Suchbegriffe
- sollte es können, kann es aber nicht warum
- warum kann ich im Job keine Eigeninitiative zeigen
- vage Anweisungen konkret machen
- Arbeitsanweisungen schwer verständlich
- Aufgaben in Schritte zerlegen Methode
- Chef gibt Aufgabe ohne Ziel
- Meeting Präsentation keine Ahnung, was ich erstellen soll
- Bedeutung von Standardisierung und dokumentierten Abläufen
- Wissensmonopol im Team auflösen
- Chef gibt einfach auf
- Entscheider oben und Team an der Basis
- Anweisungen geben als Führungskraft
Einleitung: Da ist jede Menge Können, aber im Ernstfall lässt es sich nicht einsetzen
„Der kann das bestimmt." „Das Team schafft das schon." „Ich wünsche mir mehr Eigeninitiative." „Wir gehen jetzt in die Offensive." „Lasst uns die Dinge verbessern."
Solche Sätze hört man im Job ständig.
Was sie sagen, ist vielleicht gar nicht falsch.
Aber genau hier liegt das Problem in der Praxis.
„Der kann das bestimmt" und „der kann das wirklich" sind zwei verschiedene Dinge.
Eine Fähigkeit zu haben ist eins; sie im entscheidenden Moment auch einsetzen zu können, ist etwas anderes.
Eine Richtung zu haben ist eins; dass die Leute sich danach auch bewegen können, ist etwas anderes.
„Wir greifen an" zu sagen ist eins; die Voraussetzungen zu schaffen, dass man angreifen kann, ist etwas anderes.
Nehmen wir ein Beispiel aus Videospielen, einen Raid (ein Kampf, bei dem ein ganzes Team gemeinsam gegen einen riesigen Boss antritt). Du hast gehört: „Dieser Charakter soll richtig stark sein."
Doch wenn der echte Kampf losgeht, flackert die Kraft nur kurz auf und erlischt wieder, man kann sie nicht dauerhaft nutzen.
Wann man sie einsetzen soll, weiß man auch nicht.
Und was sie auslöst, ebenfalls nicht.
Am Ende wird man vom Gegner überrollt, bevor der Charakter erwacht, und verliert.
Noch schlimmer: Das Team an der Basis hat noch gar nicht gekämpft, da kapituliert der Entscheider ganz oben auf eigene Faust, und das Spiel ist vorbei.
Aus Sicht der Basis klingt das so:
Moment, wir haben doch noch gar nicht gekämpft.
Wir hatten uns vorbereitet.
Warum gebt ihr einfach auf?
Okay, Müllspiel. Ich bin raus.
Das klingt nach Gaming, ist aber ziemlich genau Büroalltag.
Fazit: „Können" wird erst real, wenn man es in konkrete Schritte zerlegt, nicht in Fähigkeitsnamen
Das Fazit dieses Artikels ist einfach.
„Können" wird erst real, wenn man es in konkrete Arbeitsschritte zerlegt, und nicht bei einem bloßen Fähigkeitsnamen stehen bleibt.
Etwas schärfer formuliert:
„Der kann das bestimmt" ist keine Schlagkraft.
Erst wenn die Arbeit bis zum „Wie genau geht das?" heruntergebrochen ist, wird daraus Schlagkraft.
„Angreifen." „Verbessern." „Nachdenken." „Eigeninitiative zeigen." „Eine Präsentation erstellen."
Diese Wörter versteht man.
Aber so, wie sie dastehen, kann an der Basis niemand loslegen.
Denn um wirklich handeln zu können, braucht man diese Informationen:
- was erreicht werden soll
- wer entscheidet
- worauf sich die Entscheidung stützt
- wie weit man gehen muss, damit es als erledigt gilt
- in welcher Reihenfolge man vorgeht
- wann man sich abstimmt
- wohin man zurückkehrt, wenn etwas scheitert
- wer was übernimmt
- wie weit der Entscheider oben bereit ist zu kämpfen
- unter welcher Bedingung man sich zurückzieht
Was nicht bis zu dieser Ebene heruntergebrochen ist, ist noch keine „Arbeit".
Es ist nur eine Parole.
