Il y a quelqu'un qui hurle.
Autour de lui, tout le monde sent l'ambiance.
« Il a l'air de mauvais poil aujourd'hui, mieux vaut s'excuser d'avance. » « Ce sujet, il vaut mieux ne pas le sortir maintenant. » « Si on le provoque, ça va être pénible, faisons comme il dit. » « On corrigera ça nous-mêmes plus tard. »
Et la journée se termine dans le calme.
Et ils vécurent heureux.
… Pas du tout.
Vue sur l'instant, cette façon de ménager l'humeur de l'autre est tout à fait rationnelle. Celui qui se fait hurler dessus veut survivre à la journée. Il ne veut pas non plus bloquer le travail. Personne n'a envie d'organiser la grande bataille de la justice tous les mardis à 15 heures.
Mais à l'échelle de l'organisation entière, un énorme bug peut apparaître.
Celui qui s'énerve crée un coût, l'entourage récupère tout ce coût, et la facture n'arrive jamais à la personne concernée.
Du point de vue de l'intéressé, le monde se met alors à ressembler à ceci :
Il hurle. → Les autres s'activent en vitesse. → Les objections se raréfient. → Le travail est fait, tant bien que mal. → Lui n'est pas sanctionné. → La conviction « si je ne parle pas fort, ça ne bouge pas » se renforce encore.
Sans s'en rendre compte, l'entreprise cesse de gérer ses cadres et place à la place ses subordonnés comme « système de gestion de l'humeur du chef ».
Est-ce donc vrai que « ceux qui ménagent l'humeur font prospérer le harcèlement » ?
Pour le dire d'emblée, ce n'est pas si simple.
Ceux qui ménagent l'humeur ne sont pas tant la cause qu'un tampon, souvent adopté comme stratégie de survie. Le problème, c'est que ce tampon rend le coût de l'anomalie invisible à l'échelle de l'organisation.
Dans cet article, nous relions en une seule ligne la régulation des émotions individuelles, les conflits de couple, le silence au travail, le harcèlement, les démissions et la culture d'entreprise.
1. D'abord, peut-on empêcher les « crises de nerfs » des autres ?
D'abord, le mot japonais « hisu » (de « hystérie ») n'est pas un diagnostic. Ici, il désigne familièrement des explosions émotionnelles : hurler, accuser, intimider, répandre sa mauvaise humeur autour de soi. Cela peut arriver aussi bien aux hommes qu'aux femmes.
On ne peut pas empêcher complètement l'explosion émotionnelle d'autrui.
Car, au bout du compte, la manière dont la personne réagit se joue à l'intérieur d'elle.
En revanche, on peut modifier la probabilité, l'intensité et la durée de ces explosions.
Par exemple, dans une méta-analyse de 2024, les activités qui « font baisser l'activation physiologique », comme la respiration profonde, la pleine conscience ou la méditation, ont nettement réduit la colère et l'agressivité. Cette synthèse portait sur 154 études et 10 189 personnes, avec une taille d'effet de g = -0.63. En revanche, les activités à forte activation, qui consistent à décharger sa colère vers l'extérieur, ne se sont pas révélées efficaces dans l'ensemble.
Par ailleurs, dans une expérience auprès de personnes qui ont du mal à réguler leurs émotions, la « validation » (reconnaître que la personne ressent bien ce qu'elle ressent) a réduit les comportements agressifs ultérieurs davantage que l'« invalidation » (nier ce qu'elle éprouve).
Le point important ici :
reconnaître une émotion et céder à une exigence, ce n'est pas la même chose.
« Je comprends que ça t'ait mis en colère » est de la validation.
« Si tu es en colère, je te cède tout » est une capitulation.
Mélanger les deux fait dérailler la discussion.
De plus, on ne peut pas non plus dire que la colère est une question de caractère qui ne se soignerait jamais. Une méta-analyse de 34 études et 2 536 personnes sur la thérapie comportementale dialectique (une thérapie qui apprend à réguler ses émotions) a confirmé une baisse significative de la colère elle-même. Dans une autre méta-analyse de 207 études, les traits de personnalité mesurés par des échelles ont changé en moyenne en 24 semaines après une intervention psychologique, avec un changement particulièrement marqué de la stabilité émotionnelle.
