有人發火。
周圍的人開始讀空氣。
「今天他心情不好，先道歉吧。」 「這件事現在不要提。」 「頂嘴只會更麻煩。」 「先照他的意思做，之後我們自己補救。」
於是這一天安靜結束。
看起來很有效。
但從組織角度看，一個危險的漏洞可能正在形成：
一個人製造成本，其他人全部吸收，而帳單從來沒有寄到製造成本的人手上。
在攻擊型主管的世界裡：
吼人。 →大家動得更快。 →反對變少。 →工作最後還是做完。 →自己沒有真正付出代價。 →「不兇一點大家就不動」的信念繼續存在。
組織沒有管理管理者，反而把部屬變成管理者的情緒調節系統。
這不代表「會哄人的員工造成霸凌」。
討好往往是生存策略。真正的問題是，它可能讓攻擊行為的真實成本從組織視野中消失。
1. 能不能阻止別人的情緒爆發？
這裡所說的情緒爆發不是醫學診斷，而是吼叫、威脅、責怪、把壞情緒灑向周圍的人，與性別無關。
你無法完全控制另一個人的反應。
但有時可以降低發生機率、強度和持續時間。
2024年一項整合154個研究、10,189名參與者的統合分析發現，深呼吸、正念、冥想等降低生理喚起的活動，可以降低憤怒與攻擊性，整體效應量 g = -0.63。相較之下，把怒氣「發洩掉」的高喚起活動，整體上沒有明顯效果。[1]
針對情緒調節困難者的實驗也發現，承認其情緒經驗的 validation，比否定其情緒的 invalidation 更能降低之後的攻擊行為。[2]
關鍵差別是：
承認情緒，不等於接受要求。
「我理解你為什麼生氣」是在承認感受。
「你既然生氣，我就全部照辦」是投降。
憤怒也不是永遠不變的性格。34項DBT研究、2,536人的統合分析顯示，憤怒有顯著下降。[3] 另一篇整合207個干預研究的統合分析也顯示，平均24週後，人格特質量表可出現可測量改變，尤其是情緒穩定性。[4]
比較準確的說法是：
你不能強迫別人改寫人格，但本人若參與改變，改變是可能的。
2. 討好之所以留下來，是因為短期真的有效
主管發火。 →你提前準備好全部資料。 →他不罵了。
伴侶不高興。 →你取消自己的安排。 →今晚和平。
父母暴怒。 →你不反駁。 →訓話縮短。
每一次看起來都成功。
但反覆之後，雙方可能學到另一套規則。
發火者學到： 「我把情緒升級，別人就會調整。」
討好者學到： 「說出自己的需求只會惹麻煩。」 「先處理對方的情緒比較快。」
結果，發火者把自我調節外包給周圍的人；另一方每天都在畫情緒地雷圖。
關係裡形成情緒處理外包系統。
不過要小心：沒有單一研究證明「討好直接造成霸凌」這條簡單因果鏈。更精確地說，這是一個結合一般學習原理、員工沉默與虐待型監督氣候研究的解釋模型。
為了自保而順從的人，不該因此被責備。
3. 把責任拆成原因、情緒、行為、修復
責任若全部塞在同一個盒子裡，很快就會亂掉。
可以分四層。
原因責任： 違約、侮辱、不公平對待的人，要為自己的行為負責。
情緒所有權： 憤怒、悲傷、恐懼，是感受到它的人內部的狀態。
行為責任： 吼叫、侮辱、威脅、冷靜表達、暫時離開，都是行為，由做出行為的人負責。
修復責任： 共同問題可以共同修復，但不代表要替對方把情緒整套調回正常。
假設你違約。
對方生氣。 →違約的責任在你。
對方因為生氣而羞辱你。 →羞辱的責任在對方。
你道歉並防止再次發生。 →你的修復責任。
對方為自己的表達方式道歉並改變。 →對方的修復責任。
如果沒有這種區分，就會變成：
「是你讓我生氣，所以我生氣時做什麼都是你的責任。」
那不是情緒責任，而是責任轉移。
4. 兩人關係也會出現 demand-withdraw 循環
不是每次爆發都能完全歸因於某一個人的人格。
伴侶研究中有 demand-withdraw 模式。
一方不斷要求： 「談清楚。」 「你要改。」 「為什麼不懂？」
另一方退縮： 「以後再說。」 「夠了。」 「我不想談。」
壓力越大，退縮越多；退縮越多，壓力又越大。
家庭日記研究顯示，男女雙方都可能是要求者或退縮者，而誰更希望該議題發生改變，是重要因素之一。[5] 觀察研究也發現，一方要求增加時，另一方退縮可能同步增加。[6]
