搜索关键词
- 应该能做到 却做不到 原因
- 为什么无法主动做事
- 抽象的工作指示 怎么具体化
- 工作指示 听不明白
- 任务拆解 方法
- 工作 目的不明 指示
- 开会 材料 不知道该做什么
- 标准化 流程化 重要性
- 依赖个人 如何解决
- 领导 擅自放弃
- 上层决策者 一线 放权
- 管理 怎么下达指示
引言：明明能力很强，到了真刀真枪的时候却用不上
“这个人应该没问题。” “这个团队应该能行。” “希望你主动一点。” “我们要主动出击。” “我们来改进一下。”
职场里经常听到这样的话。
这些话本身也许并没有错。
但在一线，问题恰恰出在这里。
“应该能做到”和“实际能做到”是两回事。
有能力，和能在关键时刻把能力用出来，是两回事。
有方针，和人能照着方针行动，是两回事。
嘴上说“出击”，和创造出能出击的条件，也是两回事。
打个游戏的比方：打团本（多人共同挑战的强敌副本）之前，你听说“这个角色很强”。
可真打起来，强力技能只亮了一下就灭了，没法持续输出。
不知道该在什么时候用。
不知道触发条件是什么。
结果还没来得及觉醒，就被敌人压着打输了。
更糟的情况是，一线还没开打，坐在上面拍板的人就擅自投降，游戏直接结束。
站在一线的人会是这种感受：
诶，我们还没开打呢。
我们这边都准备好了啊。
凭什么擅自投降啊？
行，垃圾游戏，我退了。
看起来是在说游戏，其实说的就是职场。
结论：“能做到”不是一个能力名称，拆成具体步骤才会变成现实
这篇文章的结论很简单。
“能做到”不是一个能力名称，拆成具体步骤之后才会变成现实。
说得再重一点：
“应该能行”不算战斗力。
拆解到“怎么做才能行”这一步，才算战斗力。
“主动出击” “改进” “思考” “主动做事” “做材料”
这些词，字面上都看得懂。
但就这样丢给一线，没人动得起来。
因为要真正动手，需要知道这些：
- 要达成什么
- 谁来判断
- 依据什么来判断
- 做到哪一步算完成
- 按什么顺序推进
- 什么时候确认
- 失败了退回到哪里
- 谁负责什么
- 上层决策者打算奋战到什么程度
- 满足什么条件就撤退
没有落实到这一步的东西，还算不上“工作”。
那只是一句口号。
嘴上说“出击”，人也出不了击
比如领导或负责人说：
这次我们主动出击吧。
字面上很积极。
但对一线的人来说，光凭这句话什么也做不了。
因为“出击”里至少藏着下面这些步骤：
- 定好怎样才算赢
- 摸清对手、课题和限制条件
- 确认我们能用的资源
- 决定把力量集中在哪里
- 分好谁负责什么
- 定好什么时候交出什么
- 小规模试一试
- 看结果，调整
- 做到能在正式场合用的状态
- 定好失败时怎么退回来
- 取得共识：上层决策者不会中途擅自投降
- 事先定好撤退条件
所以，“出击”看起来只是一个词，实际上是个相当复杂的流程。
不做这样的拆解，只丢一句“你们去出击”，一线会变成这样：
- 不知道做什么才算出击了
- 不知道做到哪一步为止
- 自己擅自推进，事后被说“不是这样的”
- 想去确认，又被说没有主动性
- 越拼命的人烧得越厉害
- 一线还没开打，上面先放弃了
这并不是当事人能力不足。
是指示没有变成可以执行的形态。
上层决策者擅自投降，一线的努力就在游戏之外被碾碎
这一点相当关键。
不管一线准备得多充分，只要上层决策者擅自投降，那一刻就结束了。
还没开打。
还没试过。
还有改进的余地。
一线正准备行动。
结果上面的人抢先开口：
已经不行了吧。
算了吧。
就按对方的来吧。
这次先退出吧。
嗯，也没办法。
对一线来说，这相当难受。
因为这不是一线输了。
只是在一线开打之前，握有决胜权的人把游戏关掉了。
在这种结构里，一线没法学到东西。