Autrement dit,
personne ne peut réécrire de force la personnalité d'autrui. Mais si l'intéressé participe, un changement est possible.
C'est ce qui distingue ce propos de l'idée que « le manque de maturité émotionnelle est insoluble par la civilisation ».
2. Ménager l'humeur marche à court terme. C'est pour ça que c'est un problème
La raison principale pour laquelle cette habitude persiste est simple.
Elle marche.
Le chef est en colère. → On prépare le dossier à l'avance. → La colère s'arrête.
Le ou la partenaire est de mauvaise humeur. → On change ses plans. → La soirée est paisible.
Le parent crie. → On obéit sans répliquer. → Le sermon est plus court.
À court terme, tout cela est un « succès ».
À long terme, en revanche, un autre apprentissage peut se produire.
Chez celui qui s'énerve, s'accumule l'expérience suivante :
« Quand je hausse le ton, les autres s'arrangent pour moi. »
Chez celui qui ménage, s'accumule celle-ci :
« Si j'exprime ce que je veux, ça devient compliqué. » « Mieux vaut m'adapter avant qu'il explose. »
Et là, personne n'est sauvé.
Celui qui s'énerve utilise son entourage comme un processeur externe, sans jamais s'entraîner à calmer ses émotions lui-même.
Celui qui ménage voit grossir une tâche permanente : dessiner chaque jour la « carte des mines du jour ».
Quand ménager l'humeur devient une habitude, il se forme donc dans la relation un système d'externalisation du traitement des émotions.
Une précision s'impose pourtant.
Aucune étude n'a démontré directement que « ménager l'humeur a renforcé le harcèlement ».
Il s'agit d'un modèle explicatif qui combine les principes généraux de l'apprentissage par le comportement et les recherches, évoquées plus loin, sur le silence au travail et le climat de supervision abusive.
Reprocher à quelqu'un qui s'est adapté pour éviter un tort de l'avoir « trop gâté » est complètement à l'envers.
3. Séparer les responsabilités : cause, émotion, comportement, réparation
Quand on parle d'émotions, tout devient confus si l'on met la responsabilité dans une seule boîte.
Il vaut mieux la diviser en quatre.
La responsabilité de la cause. Avoir rompu une promesse, insulté, traité injustement : celui qui a déclenché la colère est responsable de cet acte.
La propriété de l'émotion. La colère, la tristesse, l'anxiété sont en elles-mêmes un état intérieur de celui qui les ressent.
La responsabilité du comportement. Hurler, insulter, s'en prendre aux objets, ignorer l'autre, parler calmement, s'éloigner un moment. Ce qu'on fait après avoir ressenti une émotion relève, en principe, de la personne.
La responsabilité de la réparation. Si le problème est commun, on le règle à deux. Mais « il est en colère, donc c'est à moi de lui remettre son humeur en ordre » n'est pas de la réparation commune.
Prenons un exemple : j'ai rompu une promesse.
L'autre se met en colère. → J'ai une part de responsabilité dans la cause de cette colère.
L'autre hurle et rabaisse ma personne. → La responsabilité de ce comportement lui revient.
Je m'excuse et je prends des mesures pour que cela ne se reproduise pas. → C'est ma responsabilité de réparation.
L'autre s'excuse d'avoir hurlé et change sa façon de s'exprimer. → C'est sa responsabilité de réparation.
Sans cette séparation, on tombe dans un jeu de responsabilité infinie :
« C'est à cause de toi que je me suis énervé. Donc tout ce que je fais est de ta faute. »
Ce n'est pas de l'émotion, c'est un transfert de responsabilité.
4. Dans un couple, « celui qui s'énerve » et « celui qui fuit » peuvent former une boucle
Il faut ici une contre-épreuve.
L'explosion émotionnelle n'est pas toujours un simple problème de personnalité d'une seule personne.
La recherche sur les couples décrit un schéma appelé « demand-withdraw » (exiger puis se retirer).
L'un durcit ses demandes : « Parle-moi » « Change » « Pourquoi tu ne comprends pas ? »
L'autre se retire : « Laisse tomber » « Je ne veux pas en parler maintenant » « Quelle barbe »
Alors celui qui exige accentue la pression, et celui qui se retire fuit davantage.