所以互動確實可能共同放大衝突。
但界線仍然存在：
互動可以共同影響升級，卻不會把威脅與侮辱的行為責任轉移給另一方。
5. 進入職場後，討好會變成看不見的基礎設施
想像一名容易暴怒的主管。
A不反駁。 B事先確認老闆喜好。 C負責安慰被罵的新人。 D把所有困難資訊重新翻譯成「不會刺激老闆」的版本。
部門還是能運轉。
這正是危險之處。
高層看到的是： 「他是嚴格一點，但團隊有產出。」
實際上，整個團隊正在免費磨掉主管製造的摩擦。
大家都成了人肉防火牆。
abusive supervision研究發現，虐待型監督與員工沉默有關，情緒耗竭是其中一個可能路徑。[7]
因此「沒人抱怨」不是安全證據。
也可能只是抱怨成本太高。
日本厚生勞動省2023年度調查中，19.3%的勞工表示過去三年曾遭遇職場權力騷擾。經驗者所在職場更常見上下溝通不足、錯誤容忍度低、長期缺工、防騷擾規範不足，以及日常威嚇與嘲弄等特徵。[8]
6. 「可是他績效很好」很容易把攻擊重新包裝成嚴格關愛
2024年的實驗研究發現，同樣的 abusive supervision 行為，如果領導者被描繪為高績效者，人們更不容易將他標成「abuser」，也更容易把行為解釋成「tough love」。[9]
於是：
吼人。 又有績效。 →「可怕，但有能力。」 →「一定有他的理由。」 →「是不是部屬太脆弱？」
真正的問題是，績效常歸在主管名下，但團隊付出的情緒勞動、返工、資訊損失、離職成本卻在另一套帳裡。
主管省10分鐘。
五名員工各損失30分鐘。
會議沒人反對。
錯誤上報延遲。
有人離職。
可是績效表沒有「本季製造部屬胃痛數」。
局部效率很容易偽裝成整體效率。
研究也提出 abusive supervision climate：團隊成員共同感到「在這裡主管這樣對人很正常」。這種氣候與團隊社會與任務結果有關。[10]
個人性格開始變成空氣。
7. 先離開的人，可能讓組織發生反向篩選
2025年整合27項研究的統合分析發現，職場霸凌經驗與更高離職意圖相關。橫斷研究 OR = 1.30，前瞻研究也發現與之後離職意圖相關。[11]
研究間異質性很高，而且離職意圖不等於實際離職，這些限制必須保留。
但篩選機制仍值得注意。
更排斥騷擾、界線更清楚、外部選擇更多的人，可能更容易離開。
留下的人則可能學會：
「他本來就這樣。」 「心情差時別靠近。」 「不要放在心上。」
新人成為下一個觀察者。
新人：「這正常嗎？」
老員工：「不正常，但這裡正常。」
組織無意中變成：
排出拒絕失調的人，保留能適應失調的人。
不是簡單的「霸凌像病毒傳染」。
真正改變的是規範與容忍線。
人們會觀察： 「原來做到這個程度也沒事。」
8. 對騷擾者而言，真的有比較好住的公司
如果公司不收集申訴、不記錄、不處理高績效者、讓同事一直收拾殘局、有人離職就直接補人，攻擊型主管自己付出的成本可能非常低。
吼人。 →別人動。
威嚇。 →反對少。
有人走。 →再招一個。
主管甚至可能短暫問： 「是不是因為我才離職？」
但如果行為、權限、評價與後果都不變，回饋迴路就沒有閉合。
那只是開了檢討會，卻沒有會議紀錄，也沒有矯正措施。
知道不等於改善。
更諷刺的是，周圍越會替主管修補，主管越看不見自己造成的外部成本。
所以問題不是「討好的人有罪」。
問題是：
組織把一個必須靠所有人不斷安撫才能運轉的主管，連同安撫成本一起視為正常營運。
9. 解法不是叫所有人更堅強，而是把成本送回正確的位置
日本現行指引將職場權力騷擾整理為三項要件：以優越關係為背景、超出工作上必要且合理範圍、造成就業環境受損。適當且合理的工作指示本身不等於權力騷擾。[12]
目標不是禁止嚴格回饋。
目標是：
不要把「只有威嚇才能讓人工作」當成管理能力。
組織可以做一些很無聊、但實際有效的事：
- 不讓申訴管道只剩直屬主管；
- 記錄日期、言行、頻率、影響，而不是爭論人格；
- 禁止因申訴或配合調查受到報復；
- 不讓高業績抵銷行為評價；
