื่อให้ลูกน้องเติบโต

กล่าวคือ

ตะคอก แต่ก็ทำผลงานได้ ↓ "น่ากลัวแต่เก่ง" ↓ "ที่เข้มงวดก็มีเหตุผล" ↓ "หรือว่าเด็กรุ่นใหม่แค่อ่อนแอ"

การตีความใหม่แบบนี้เกิดขึ้นได้

ซึ่งค่อนข้างอันตราย

เพราะตัวเลขผลงานมักไปกองที่ตัวหัวหน้า ขณะที่แรงงานทางอารมณ์ งานที่ต้องทำซ้ำ ความเงียบ และต้นทุนการลาออกที่คนรอบตัวจ่ายเพื่อรักษาผลงานนั้น มักถูกลงบัญชีแยกต่างหาก

ตัวเขาได้เวลาเพิ่ม 10 นาที

ลูกน้อง 5 คนหมดแรงคนละ 30 นาที

ในที่ประชุมไม่มีความเห็นแย้งออกมาอีก

รายงานความผิดพลาดช้าลง

มีคนหนึ่งลาออก

แต่ในแบบประเมินไม่มีช่องแบบ "อาการปวดท้องของลูกน้องลดลง 3 คะแนน"

ผลคือ การเหมาะสมเฉพาะจุดกลับดูเหมือนเหมาะสมทั้งระบบ

ยิ่งไปกว่านั้น ในงานวิจัยมีแนวคิด abusive supervision climate (บรรยากาศการบังคับบัญชาแบบทำร้าย) ซึ่งคือการรับรู้ร่วมกันว่า "ทีมนี้การถูกหัวหน้าปฏิบัติอย่างก้าวร้าวเป็นเรื่องปกติ" และส่งผลต่อผลลัพธ์ของทีม เช่น ความร่วมมือและความรู้สึกว่าทำได้ร่วมกัน

การรังแกจากอำนาจวิวัฒนาการจากบุคลิกของคนคนเดียวไปเป็น บรรยากาศ

7. ถ้าคนที่ลาออกหายไปก่อน บริษัทจะคัดสภาพแวดล้อมของตัวเอง

ตรงนี้เรื่องการลาออกเข้ามา

ในการวิเคราะห์อภิมานปี 2025 จากงานวิจัย 27 ชิ้น ประสบการณ์ถูกกลั่นแกล้งในที่ทำงานสัมพันธ์กับความตั้งใจลาออกที่สูงขึ้น ในงานวิจัยแบบตัดขวางมีค่า OR = 1.30 และในงานวิจัยแบบติดตามไปข้างหน้าก็ยืนยันความสัมพันธ์กับความตั้งใจลาออกในภายหลัง

อย่างไรก็ตาม งานวิจัยเหล่านี้มีความไม่เป็นเนื้อเดียวกันระหว่างงานสูง และ "ความตั้งใจ" ลาออกไม่เท่ากับการลาออกจริง อย่าอ้างเหตุและผลเกินจริง

ถึงอย่างนั้น ก็ยังเห็นกลไกที่สำคัญต่อองค์กร

คนที่เกลียดการคุกคาม คนที่ให้ความสำคัญกับขอบเขตของตัวเอง คนที่มีทางเลือกทำงานข้างนอก

คนเหล่านี้อาจเป็นฝ่ายออกไปก่อน

ในทางกลับกัน คนที่ปรับตัวได้ด้วยความคิดว่า

"เออ คนนั้นเป็นแบบนี้มาตั้งแต่แรกแล้ว" "วันไหนอารมณ์ไม่ดีก็แค่อย่าเข้าใกล้" "โดนดุก็ไม่ใส่ใจ"

มีแนวโน้มจะอยู่ต่อ

แล้วปีถัดมา คนใหม่ก็เข้ามา

คนใหม่: "แบบนี้ปกติเหรอคะ"

รุ่นพี่: "ไม่ปกติหรอก แต่ที่นี่ปกติ"