Auch wenn man „Angriff!" ruft, weiß niemand, wie man angreift
Angenommen, ein Chef oder Teamleiter sagt:
Diesmal gehen wir in die Offensive.
Das klingt positiv.
Aber für die Leute an der Basis lässt sich allein damit nichts anfangen.
Denn in „Offensive" stecken mindestens diese versteckten Schritte:
- Festlegen, was als Sieg zählt
- Gegner, Probleme und Einschränkungen erfassen
- Prüfen, welche Ressourcen wir haben
- Entscheiden, wo wir uns konzentrieren
- Aufteilen, wer was übernimmt
- Festlegen, was bis wann geliefert wird
- Im Kleinen ausprobieren
- Ergebnis ansehen und nachbessern
- In einen Zustand bringen, der im Ernstfall einsetzbar ist
- Festlegen, wie man bei einem Misserfolg zurückkommt
- Sich einigen, dass der Entscheider oben nicht mittendrin auf eigene Faust kapituliert
- Rückzugsbedingungen vorher festlegen
„Angreifen" sieht also aus wie ein einziges Wort, ist aber in Wirklichkeit ein ziemlich komplexer Prozess.
Wenn man ohne diese Zerlegung nur „Greift an!" sagt, passiert an der Basis Folgendes:
- Man weiß nicht, was man tun muss, damit es als Angriff gilt
- Man weiß nicht, wie weit man gehen soll
- Macht man auf eigene Faust weiter, heißt es hinterher: „So war das nicht gemeint"
- Fragt man nach, heißt es: „Dir fehlt die Eigeninitiative"
- Je fleißiger jemand ist, desto schneller brennt er aus
- Bevor die Basis kämpft, hat oben schon jemand aufgegeben
Das liegt nicht am mangelnden Können der Person.
Die Anweisung hat einfach keine Form, in der man sie ausführen kann.
Wenn der Entscheider oben auf eigene Faust kapituliert, wird die Anstrengung der Basis außerhalb des Spiels zertreten
Hier wird es richtig wichtig.
Egal, wie gut die Basis vorbereitet ist: Kapituliert der Entscheider oben auf eigene Faust, ist in diesem Moment alles vorbei.
Noch nicht gekämpft.
Noch nicht ausprobiert.
Es gibt noch Raum für Verbesserungen.
Die Basis wollte gerade loslegen.
Und trotzdem sagt jemand von oben vorab:
Das wird wohl nichts mehr.
Lassen wir es.
Passen wir uns der Gegenseite an.
Diesmal steigen wir aus.
Naja, kann man nichts machen.
Für die Basis ist das extrem hart.
Denn das ist keine Niederlage der Basis.
Es hat lediglich jemand mit der Entscheidungsgewalt das Spiel beendet, bevor die Basis kämpfen konnte.
In so einer Struktur kann die Basis nichts lernen.
- Man weiß nicht, was gewirkt hat
- Man weiß nicht, was schiefgelaufen ist
- Es bleibt kein Verbesserungspunkt übrig
- Es bleibt nichts, womit man beim nächsten Mal gewinnen könnte
- Man denkt nur noch: „Die da oben ziehen ja eh zurück"
- Die Motivation an der Basis verschwindet
Das ist wirklich ein Müllspiel.
Im Videospiel wäre das so, als hätte der Spieler noch nicht einmal den Controller angefasst und die NPC-Göttin (eine vom Computer gesteuerte Nebenfigur) würde von sich aus vor dem Gegner kapitulieren, und der Niederlage-Bildschirm erscheint.
Und dann soll man auch noch „reflektieren, warum wir nicht gewonnen haben". Die Basis weiß nicht, was sie sagen soll.
Aber wir haben doch noch gar nicht gekämpft.
Genau das liegt einem auf der Zunge.
„Oben wird entschieden" ist an sich nicht schlecht. Aber die Spielbedingungen gehören auf den Tisch
Natürlich ist es an sich nichts Schlechtes, wenn der Entscheider oben den Rückzug beschließt.
Manches kann die Basis allein nicht beurteilen: Budget, Risiken, Liefertermine, rechtliche Vorgaben, Kundenbeziehung, Unternehmenspolitik.
Es gibt Situationen, in denen der Rückzug richtig ist.
Das Problem ist, dass die Rückzugsbedingungen vorher nicht geteilt wurden.
