搜尋關鍵字
- 應該做得到 卻做不到 原因
- 為什麼無法主動做事
- 抽象的工作指示 怎麼具體化
- 工作指示 聽不懂
- 任務拆解 方法
- 工作 目的不明 指示
- 開會 資料 不知道該做什麼
- 標準化 流程化 重要性
- 依賴個人 怎麼解決
- 主管 擅自放棄
- 上層決策者 第一線 授權
- 管理 怎麼下指示
前言：明明能力很強，到了實戰卻派不上用場
「這個人應該沒問題。」 「這個團隊應該可以。」 「希望你主動一點。」 「我們要主動出擊。」 「我們來改善一下吧。」
職場上很常聽到這類話。
這些話本身或許沒有錯。
但在第一線，問題就出在這裡。
「應該做得到」和「實際做得到」是兩回事。
有能力，和能在關鍵時刻把能力用出來，是兩回事。
有方針，和人能照著方針行動，是兩回事。
嘴上說「出擊」，和打造出能出擊的條件，也是兩回事。
用遊戲來比喻：打團戰副本（多人合力挑戰強敵的關卡）之前，你聽說「這個角色很強」。
結果正式開打，強力技能只亮了一下就熄了，沒辦法持續輸出。
不知道該在什麼時候用。
不知道發動條件是什麼。
最後還沒覺醒，就被敵人壓著打輸了。
更慘的是，第一線根本還沒開打，坐在上面拍板的人就擅自投降，遊戲直接結束。
站在第一線的人，心情是這樣的：
欸，我們還沒開打耶。
我們這邊都準備好了啊。
為什麼擅自投降啊？
好，爛遊戲，我退出。
這聽起來像在講遊戲，其實根本是在講職場。
結論：「做得到」不是一個能力名稱，拆成具體步驟才會變成現實
這篇文章的結論很簡單。
「做得到」不是一個能力名稱，拆成具體步驟之後才會變成現實。
講得更重一點：
「應該做得到」不算戰力。
拆解到「該怎麼做才做得到」這一步，才算戰力。
「主動出擊」 「改善」 「思考」 「主動做事」 「做資料」
這些詞，字面上都看得懂。
但就這樣丟給第一線，沒有人動得起來。
因為要真正動手，需要知道這些：
- 要達成什麼
- 誰來判斷
- 依據什麼來判斷
- 做到哪裡算完成
- 照什麼順序進行
- 什麼時候確認
- 失敗了要退回哪裡
- 誰負責什麼
- 上層決策者打算奮戰到什麼程度
- 符合什麼條件就撤退
沒有落實到這個程度的東西，還不算「工作」。
那只是一句口號。
嘴上說「出擊」，人也出不了擊
例如主管或負責人這麼說：
這次我們主動出擊吧。
字面上很積極。
但對第一線的人來說，光憑這句話什麼也做不了。
因為「出擊」裡面，至少藏著下面這些步驟：
- 定好怎樣才算贏
- 摸清對手、課題和限制條件
- 確認我們能用的資源
- 決定把力量集中在哪裡
- 分配誰負責什麼
- 定好什麼時候交出什麼
- 小規模試試看
- 看結果，調整修正
- 做到能在正式場合使用的狀態
- 定好失敗時怎麼退回來
- 取得共識：上層決策者不會中途擅自投降
- 事先定好撤退條件
所以，「出擊」看起來只是一個詞，其實是個相當複雜的流程。
不做這樣的拆解，只丟一句「你們去出擊」，第一線就會變成這樣：
- 不知道做什麼才算出擊
- 不知道做到哪裡為止
- 自己擅自推進，事後被說「不是這樣」
- 想去確認，又被說沒有主動性
- 越拚命的人燒得越慘
- 第一線還沒開打，上面先放棄了
這不是當事人能力不足。
是指示沒有變成可以執行的形式。
上層決策者擅自投降，第一線的努力就在遊戲之外被碾碎
這一點相當關鍵。
不管第一線準備得多充分，只要上層決策者擅自投降，那一刻就結束了。
還沒開打。
還沒試過。
還有改善的空間。
第一線正要開始行動。
結果上面的人搶先開口：
已經不行了吧。
算了吧。
就配合對方吧。
這次先退出吧。
嗯，也沒辦法。
對第一線來說，這相當難受。
因為這不是第一線輸了。
只是在第一線開打之前，握有決勝權的人把遊戲關掉了。
在這種結構下，第一線學不到東西。
- 不知道什麼有效
- 不知道什麼失敗了
- 沒有留下改善重點