เป็นอันเสร็จสมบูรณ์

บริษัทกลายเป็น

เครื่องที่ขับไล่คนที่เกลียดพฤติกรรมมีปัญหาออกไป และคัดคนที่ปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมมีปัญหาไว้ โดยไม่ได้ตั้งใจ

นี่แม่นกว่าการพูดง่าย ๆ ว่า "คนที่รังแกติดต่อกันจนเพิ่มขึ้น"

บรรทัดฐานเปลี่ยน

มาตรฐานเลื่อน

คนที่อยู่ใกล้เส้นเขตแดน เรียนรู้ว่า

"ทำถึงขนาดนี้ก็ยังไม่เป็นไรสินะ"

แล้วค่าเฉลี่ยของความผิดปกติก็ค่อย ๆ สูงขึ้น

8. ดังนั้น "บริษัทที่น่าอยู่" สำหรับฝ่ายที่รังแก จึงมีอยู่จริง

มาถึงตรงนี้ จะได้ข้อสรุปที่ค่อนข้างน่าอึดอัด

ถ้าบริษัทออกแบบแบบนี้

ไม่รับเรื่องร้องเรียน ไม่บันทึก ไม่ลงโทษคนผลงานสูง คนรอบตัวตามเก็บกวาดทุกครั้ง มีคนลาออกก็ไม่วิเคราะห์สาเหตุ

สำหรับฝ่ายที่รังแก ก็เป็นที่ที่อยู่สบายจริง ๆ

เพราะเขาไม่ต้องจ่ายต้นทุนของการโกรธ

ตะคอก → คนรอบตัวขยับ

ข่มขู่ → คนค้านน้อยลง

มีคนลาออก → มีคนมาเติม

ต่อให้ชั่วขณะหนึ่งเขาจะคิดว่า

"หรือเราเป็นต้นเหตุ"

แต่ถ้าหลังจากนั้นพฤติกรรม การประเมิน อำนาจ และการปฏิบัติต่อเขาไม่เปลี่ยน วงจรป้อนกลับก็ไม่ปิด

นี่คือสภาพของ การประชุมทบทวนที่จัดแล้ว แต่ไม่มีบันทึกการประชุมและไม่มีมาตรการแก้ไขเลย

การรู้ตัวกับการปรับปรุง เป็นคนละเรื่อง

ถ้าองค์กรเริ่มนับคำพูดแนว "ดูเหมือนจะรู้ตัวแล้ว" เป็นผลงานการปรับปรุง ในงานประกันคุณภาพก็ถือว่าตกทันที

และแล้วคนที่ทำหน้าที่เอาใจก็กลับมาอีกครั้ง

ยิ่งคนรอบตัวชดเชยความหยาบของเขาทุกครั้งเท่าไร เขาก็ยิ่งมองไม่เห็นว่าตัวเองสร้างต้นทุนภายนอกมากแค่ไหน

ดังนั้น ไม่ใช่ว่า "คนที่เอาใจผิด"

ที่ผิดคือการออกแบบองค์กรที่ถือว่าผู้บริหารที่ต้องมีคนเอาใจ ทำงานเป็นปกติ โดยนับรวมการเอาใจเข้าไปด้วย

9. ทางออกไม่ใช่ "ทุกคนต้องแข็งแกร่งขึ้น" แต่คือคืนต้นทุนให้ถูกที่

การรังแกจากอำนาจ (power harassment) ในที่ทำงานของญี่ปุ่น ตามกฎหมายและแนวปฏิบัติ ถูกจัดว่าเป็นสิ่งที่เข้าองค์ประกอบทั้งสามข้อ ได้แก่ ① คำพูดหรือการกระทำที่อาศัยความสัมพันธ์ที่ตนมีอำนาจเหนือกว่า ② เกินขอบเขตที่จำเป็นและเหมาะสมในการทำงาน ③ ทำให้สภาพแวดล้อมการทำงานเสียหาย การสั่งงานและการแนะนำที่เหมาะสมไม่ถือเป็นการรังแกจากอำนาจทันที

สิ่งสำคัญไม่ใช่ "ห้ามการสอนงานที่เข้มงวดทั้งหมด"