Dans une étude par journal de bord au sein de foyers, ce n'était pas fixé selon le sexe : être celui qui exige ou celui qui se retire dépendait de qui voulait un changement sur le sujet en question. Des études d'observation ont aussi confirmé une chaîne d'influence mutuelle, où le retrait de l'autre augmente quand les exigences de l'un augmentent.
Le modèle « celui qui s'énerve a 100 % tort, celui qui fuit 0 % » n'est donc pas juste non plus.
Mais ici aussi, la frontière est la même.
Même si l'interaction est en partie en cause, la responsabilité du comportement d'intimidation ne passe pas à l'autre.
Ajuster les choses à deux ne veut pas dire prendre entièrement en charge les émotions de l'autre.
5. Au travail, ménager l'humeur devient une « infrastructure cachée »
Passons au travail : l'histoire devient plus intéressante encore.
Il y a un cadre qui hurle.
L'employé A ne réplique pas. L'employé B vérifie à l'avance les préférences du chef. La collègue expérimentée C console après coup le débutant qui s'est fait hurler dessus. Le chef d'équipe D, avant de porter un dossier épineux à ce chef, le reformule en des termes qui ne froissent rien.
Résultat :
le service tourne.
Voilà l'entrée de l'enfer.
Du point de vue de la direction,
« Il est un peu dur, mais le travail avance »
semble vrai.
En réalité,
la friction créée par celui qui hurle est polie gratuitement par son entourage.
Tout le service est devenu une sorte de pare-feu humain.
Selon la recherche, la supervision abusive (abusive supervision, soit le comportement d'un supérieur qui rabaisse ou intimide régulièrement) est associée au silence des subordonnés, l'épuisement émotionnel étant le chemin qui y mène.
Autrement dit, plus un supérieur pose problème, plus il risque d'effacer lui-même les informations qui devraient remonter plus haut.
« Personne ne se plaint » ne prouve pas que tout va bien.
Le coût d'une plainte est peut-être trop élevé.
Selon l'enquête 2023 du ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, 19,3 % des travailleurs ont déclaré avoir subi du harcèlement de pouvoir (power harassment) sur leur lieu de travail au cours des trois dernières années. Les lieux de travail des personnes concernées présentaient souvent des caractéristiques comme un manque de communication entre supérieurs et subordonnés, une faible tolérance à l'échec, un manque de personnel, l'absence de règlement de prévention du harcèlement et des menaces ou railleries quotidiennes.
Là encore, la « personnalité d'une seule personne » ne suffit pas à tout expliquer.
6. « Mais il est compétent » devient facilement un laissez-passer pour l'agressivité
Au travail, il y a une formule magique imbattable.
« Mais il est très bon dans son travail. »
Dans une étude expérimentale de 2024, pour un même comportement équivalent à de la supervision abusive, plus la performance du supérieur était élevée, moins on le qualifiait d'« abuser » (agresseur), et plus on avait tendance à l'interpréter comme un « tough love », c'est-à-dire un supérieur sévère mais qui agit pour le bien de ses subordonnés.
Autrement dit,
il hurle. Il obtient aussi des résultats. ↓ « Il fait peur, mais il est compétent » ↓ « Sa sévérité a une raison » ↓ « Et si c'étaient les jeunes qui étaient trop fragiles ? »
Une telle relecture peut se produire.
C'est assez dangereux.
Car les chiffres de résultats se concentrent facilement sur le supérieur lui-même, alors que le travail émotionnel, les reprises de travail, le silence et le coût des départs que les autres paient pour maintenir ces résultats sont comptabilisés à part.
Lui y gagne dix minutes.
Cinq subordonnés s'épuisent chacun trente minutes.
Plus aucune opinion contraire ne s'exprime en réunion.
Les signalements d'erreurs arrivent en retard.
Une personne démissionne.
Pourtant, la grille d'évaluation ne comporte pas de case du type « maux d'estomac des subordonnés : moins 3 points ».
L'optimum local passe alors pour l'optimum global.