- 沒有留下下次獲勝的材料
- 開始覺得「反正上面會撤」
- 第一線的幹勁消失了
這真的是個爛遊戲。
打個比方，就是玩家還沒操作，NPC 女神就擅自向敵人投降，直接跳出失敗畫面。
然後還說「來檢討一下為什麼沒贏」，第一線只會不知所措。
不是啊，我們根本還沒打耶。
只能這麼說了。
「由上面決定」本身沒問題，但勝負條件應該講清楚
當然，上層決策者來判斷要不要撤退，本身並不是壞事。
預算、風險、交期、法規、客戶關係、組織方針，這些都是光靠第一線無法判斷的。
也有撤退才是正確選擇的時候。
問題在於，撤退條件沒有事先共享。
例如事先說好這樣的條件，還說得過去：
- 超出預算就撤退
- 到期限還沒通過 A 方案，就改用 B 方案
- 客戶不接受這個條件，這次就放棄
- 法務風險超過一定程度就中止
- 做一次現場驗證，不行就換下一個方案
這樣第一線也容易接受。
但什麼都沒共享，上面突然投降，第一線就會這麼想：
那一開始就說啊。
要是有這個條件，我們的做法就不一樣了。
如果那是勝負線，就該先告訴我們。
之前的準備算什麼？
撤退的判斷是必要的。
但看不見撤退條件的撤退，對第一線來說就是事後才觸發的失敗劇情。
「主動一點」也是一樣
「希望你主動一點」這句話同樣危險。
主動性當然重要。
但光靠一句「主動做事」，人是動不起來的。
要主動做事，至少需要這些：
- 目的
- 權限
- 判斷標準
- 優先順序
- 失敗時怎麼處理
- 回報、討論的時機
- 可以做的範圍
- 不可以做的範圍
- 上層決策者能支持到什麼程度
- 在什麼條件下改變方針
沒有這些，就說「要主動」，是相當危險的。
因為第一線的人會這樣想：
「自作主張會不會被罵？」 「我可以判斷到哪裡？」 「這個決定由誰負責？」 「事後會不會被說不對？」 「做過頭會不會被當成愛出風頭？」 「不做的話，是不是又要說我沒主動性？」 「反正上面會先放棄，我還有必要努力嗎？」
在這種狀態下人停下來，是很自然的。
把這說成「沒有主動性」，未免太草率。
準確地說是：
不是沒有主動性，而是沒有讓人能主動行動的設計。
問題就出在這裡。
越是「能幹的人」，越會替目的不明的任務把洞補起來
麻煩的是，越能幹的人，越會把這些洞補起來。
目的含糊，也會大致讀懂前後脈絡。
成品長什麼樣不清楚，也會靠過去的經驗去推測。
沒有判斷標準，也會先立個假設往下做。
缺少的資訊，用自己的腦袋補齊。
結果在旁人眼裡，就變成了這樣：
那個人的話，含糊地拜託也能搞定。
這種情況持續下去，結構就會惡化。
- 提需求的人不再把目的說清楚
- 不再給出判斷標準
- 不再把成品的樣子講明白
- 能幹的人每次都得自己補
- 補的結果有落差，就由能幹的人來扛修改的責任
- 上層決策者始終不提供勝負條件，只在最後下判斷
這就是所謂的破洞動物園（筆者的比喻：到處是破洞的動物園，靠幾個人四處補洞才勉強開著）。
機制上有破洞。
但看得見破洞的人、能幹的人、心地善良的人，把它補起來了。
於是破洞本身就不再被當成問題。
結果，越能幹的人，消耗得越厲害。
光是「排個會」，什麼也沒解決
順帶一提，碰頭會和會議也是一樣。
「我們開個會吧。」 「約個會議吧。」 「請把資料做一下。」
光是這樣，什麼都沒解決。
會議不是解決方案。
會議只是達成目的的一種手段。
本來的順序應該是：
- 想決定什麼
- 誰來判斷
- 判斷需要什麼資訊
- 這件事非得開會才能定嗎
- 事先要共享什麼
- 會後定下什麼才算成功
- 沒定下來怎麼辦
- 上層決策者擅自改方針的條件是什麼
沒有這些，只把時間排上，就會這樣：
- 時間到了，大家聚在一起
- 但資料還沒做好
- 甚至不知道是什麼資料
- 與會的人也不知道該判斷什麼
- 最後以「那再確認一下吧」收場
- 或者上層決策者被現場氣氛帶著投降了
這不叫進展。