Wäre vorher zum Beispiel Folgendes vereinbart gewesen, könnte man es nachvollziehen:
- Wird das Budget überschritten, ziehen wir uns zurück
- Wird Vorschlag A bis zur Frist nicht genehmigt, wechseln wir zu B
- Akzeptiert der Kunde diese Bedingung nicht, lassen wir es diesmal bleiben
- Übersteigt das Rechtsrisiko ein bestimmtes Maß, wird abgebrochen
- Klappt eine Prüfung vor Ort beim ersten Versuch nicht, gehen wir zum nächsten Vorschlag über
Dann kann die Basis es leichter akzeptieren.
Wird aber nichts geteilt und oben kapituliert plötzlich jemand, empfindet die Basis das so:
Dann hättet ihr das von Anfang an sagen müssen.
Mit dieser Bedingung hätten wir ganz anders gearbeitet.
Wenn dort die entscheidende Grenze lag, hättet ihr sie vorher nennen müssen.
Wofür war dann die ganze Vorbereitung?
Die Entscheidung zum Rückzug ist nötig.
Aber ein Rückzug mit unsichtbaren Bedingungen ist für die Basis ein nachträglich ausgelöstes Niederlage-Event.
„Zeig Eigeninitiative" ist genauso
Auch der Satz „Ich wünsche mir Eigeninitiative" ist gefährlich.
Natürlich ist Eigeninitiative wichtig.
Aber allein mit dem Satz „Zeig Eigeninitiative" bewegt sich niemand.
Um aus eigener Initiative zu handeln, braucht man mindestens:
- ein Ziel
- Entscheidungsbefugnis
- Entscheidungskriterien
- Prioritäten
- Regeln dafür, wie mit Fehlschlägen umgegangen wird
- den Zeitpunkt für Rückmeldung und Rücksprache
- den Bereich, in dem man handeln darf
- den Bereich, in dem man nicht handeln darf
- wie weit der Entscheider oben den Rücken freihält
- unter welchen Bedingungen der Kurs geändert wird
Ohne all das „Eigeninitiative" zu verlangen, ist ziemlich riskant.
Denn die Leute an der Basis denken:
„Kriege ich Ärger, wenn ich einfach loslege?" „Wie weit darf ich entscheiden?" „Wer trägt die Verantwortung für diese Entscheidung?" „Heißt es hinterher nicht wieder, so war das nicht gemeint?" „Gelte ich als Wichtigtuer, wenn ich zu weit gehe?" „Heißt es, ich hätte keine Eigeninitiative, wenn ich nichts tue?" „Wenn oben am Ende sowieso zuerst aufgegeben wird, warum soll ich mir dann Mühe geben?"
In dieser Lage zu stocken, ist völlig natürlich.
Das als „fehlende Eigeninitiative" abzutun, ist ziemlich schlampig.
Genauer gesagt:
Es fehlt nicht die Eigeninitiative, sondern ein Aufbau, in dem man aus eigener Initiative handeln kann.
Genau das passiert hier.
Je fähiger jemand ist, desto mehr stopft er die Lücken bei Aufgaben mit unklarem Ziel
Das Vertrackte ist: Je fähiger jemand ist, desto eher stopft er diese Lücken selbst.
Auch wenn das Ziel schwammig ist, liest er den Kontext irgendwie heraus.
Auch wenn das fertige Ergebnis unklar ist, schätzt er es aus früherer Erfahrung ab.
Auch ohne Entscheidungskriterien stellt er eine Hypothese auf und macht weiter.
Fehlende Informationen ergänzt er mit dem eigenen Kopf.
Von außen sieht das dann so aus:
Der kriegt das auch bei einer schwammigen Bitte schon irgendwie hin.
Geht das so weiter, verschlechtert sich die Struktur.
- Wer die Aufgabe vergibt, klärt das Ziel nicht mehr sauber
- Er nennt keine Entscheidungskriterien mehr
- Er formuliert nicht mehr in Worten, wie das Ergebnis aussehen soll
- Der Fähige ergänzt jedes Mal
- Weicht das Ergänzte ab, trägt der Fähige die Korrekturen
- Der Entscheider oben nennt keine Spielbedingungen und entscheidet erst ganz am Ende
Das ist der sogenannte Löcher-Zoo (meine Metapher: ein Zoo voller Löcher, der nur offen bleibt, weil ein paar Leute ständig herumrennen und sie stopfen).