- 不知道什么起了作用
- 不知道什么失败了
- 没有留下改进点
- 没有留下下次取胜的材料
- 开始觉得“反正上面会撤”
- 一线的干劲消失了
这真是个垃圾游戏。
打个比方，就是玩家还没操作，NPC 女神就擅自向敌人投降，直接跳出失败画面。
然后还要说“来反省一下为什么没赢”，一线只会不知所措。
不是，我们还没打呢。
只能这么说了。
“由上面来定”本身没问题，但胜负条件应该讲明白
当然，上层决策者来判断是否撤退，本身并不是坏事。
预算、风险、交期、法规、客户关系、组织方针，这些都是光靠一线无法判断的。
也有撤退才是正确选择的时候。
问题在于，撤退条件没有事先共享。
比如事先说好这样的条件，还说得过去：
- 超出预算就撤退
- 到期限还没通过 A 方案，就切换到 B 方案
- 客户不接受这个条件，这次就放弃
- 法务风险超过一定程度就中止
- 做一次现场验证，不行就换下一个方案
这样一线也容易接受。
但什么都没共享，上面突然投降，一线就会这么想：
那一开始就说啊。
要是有这个条件，我们的做法就不一样了。
如果那是胜负线，就该先告诉我们。
之前的准备算什么？
撤退的判断是必要的。
但看不见撤退条件的撤退，对一线来说就是事后才触发的失败剧情。
“主动一点”也是一样
“希望你主动一点”这句话同样危险。
主动性当然重要。
但光凭一句“主动做事”，人是动不起来的。
要想主动做事，至少需要这些：
- 目的
- 权限
- 判断标准
- 优先级
- 失败时怎么处理
- 汇报、商量的时机
- 可以做的范围
- 不可以做的范围
- 上层决策者能支持到什么程度
- 在什么条件下改变方针
没有这些，就说“要主动”，是相当危险的。
因为一线的人会这样想：
“自作主张会不会挨骂？” “我能判断到哪一步？” “这个决定由谁负责？” “事后会不会被说不对？” “做过头会不会被当成爱出风头？” “不做的话，是不是又要说我没主动性？” “反正上面会先放弃，我还有必要努力吗？”
在这种状态下人停下来，是很自然的。
把这说成“没有主动性”，未免太草率。
准确地说是：
不是没有主动性，而是没有让人能主动行动的设计。
问题就出在这里。
越是“能干的人”，越会替目的不明的任务把窟窿补上
麻烦的是，越能干的人，越会把这些窟窿补上。
目的含糊，也会大致读懂上下文。
成品长什么样不清楚，也会靠以往的经验去推测。
没有判断标准，也会先立个假设往下推。
缺少的信息，用自己的脑子补齐。
结果在旁人眼里，就变成了这样：
那个人的话，含糊地拜托也能搞定。
这种情况持续下去，结构就会恶化。
- 提需求的人不再把目的说清楚
- 不再给出判断标准
- 不再把成品的样子讲明白
- 能干的人每次都得自己补
- 补的结果有偏差，就由能干的人来背修改的锅
- 上层决策者始终不给出胜负条件，只在最后下判断
这就是所谓的漏洞动物园（笔者的比喻：到处是漏洞的动物园，靠几个人到处补漏才勉强开着）。
机制上有漏洞。
但看得见漏洞的人、能干的人、心地善良的人，把它补上了。
于是漏洞本身就不再被当成问题。
结果，越能干的人，消耗得越厉害。
光是“安排个会”，什么也没解决
顺带说一句，碰头会和会议也是一样。
“我们开个会吧。” “约个会议吧。” “请把材料做一下。”
光是这样，什么都没解决。
会议不是解决方案。
会议只是达成目的的一种手段。
本来的顺序应该是：
- 想决定什么
- 谁来判断
- 判断需要什么信息
- 这件事非得开会才能定吗
- 事先要共享什么
- 会后定下什么才算成功
- 没定下来怎么办
- 上层决策者擅自改方针的条件是什么
没有这些，只把时间排上，就会这样：
- 到点了，大家聚到一起
- 但材料还没做好
- 甚至不知道是什么材料
- 参会的人也不知道该判断什么