這只是會議在假裝有進展。
「做某某事」裡，還藏著大約六個步驟
工作可怕的地方在於，看似簡單的一句話裡，藏著很多步驟。
例如「做資料」。
光是這一件事，實際上就包含：
- 確認是給誰看的資料
- 確認是讓對方判斷什麼的資料
- 用一句話寫出目的
- 蒐集必要的資訊
- 刪掉不需要的資訊
- 決定架構
- 一頁只講一個重點
- 整理成圖表或條列重點
- 站在拍板人的角度重新檢查
- 事先確認
說「做個資料」的人，也許覺得自己只下了一個指示。
但對接手的人來說，至少有這麼多工作。
而且目的不清不楚就去做資料，再怎麼努力也會偏掉。
不是做資料慢。
也不是做資料的能力差。
是沒有定義清楚到底該做什麼。
光「訂了規則」也不夠
還有一點更重要：光是訂了規則和流程，同樣不夠。
「規則訂好了。」 「作業手冊做好了。」 「檢查表做好了。」
這些很重要。
但並不等於第一線就能因此動起來。
因為實際上還有這些階段：
- 理解規則的目的
- 知道在什麼場合使用
- 知道例外情況怎麼處理
- 能套用到實際工作中
- 拿不準時知道該問誰
- 用上幾次，變成身體記憶
- 回饋改善重點
也就是說：
有規則 ＝ 做得到
並不成立。
正確的是：
有規則、懂目的、知道用在哪、練習過、有可以確認的管道、在第一線轉得起來
＝ 做得到
忽略這個差別，就會變成「明明有手冊，為什麼做不到」。
可是站在第一線，也許是這樣的狀態：
手冊是有，但不知道在什麼場合該怎麼用
就算是「強力角色」，沒有發動條件也會輸
再回到遊戲的比喻。
有一個擁有強力技能的角色。
但缺少下面這些資訊：
- 什麼時候用
- 對哪個敵人用
- 以什麼為觸發條件發動
- 能持續多久
- 失敗了怎麼辦
- 其他隊員做什麼
- 正式開打前練習過沒有
- 上層決策者打算戰鬥到哪個地步
這樣的話，再強的角色也會輸。
技能就算亮一下，沒辦法持續運轉，就不算戰力。
設定上再強，實戰中用不出來，也贏不了。
工作也一樣。
- 有優秀的人
- 有持證照的人
- 有經驗豐富的人
- 有腦筋動得快的人
- 有熟悉第一線的人
即使如此，沒有目的、步驟、權限和確認管道，照樣會輸。
不是「人強就沒問題」。
重要的是，有沒有能把強者當作戰力來用的設計。
下達指示的人該做的事
下達指示的人，不能只說一句「去做吧」，至少要交代到這些程度。
1. 說明目的
這是為了什麼而做。
想解決什麼問題。
例：
這次的資料，是用來在下週的會議上判斷 A 方案和 B 方案要採用哪一個。
2. 說明完成標準
做到什麼程度算完成。
例：
能在一頁裡比較 A 方案和 B 方案的優點、缺點、成本和風險，就可以了。
3. 說明誰來判斷
誰來看。
誰來拍板。
例：
最終由部長決定。先在課內確認，再交給部長。
4. 說明步驟
照什麼順序進行。
例：
今天先把比較項目列出來。明天上午我看一遍，下午再做成資料。
5. 說明確認的時機
等全部做完才說「不對」，是很危險的。
例：
不要一開始就做成完整版，先把架構給我看一下。
6. 說明不做的範圍
沒有範圍，工作就會無限膨脹。
例：
這次只做到費用比較，詳細合約條件的確認留到下次。
7. 說明撤退條件
如果上層決策者有可能中途改變判斷，就應該事先共享。
例：
如果客戶不接受這個條件，這次就放棄。
不過在那之前，A 方案先提出一次。
光是有這些，第一線就好動得多。
接受指示的人保護自己的提問
接受指示的人，也最好別在目的不明的情況下一頭栽進去。
尤其是看不清目的或成品樣子的時候，該做的不是動手，而是先提問。
可以用的問題有這些：
這項工作是為了決定什麼？
您設想的是誰來看、判斷什麼？
成品比較接近資料、清單、比較表還是備忘錄？
做到哪裡可以先算過關？
我可以先把架構給您確認一下，再往下做嗎？
這次有不做的範圍嗎？
如果到期限前做不完，優先順序是怎樣的？