Das System hat Löcher.
Aber wer sie sieht, wer fähig ist, wer ein gutes Herz hat, stopft sie.
Damit wird schon das Vorhandensein der Löcher nicht mehr als Problem behandelt.
Die Folge: Je fähiger jemand ist, desto mehr zehrt es ihn auf.
„Ein Meeting ansetzen" allein löst gar nichts
Nebenbei: Mit Besprechungen und Meetings ist es genauso.
„Lass uns ein Meeting machen." „Setz doch mal einen Termin an." „Erstell bitte eine Präsentation."
Allein damit ist nichts gelöst.
Ein Meeting ist keine Lösung.
Ein Meeting ist ein Mittel, um ein Ziel zu erreichen.
Die richtige Reihenfolge wäre:
- Was wollen wir entscheiden
- Wer entscheidet
- Welche Informationen braucht man dafür
- Lässt sich das nur im Meeting entscheiden
- Was sollte vorab geteilt werden
- Was muss nach dem Meeting entschieden sein, damit es ein Erfolg war
- Was tun, wenn nichts entschieden wird
- Unter welchen Bedingungen ändert der Entscheider oben eigenmächtig den Kurs
Wenn man ohne all das nur den Termin einträgt, passiert Folgendes:
- Zur festgesetzten Zeit kommen die Leute zusammen
- Aber die Unterlagen sind nicht fertig
- Man weiß nicht mal, was für Unterlagen das sein sollen
- Die Teilnehmer wissen auch nicht, was sie entscheiden sollen
- Am Ende heißt es: „Wir prüfen das nochmal"
- Oder der Entscheider oben kapituliert aus der Stimmung des Moments heraus
Das ist kein Fortschritt.
Das ist ein Meeting, das nur so tut, als wäre es Fortschritt.
In „Mach dies und das" stecken noch einmal etwa sechs Schritte
Das Gefährliche an Arbeit ist, dass in einem scheinbar simplen Satz viele Schritte stecken.
Nehmen wir „eine Präsentation erstellen".
Allein das umfasst in Wirklichkeit diese Schritte:
- Klären, für wen die Präsentation ist
- Klären, was damit entschieden werden soll
- Das Ziel in einem Satz aufschreiben
- Nötige Informationen sammeln
- Unnötige Informationen streichen
- Den Aufbau festlegen
- Eine Folie, eine Botschaft
- In Diagramme oder Stichpunkte bringen
- Aus Sicht des Entscheiders noch einmal durchsehen
- Vorab abstimmen
Wer sagt „Mach mal eine Präsentation", denkt vielleicht, er habe nur eine einzige Anweisung gegeben.
Für den Empfänger ist es aber mindestens so viel Arbeit.
Und wenn man die Präsentation bei unklarem Ziel macht, geht sie trotz aller Mühe daneben.
Es liegt nicht daran, dass jemand langsam Präsentationen erstellt.
Es liegt auch nicht an mangelndem Können beim Erstellen.
Es ist nicht definiert, was überhaupt erstellt werden soll.
„Wir haben eine Regel aufgestellt" reicht auch nicht
Noch wichtiger ist: Auch Regeln und Abläufe aufzustellen reicht nicht.
„Wir haben eine Regel aufgestellt." „Wir haben ein Handbuch geschrieben." „Wir haben eine Checkliste erstellt."
Das ist wichtig.
Aber es heißt nicht, dass die Basis damit auch handeln kann.
Denn in Wirklichkeit gibt es diese Stufen:
- Den Zweck der Regel verstehen
- Wissen, in welchen Situationen sie gilt
- Wissen, wie man bei Ausnahmen vorgeht
- Sie auf die tatsächliche Arbeit anwenden können
- Wissen, wen man fragen kann, wenn man unsicher ist
- Sie mehrmals anwenden, bis sie sitzt
- Verbesserungspunkte zurückmelden
Mit anderen Worten:
Regel vorhanden ＝ kann es
stimmt nicht.