แต่คือไม่ประเมินความสามารถในการบริหารที่ขาดการข่มขู่แล้วทำให้งานเดินไม่ได้ว่าเป็นความสามารถในการบริหาร

ฝั่งองค์กรลงมือแบบเรียบ ๆ ก็พอ

• ไม่ให้ช่องทางปรึกษาเป็นแค่หัวหน้าโดยตรงคนเดียว
• ให้บันทึกได้ไม่ใช่แค่อารมณ์ครั้งเดียว แต่เป็นวันเวลา คำพูดและการกระทำ ความถี่ และผลกระทบ
• ไม่ให้การไปปรึกษากลายเป็นเหตุให้เสียเปรียบ
• ไม่นำ "เพราะเขาทำตัวเลขได้" มาหักล้างการประเมินพฤติกรรม
• ไม่ปิดเรื่องเมื่อผู้เสียหายย้ายหรือลาออก
• ให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้บริหาร พร้อมกำหนดเวลาปรับปรุงและตรวจซ้ำ
• ไม่ปล่อยให้การประชุมที่เริ่มมีการตะคอก ดำเนินต่อเสมือนเป็นที่สร้างผลงาน
• ดูเป็นรายทีมถึงความปลอดภัยในการพูด ความเงียบ และความเอียงของการลาออก

mistreatment climate (การรับรู้ว่าที่ทำงานมีนโยบาย ขั้นตอน และแนวปฏิบัติที่ยับยั้งการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสม) สัมพันธ์กับการได้รับการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสม ความเครียด และทัศนคติต่องาน ซึ่งยืนยันในการวิเคราะห์อภิมานงานวิจัย 35 ชิ้น ผู้เข้าร่วม 91,950 คน

ส่วนการทบทวนขอบเขตปี 2024 ก็สรุปว่า องค์กรที่มี psychosocial safety climate (บรรยากาศความปลอดภัยทางจิตสังคม) สูง มีแนวโน้มว่าการปฏิบัติที่ไม่เหมาะสม เช่น การกลั่นแกล้ง การคุกคาม และความรุนแรง น้อยลง และสุขภาพจิตดีกว่า

สรุปคือ

แค่เพิ่มคนดีไม่พอ ต้องทำระบบให้พฤติกรรมไม่ดีไม่ได้ประโยชน์

นี่คือการออกแบบองค์กร

สรุป: "เอาใจแล้วสงบ" อาจไม่ใช่สันติภาพ แต่เป็นการซ่อนต้นทุน

เราป้องกันความโกรธของคนอื่นได้ไม่หมด

แต่การยอมรับอารมณ์ ลดการตื่นตัว รักษาระยะห่าง และปรับปัญหาร่วมกัน ช่วยลดโอกาสที่เรื่องจะบานปลายได้

ในทางกลับกัน การเอาใจเรื้อรังเป็นอีกเรื่องหนึ่ง

อีกฝ่ายอารมณ์ไม่ดี → เราจัดการให้ทั้งหมด → ระยะสั้นสงบ → ตัวเขาไม่เปลี่ยน → มีแต่คนรอบตัวที่เก่งขึ้น

ในครอบครัวจะเกิด "ผู้รับผิดชอบดูแลอารมณ์ของอีกฝ่าย"

ในบริษัท "แผนกดูแลอารมณ์ของหัวหน้า" ก็ตั้งขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ

แถมงบเป็นศูนย์ แต่จำนวนคนไม่จำกัด

และยิ่งแผนกนั้นเก่งเท่าไร หัวหน้าที่มีปัญหาก็ยิ่งตรวจพบได้ยากว่าเป็นปัญหา

ดังนั้นเส้นแบ่งความรับผิดชอบง่าย ๆ ก็พอ

ใส่ใจอารมณ์ แต่ไม่แย่งความรับผิดชอบในการจัดการอารมณ์

คนที่สร้างสาเหตุของปัญหา ต้องรับผิดชอบต่อสาเหตุนั้น

จะแสดงความโกรธอย่างไร คนที่กำลังโกรธเป็นผู้รับผิดชอบ

ปัญหาร่วมกันก็แก้ร่วมกัน แต่การเก็บกวาดหลังการข่มขู่ ไม่ใช่ความรับผิดชอบร่วม

ในที่ทำงานต้องก้าวไปอีกขั้น

ไม่ใช่ปรับองค์กรให้เหมาะกับคนที่โกรธ แต่ปรับให้เป็นองค์กรที่งานเดินได้แม้ไม่มีใครตะคอก