符合什麼條件會撤退或改變方針？
這些問題不是為了責怪對方。
而是為了讓自己和對方的認知對齊。
也是為了不讓一心想把事做好的人一路燒到晚上九點。
「先停下手」不是偷懶
目的不清楚時先停下手，不是偷懶。
這反而是正確的風險管理。
在目的不明的情況下推進，會出現這些問題：
- 浪費工作時間
- 與相關人員的期待產生落差
- 修改變多
- 做事的人疲憊不堪
- 事後被追究
- 偏離原本的目的
- 上層決策者事後撤退，一切都白做了
所以目的不清楚的時候，可以這樣想：
與其現在硬著頭皮推進，不如先問清楚更快。
這不是消極的態度。
反而是為了讓工作往前推進所做的判斷。
「懂」、「會做」和「能複製」是三回事
在工作中，需要把這三件事分開來看。
懂
理解了意思的狀態。
例：
資料的目的我明白了。
需要改善，我明白了。
需要主動做事，我明白了。
會做
自己真的能動手的狀態。
例：
知道該查什麼。
知道該照什麼順序進行。
知道在哪裡確認。
能複製
別人也能同樣行動的狀態。
例：
有作業手冊。
有判斷標準。
有範本。
有例外情況的確認對象。
第一次做的人也不容易迷路。
很多職場把「懂」誤當成「會做」。
又把「有一個人會做」誤當成「組織能夠複製」。
這就是工作依賴個人的入口。
在破洞動物園裡，「強大的個人」會把破洞補起來
在破洞動物園裡，機制上的破洞是靠個人去補的。
- 沒有目的
- 沒有步驟
- 沒有權限
- 沒有判斷標準
- 沒有確認管道
- 沒有完成標準
- 沒有撤退條件
可是只要有能幹的人在，事情就莫名其妙地轉了起來。
於是組織產生了錯覺：
運作得挺好的。
但實際上不是運作得好。
只是個人在堵破洞。
這個人請假了。
調職了。
離職了。
忙起來了。
心氣斷了。
那一瞬間，機制上的破洞就暴露出來了。
所以不能依賴強大的個人，而要把事情落實成步驟。
馬上能用的「抽象指示拆解範本」
收到抽象的指示時，轉換成下面的形式會比較穩妥。
【目的】
這項工作是為了什麼？
【判斷者】
誰來看，誰來決定？
【完成標準】
做到什麼程度可以先算過關？
【成果物】
是資料、表格、備忘錄、口頭報告還是檢查表？
【步驟】
照什麼順序進行？
【確認時機】
什麼時候，向誰，確認什麼？
【不做的範圍】
這次做到哪裡為止，不做什麼？
【撤退條件】
符合什麼條件就停下或改變方針？
【風險】
可能出現落差的地方、尚未確定的地方是什麼？
【下一步行動】
先做什麼？
只要用上這個範本，「隨便做做」的情況就會少很多。
總結：目的之後是步驟，步驟之後是勝負條件
決定目的很重要。
但光有目的還不夠。
目的定下來之後，接著是步驟。
- 做什麼
- 照什麼順序做
- 誰來做
- 在哪裡確認
- 以什麼為標準算完成
- 不做到哪裡
落實到這一步，人才動得起來。
此外還需要一樣東西，就是勝負條件。
- 戰鬥到哪個地步
- 從哪裡開始撤退
- 誰來判斷撤退
- 撤退之前要試什麼
- 上層決策者支持什麼
沒有這些，就會在第一線還沒開打時，上層決策者擅自投降，一切結束。
這對第一線來說，就是爛遊戲。
「應該做得到」 「應該很強」 「應該能主動做事」 「應該能出擊」
一旦依賴這個「應該」，第一線就會被燒垮。
要把工作推進下去，光靠才能和幹勁是不夠的。
需要的是讓能力在現實中用得出來的設計。
「應該做得到」不算戰力。
拆解、落實到「該怎麼做才做得到」，而且上層決策者共享了勝負條件，才會成為第一線真正用得上的戰力。
相關文章候選
- 「開個會吧」不是解決方案。把開會當目的，工作就會燒起來
- 為什麼叫你主動做事，你卻動不起來
- 工作指示不明確時應該確認什麼
- 什麼是依賴個人？能幹的人填補破洞的職場問題
- 為什麼需要標準文件？把「懂」變成「會做」的機制
- 上層決策者擅自投降的職場，第一線為什麼會被消耗殆盡