- 最后以“那再确认一下吧”收场
- 或者上层决策者被现场气氛带着投降了
这不叫进展。
这只是会议在假装有进展。
“做某某事”里，还藏着大约六个步骤
工作可怕的地方在于，看似简单的一句话里，藏着很多步骤。
比如“做材料”。
光是这一件事，实际上就包含：
- 确认是给谁看的材料
- 确认是让对方判断什么的材料
- 用一句话写出目的
- 收集必要的信息
- 删掉不需要的信息
- 确定结构
- 一页只讲一件事
- 整理成图表或要点列表
- 站在拍板人的角度重新检查
- 提前确认
说“做个材料”的人，也许觉得自己只下了一个指示。
但对接手的人来说，至少有这么多工作。
而且目的不清不楚就去做材料，再怎么努力也会跑偏。
不是做材料慢。
也不是做材料的能力差。
是没有定义清楚到底该做什么。
光“制定了规则”也不够
还有一点更重要：光是制定了规则和流程，同样不够。
“规则制定好了。” “流程手册做好了。” “检查清单做好了。”
这些很重要。
但并不等于一线就能因此动起来。
因为实际上还有这些阶段：
- 理解规则的目的
- 知道在什么场合使用
- 知道例外情况怎么处理
- 能套用到实际工作中
- 拿不准时知道该问谁
- 用上几次，变成身体记忆
- 反馈改进点
也就是说：
有规则 ＝ 能做到
并不成立。
正确的是：
有规则、懂目的、知道用在哪、练习过、有可以确认的渠道、在一线转得起来
＝ 能做到
忽略这个差别，就会变成“明明有手册，为什么做不到”。
可是站在一线，也许是这样的状态：
手册是有，但不知道在什么场合该怎么用
就算是“强力角色”，没有触发条件也会输
再回到游戏的比方。
有一个拥有强力技能的角色。
但缺少下面这些信息：
- 什么时候用
- 对哪个敌人用
- 以什么为触发条件发动
- 能持续多久
- 失败了怎么办
- 其他队员做什么
- 正式开打前练习过没有
- 上层决策者打算战斗到哪一步
这样的话，再强的角色也会输。
技能哪怕亮一下，没法持续运转，就不算战斗力。
设定上再强，实战中用不出来，也赢不了。
工作也一样。
- 有优秀的人
- 有持证的人
- 有经验丰富的人
- 有脑子转得快的人
- 有熟悉一线的人
即便如此，没有目的、步骤、权限和确认渠道，照样会输。
不是“人强就没问题”。
重要的是，有没有能把强者当作战斗力来用的设计。
下达指示的人该做的事
下达指示的人，不能只说一句“去做吧”，至少要交代到这些程度。
1. 说明目的
这是为了什么而做。
想解决什么问题。
例：
这次的材料，是用来在下周的会上判断 A 方案和 B 方案采用哪个。
2. 说明完成标准
做到什么程度算完成。
例：
能在一页里比较 A 方案和 B 方案的优点、缺点、成本和风险，就可以了。
3. 说明谁来判断
谁来看。
谁来拍板。
例：
最终由部长决定。先在科室内确认，再交给部长。
4. 说明步骤
按什么顺序推进。
例：
今天先把比较项列出来。明天上午我看一遍，下午再做成材料。
5. 说明确认的时机
等全部做完才说“不对”，是很危险的。
例：
别一上来就做成完整版，先把结构给我看一下。
6. 说明不做的范围
没有范围，工作就会无限膨胀。
例：
这次只做到费用比较，详细合同条款的确认放到下次。
7. 说明撤退条件
如果上层决策者有可能中途改变判断，就应该事先共享。
例：
如果客户不接受这个条件，这次就放弃。
不过在那之前，A 方案先提交一次。
只要有这些，一线就好动得多。
接受指示的人保护自己的提问
接受指示的人，也最好别在目的不明的情况下一头扎进去。
尤其是看不清目的或成品样子的时候，该做的不是动手，而是先提问。
可以用的问题有这些：
这项工作是为了决定什么？
您设想的是谁来看、判断什么？