- 不因受害者調職或離職就自動結案；
- 給主管具體回饋、改善期限、再次檢查；
- 不讓吼叫成為推進會議的正常工具；
- 觀察團隊層級的沉默、心理安全與離職偏差。
35項研究、91,950名員工的統合分析發現，員工若感受到組織有政策、程序與實務去抑制不當對待，這種 mistreatment climate 與不當對待暴露、壓力與工作態度相關。[13]
2024年的 scoping review 同樣整理出較強的 psychosocial safety climate 與較少的霸凌、騷擾、暴力、歧視、虐待，以及較好的心理健康相關。[14]
一句話：
只招好人不夠，還要讓壞行為不划算。
結論——「把對方哄好就和平」有時只是把成本藏起來
你無法完全控制別人的憤怒。
你可以透過承認感受、降低喚起、暫時拉開距離、共同處理問題，降低衝突升級機率。
但慢性討好是另一回事。
對方不高興。 →你全包調節。 →短期和平。 →對方不需要改。 →你變成防爆專家。
家庭裡，一個人成為情緒管理員。
公司裡，會出現沒有編制的「主管情緒管理部」：預算零，員工卻是全員。
這個部門越強，問題主管越難被辨識。
因此界線可以很簡單：
尊重情緒，但不要接管情緒的所有權。
誰做了造成問題的行為，誰負責。
誰感受到情緒，誰負責自己的表達方式。
共同問題共同修復，但不要把威嚇後的善後變成共同責任。
組織還要多做一步：
不要讓大家圍著威嚇者最佳化；要讓工作在沒有威嚇的情況下也能前進。
否則，公司不只會成為「人會離開的地方」。
它可能進一步變成：
留下來的人慢慢把不正常重新定義成正常的地方。
組織文化不是牆上的價值宣言。
它更接近所有人長期看見「什麼行為最後被允許」的歷史。
參考資料（14筆）
- Kjærvik & Bushman (2024), PMID 38518585 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Herr et al. (2015), PMID 26053230 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Ciesinski et al. (2022), PMID 35609374 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Roberts et al. (2017), PMID 28054797 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Papp et al. (2009), PMID 22102789
- Baucom et al. (2015), PMID 25495639
- Xu, Loi, & Lam (2015), DOI 10.1016/j.leaqua.2015.03.002
- 日本厚生勞動省，2023年度職場騷擾實態調查 mhlw.go.jp
- Lount, Choi, & Tepper (2024), DOI 10.1016/j.obhdp.2024.104339
- Priesemuth et al. (2014), DOI 10.5465/amj.2011.0237
- Sun et al. (2025), PMID 40618127 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- 日本厚生勞動省，職場權力騷擾定義 no-harassment.mhlw.go.jp
- Yang et al. (2014), PMID 24885687 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Amoadu et al. (2024), PMID 38589902 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