Il existe de plus, dans la recherche, la notion de climat de supervision abusive (abusive supervision climate). C'est la perception partagée que « dans cette équipe, être traité agressivement par le supérieur est normal », et elle influence aussi les résultats d'équipe, comme la coopération et le sentiment d'efficacité collective.
Le harcèlement passe de la personnalité d'un individu à l'ambiance.
7. Quand ceux qui démissionnent partent d'abord, l'entreprise sélectionne son propre environnement
C'est là qu'entrent en jeu les départs.
Dans une méta-analyse de 2025 portant sur 27 études, le fait d'avoir subi du harcèlement moral au travail était associé à une plus forte intention de démissionner. L'association était de OR = 1.30 dans les études transversales, et elle a aussi été observée dans les études prospectives avec l'intention de partir ultérieure.
Toutefois, ces études sont très hétérogènes entre elles, et l'« intention » de partir n'est pas la même chose qu'un départ réel. Il ne faut pas forcer le lien de cause à effet.
On entrevoit malgré tout un mécanisme important pour l'organisation.
Les gens qui détestent le harcèlement. Ceux qui tiennent à leurs limites. Ceux qui ont des options ailleurs.
Ce sont probablement eux qui partent les premiers.
À l'inverse, ceux qui peuvent s'adapter en se disant
« Bah, il a toujours été comme ça » « Les jours où il est de mauvaise humeur, il suffit de ne pas s'approcher » « Ça m'est égal d'être grondé »
ont plus de chances de rester.
L'année suivante, un nouvel arrivant entre dans l'équipe.
Le nouveau : « C'est normal, ça ? »
L'ancien : « Non, ce n'est pas normal, mais ici, c'est normal. »
C'est achevé.
Sans l'avoir voulu, l'entreprise devient
un dispositif qui évacue ceux qui détestent les comportements problématiques et sélectionne ceux qui savent s'y adapter.
C'est plus exact que de dire simplement que « ceux qui font du harcèlement se multiplient par contagion ».
Les normes changent.
Le seuil se déplace.
Les personnes proches de la limite apprennent :
« Je peux donc aller jusque-là sans problème. »
Et la moyenne de l'anormal monte peu à peu.
8. Il existe donc bel et bien une entreprise « agréable à vivre » pour ceux qui harcèlent
À ce stade, on arrive à une conclusion franchement désagréable.
Si l'entreprise est conçue ainsi :
elle ne recueille pas les plaintes. Elle ne les consigne pas. Elle ne sanctionne pas les gros performeurs. L'entourage nettoie à chaque fois derrière. Elle n'analyse pas les causes quand des gens partent.
alors, pour celui qui harcèle, c'est effectivement un endroit où il fait plutôt bon vivre.
Parce que le coût de sa colère, ce n'est pas lui qui le paie.
Il hurle. → Les autres s'activent.
Il intimide. → Les objections se raréfient.
Des gens démissionnent. → On les remplace.
Même si, l'espace d'un instant, il se demande
« Est-ce que j'en suis la cause ? »,
si ses actes, son évaluation, son pouvoir et son traitement ne changent pas ensuite, la boucle de rétroaction ne se referme pas.
C'est l'état d'une réunion d'autocritique tenue sans compte rendu et sans aucune mesure corrective.
Prendre conscience n'est pas la même chose que s'améliorer.
Si une organisation se met à compter comme résultats d'amélioration des déclarations du genre « on dirait qu'ils ont compris », ce serait un échec immédiat en assurance qualité.
Et là, ceux qui ménagent l'humeur reviennent en scène.
Plus l'entourage corrige à chaque fois les maladresses de la personne, moins elle voit les coûts externes qu'elle génère.
Ce n'est donc pas « ceux qui ménagent l'humeur » qui sont en faute.
Ce qui est en faute, c'est la conception d'une organisation qui considère comme un fonctionnement normal un cadre nécessitant qu'on le ménage, ménagement compris.
9. La solution n'est pas « soyez tous plus forts » mais de renvoyer le coût au bon endroit
Au Japon, le harcèlement de pouvoir au travail est défini, par la loi et les lignes directrices, comme ce qui remplit à la fois trois conditions : ① des propos ou comportements fondés sur une relation de supériorité, ② qui dépassent ce qui est nécessaire et raisonnable pour le travail, ③ et qui portent atteinte à l'environnement de travail. Des instructions et un encadrement professionnels appropriés ne sont pas immédiatement du harcèlement.