成品更接近材料、清单、对比表还是备忘录？
做到哪一步可以先算过关？
我可以先把结构给您确认一下，再往下做吗？
这次有不做的范围吗？
如果到期限前做不完，优先级是怎样的？
满足什么条件会撤退或改变方针？
这些问题不是为了责怪对方。
而是为了让自己和对方的认识对齐。
也是为了不让一心想把事做好的人一路烧到晚上九点。
“先停下手”不是偷懒
目的不清楚时先停下手，不是偷懒。
这反而是正确的风险管理。
在目的不明的情况下推进，会出现这些问题：
- 浪费工作时间
- 与相关方的期待产生偏差
- 修改变多
- 做事的人疲惫不堪
- 事后被追责
- 偏离原本的目的
- 上层决策者事后撤退，一切都白做了
所以目的不清楚的时候，可以这样想：
与其现在硬着头皮推进，不如先问清楚更快。
这不是消极的态度。
反而是为了让工作向前推进而做的判断。
“懂”、“会做”和“能复制”是三回事
在工作中，需要把这三件事分开来看。
懂
理解了意思的状态。
例：
材料的目的我明白了。
需要改进，我明白了。
需要主动做事，我明白了。
会做
自己真的能动手的状态。
例：
知道该查什么。
知道该按什么顺序推进。
知道在哪里确认。
能复制
别人也能同样行动的状态。
例：
有流程手册。
有判断标准。
有模板。
有例外情况的确认对象。
第一次做的人也不容易迷路。
很多职场把“懂”误当成“会做”。
又把“有一个人会做”误当成“组织能够复制”。
这就是工作依赖个人的入口。
在漏洞动物园里，“强大的个人”会把漏洞补上
在漏洞动物园里，机制上的漏洞是靠个人去补的。
- 没有目的
- 没有步骤
- 没有权限
- 没有判断标准
- 没有确认渠道
- 没有完成标准
- 没有撤退条件
可是只要有能干的人在，事情就莫名其妙地转了起来。
于是组织产生了错觉：
运转得挺好的。
但实际上不是运转得好。
只是个人在堵漏洞。
这个人请假了。
调走了。
离职了。
忙起来了。
心气断了。
那一瞬间，机制上的漏洞就暴露出来了。
所以不能依赖强大的个人，而要把事情落实成步骤。
马上能用的“抽象指示拆解模板”
收到抽象的指示时，转换成下面的形式会比较稳妥。
【目的】
这项工作是为了什么？
【判断者】
谁来看，谁来决定？
【完成标准】
做到什么程度可以先算过关？
【成果物】
是材料、表格、备忘录、口头汇报还是检查清单？
【步骤】
按什么顺序推进？
【确认时机】
什么时候，向谁，确认什么？
【不做的范围】
这次做到哪里为止，不做什么？
【撤退条件】
满足什么条件就停下或改变方针？
【风险】
可能出现偏差的地方、尚未确定的地方是什么？
【下一步行动】
先做什么？
只要用上这个模板，“随便做做”的情况就会少很多。
总结：目的之后是步骤，步骤之后是胜负条件
确定目的很重要。
但光有目的还不够。
目的定下来之后，接着是步骤。
- 做什么
- 按什么顺序做
- 谁来做
- 在哪里确认
- 以什么为标准算完成
- 不做到哪里
落实到这一步，人才动得起来。
此外还需要一样东西，就是胜负条件。
- 战斗到哪一步
- 从哪里开始撤退
- 谁来判断撤退
- 撤退之前要试什么
- 上层决策者支持什么
没有这些，就会在一线还没开打时，上层决策者擅自投降，一切结束。
这对一线来说，就是垃圾游戏。
“应该能行” “应该很强” “应该能主动做事” “应该能出击”
一旦依赖这个“应该”，一线就会被烧垮。
要把工作推进下去，光靠才能和干劲是不够的。
需要的是让能力在现实中用得出来的设计。
“应该能行”不算战斗力。
拆解、落实到“怎么做才能行”，并且上层决策者共享了胜负条件，才会成为一线真正用得上的战斗力。
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