บริษัทที่ทำไม่ได้ ไม่ได้จะกลายเป็นแค่ "บริษัทที่คนลาออก" สักวันหนึ่ง

ที่ยุ่งยากกว่านั้นคือ

คนที่ไม่ได้ลาออก จะสร้าง "ความปกติ" ใหม่ขึ้นมา

ปัญหาไม่ใช่อารมณ์ของคนคนเดียว

แต่คือทำอะไรแล้วได้ประโยชน์ และทำอะไรแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น

คนเรียนรู้จากการมองสิ่งนั้น

วัฒนธรรมองค์กรสร้างจาก ประวัติของพฤติกรรมที่ได้รับอนุญาตจริง ๆ มากกว่าแนวปฏิบัติที่ติดบนผนัง

เอกสารอ้างอิง

• กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น "Akarui Shokuba Ouendan: การรังแกจากอำนาจคืออะไร" (เว็บไซต์สนับสนุนที่ทำงานปลอดการคุกคาม) https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/
• กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น "การสำรวจสถานการณ์จริงเกี่ยวกับการคุกคามในที่ทำงาน" ปีงบประมาณ 2023 เผยแพร่ปี 2024 https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_40277.html
• Yang, L.-Q. et al. (2014). Workplace mistreatment climate and potential employee and organizational outcomes: a meta-analytic review. Journal of Occupational Health Psychology. PMID: 24885687. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24885687/
• Xu, A. J., Loi, R., & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader-member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly. DOI: 10.1016/j.leaqua.2015.03.002.
• Lount, R. B. Jr., Choi, W., & Tepper, B. J. (2024). “Abuser” or “Tough Love” Boss? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 183, 104339. DOI: 10.1016/j.obhdp.2024.104339.
• Priesemuth, M. et al. (2014). Abusive Supervision Climate: A Multiple-Mediation Model of its Impact on Group Outcomes. Academy of Management Journal, 57(5), 1513-1534. DOI: 10.5465/amj.2011.0237.
• Sun, S. et al. (2025). Workplace bullying and turnover intentions among workers: a systematic review and meta-analysis. BMC Public Health, 25, 2394. PMID: 40618127. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40618127/
• Kjærvik, S. L., & Bushman, B. J. (2024). A meta-analytic review of anger management activities that increase or decrease arousal. Clinical Psychology Review, 109, 102414. PMID: 38518585. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38518585/
• Herr, N. R. et al. (2015). The impact of validation and invalidation on aggression in individuals with emotion regulation difficulties. Personality Disorders, 6(4), 310-314. PMID: 26053230. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26053230/
• Ciesinski, N. K. et al. (2022). The effect of dialectical behavior therapy on anger and aggressive behavior: A systematic review with meta-analysis. Behaviour Research and Therapy, 154, 104122. PMID: 35609374. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35609374/
• Roberts, B. W. et al. (2017). A systematic review of personality trait change through intervention. Psychological Bulletin, 143(2), 117-141. PMID: 28054797. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/28054797/
• Papp, L. M., Kouros, C. D., & Cummings, E. M. (2009). Demand-Withdraw Patterns in Marital Conflict in the Home. Personal Relationships, 16(2), 285-300. PMID: 22102789.
• Baucom, B. R. et al. (2015). The interpersonal process model of demand/withdraw behavior. Journal of Family Psychology, 29(1), 80-90. PMID: 25495639.
• Amoadu et al. (2024). Preventing workplace mistreatment and improving workers' mental health: a scoping review of the impact of psychosocial safety climate. BMC Psychology. PMID: 38589902. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38589902/