L'essentiel n'est pas d'« interdire tout encadrement exigeant ».
C'est de ne pas valoriser comme compétence de management l'incapacité à faire avancer le travail sans intimider.
La mise en œuvre côté organisation peut être sobre.
- Ne pas limiter le point de contact pour les plaintes au seul supérieur direct.
- Permettre de consigner non pas une émotion isolée, mais la date, les propos et actes, la fréquence et les effets.
- Faire en sorte que le simple fait de signaler n'entraîne aucun préjudice.
- Ne pas compenser l'évaluation du comportement par « il fait ses chiffres ».
- Ne pas clore le dossier quand la victime est mutée ou démissionne.
- Donner un retour aux cadres, avec un délai d'amélioration et une revérification.
- Ne pas laisser une réunion où l'on se met à hurler continuer comme si elle produisait des résultats.
- Observer, au niveau de l'équipe, la sécurité de la parole, le silence et les déséquilibres de départs.
Le mistreatment climate (la perception qu'il existe sur le lieu de travail des politiques, procédures et pratiques qui dissuadent les mauvais traitements) était associé à l'exposition aux mauvais traitements, au stress et aux attitudes au travail. Cela a été confirmé par une méta-analyse de 35 études et 91 950 personnes.
Une revue de cadrage de 2024 a aussi résumé que plus le psychosocial safety climate (le climat de sécurité psychosociale) d'une organisation est élevé, moins il y a de mauvais traitements, comme le harcèlement moral, le harcèlement et la violence, et meilleure tend à être la santé psychologique.
En somme,
augmenter le nombre de gens bien ne suffit pas. Il faut un système où les mauvais comportements ne rapportent rien.
C'est cela, la conception d'une organisation.
Conclusion : « ménager l'humeur pour avoir la paix » est peut-être moins la paix qu'une dissimulation des coûts
On ne peut pas empêcher complètement la colère des autres.
Mais reconnaître l'émotion, faire baisser l'activation, prendre de la distance et régler le problème à deux permettent de réduire la probabilité d'escalade.
En revanche, ménager l'humeur de façon chronique est un autre problème.
L'autre est de mauvaise humeur. → Je gère tout de mon côté. → À court terme, c'est la paix. → La personne ne change pas. → Seul l'entourage devient plus habile.
À la maison, naît un « préposé à la gestion des émotions de l'autre ».
Dans l'entreprise, un « département de gestion des émotions du chef » est lancé officieusement.
Et ce, avec un budget de zéro et un effectif illimité.
Plus ce département est performant, moins le chef problématique est détecté comme un problème.
La délimitation des responsabilités peut donc rester simple.
Prendre en compte les émotions, sans retirer à l'autre la responsabilité de les gérer.
Celui qui a créé la cause du problème en assume la responsabilité.
Comment exprimer sa colère relève de celui qui est en colère.
Un problème commun se règle ensemble. Le nettoyage après l'intimidation ne devient pas une responsabilité commune.
Au travail, il faut aller un cran plus loin.
Ne pas optimiser l'organisation autour de celui qui s'énerve, mais l'optimiser pour que le travail avance sans qu'on hurle.
Une entreprise qui n'y parvient pas ne devient pas seulement, un jour, une « entreprise d'où l'on part ».
Plus fâcheux encore,
ceux qui ne sont pas partis finissent par créer un nouveau « c'est normal ».
Le problème n'est pas l'humeur d'une seule personne.
C'est ce qui rapporte, et ce qui n'a aucune conséquence, quoi qu'on fasse.
Les gens apprennent en observant cela.
La culture d'entreprise est faite moins de lignes de conduite affichées au mur que de l'historique des comportements réellement tolérés.
Références
- Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (Japon), « Akarui Shokuba Ouendan : qu'est-ce que le harcèlement de pouvoir » (site de soutien aux lieux de travail sans harcèlement) https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/
- Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (Japon), « Enquête sur la situation réelle du harcèlement au travail », exercice 2023, publiée en 2024 https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_40277.html
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