Richtig ist:
Es gibt eine Regel, der Zweck ist verstanden, man weiß, wann sie greift, es wurde geübt, es gibt einen Weg zur Rückfrage, und im Alltag funktioniert es
＝ kann es
Wer diesen Unterschied ignoriert, sagt: „Es gibt doch ein Handbuch, warum klappt das nicht?"
Aus Sicht der Basis kann es aber so aussehen:
Es gibt ein Handbuch, aber ich weiß nicht, in welcher Situation und wie ich es anwenden soll
Auch der „Stärkste" verliert, wenn es keine Auslösebedingung gibt
Zurück zum Spielbeispiel.
Da ist ein Charakter mit einer mächtigen Fähigkeit.
Aber es fehlen diese Informationen:
- wann man sie einsetzt
- gegen welchen Gegner
- was sie auslöst
- wie lange sie anhält
- was bei einem Fehlschlag passiert
- was die anderen Mitglieder tun
- ob vor dem echten Kampf geübt wurde
- wie weit der Entscheider oben kämpfen will
In diesem Zustand verliert selbst der stärkste Charakter.
Selbst wenn die Kraft kurz aufleuchtet: Lässt sie sich nicht dauerhaft einsetzen, ist sie keine Schlagkraft.
Auf dem Papier mag jemand noch so stark sein, wenn man es im echten Kampf nicht nutzen kann, gewinnt man nicht.
Bei der Arbeit ist es genauso.
- Es gibt eine hervorragende Person
- Es gibt jemanden mit Zertifikaten
- Es gibt jemanden mit Erfahrung
- Es gibt jemanden mit schneller Auffassungsgabe
- Es gibt jemanden, der die Praxis bestens kennt
Trotzdem verliert man, wenn Ziel, Schritte, Befugnisse und Abstimmungswege fehlen.
Es heißt nicht: „Die Leute sind stark, also passt das schon."
Entscheidend ist, ob es einen Aufbau gibt, der starke Leute als Schlagkraft nutzbar macht.
Was die Person tun sollte, die Anweisungen gibt
Wer Anweisungen gibt, sollte nicht einfach „Mach mal" sagen, sondern mindestens bis hierhin liefern.
1. Das Ziel nennen
Wofür ist das?
Welches Problem soll gelöst werden?
Beispiel:
Diese Präsentation brauchen wir, um im Meeting nächste Woche zu entscheiden, ob wir Vorschlag A oder B nehmen.
2. Das Fertig-Kriterium nennen
Was muss vorliegen, damit es als erledigt gilt?
Beispiel:
Wenn man Vorteile, Nachteile, Kosten und Risiken von A und B auf einer Seite vergleichen kann, reicht das.
3. Den Entscheider nennen
Wer schaut es an?
Wer entscheidet?
Beispiel:
Die endgültige Entscheidung trifft der Abteilungsleiter. Wir prüfen es erst intern und legen es ihm dann vor.
4. Die Schritte nennen
In welcher Reihenfolge geht man vor?
Beispiel:
Schick mir heute erst mal nur die Vergleichspunkte. Morgen früh schaue ich einmal drüber, und nachmittags machen wir daraus die Präsentation.
5. Den Zeitpunkt der Abstimmung nennen
Erst am Ende zu sagen „das ist es nicht" ist riskant.
Beispiel:
Mach nicht gleich die fertige Fassung, zeig mir zuerst nur den Aufbau.
6. Nennen, was nicht gemacht wird
Ohne Abgrenzung wuchert die Arbeit endlos.
Beispiel:
Diesmal gehen wir nur bis zum Kostenvergleich; die genaue Prüfung der Vertragsbedingungen schieben wir auf das nächste Mal.
7. Die Rückzugsbedingungen nennen
Wenn der Entscheider oben mittendrin seine Entscheidung ändern könnte, sollte man das vorher teilen.
Beispiel:
Wenn der Kunde diese Bedingung nicht akzeptiert, lassen wir es diesmal sein.
Aber vorher legen wir Vorschlag A einmal vor.
Schon damit kann die Basis deutlich leichter loslegen.
Fragen, mit denen sich der Empfänger schützt
Auch wer eine Anweisung bekommt, sollte nicht mit unklarem Ziel losrennen.
Gerade wenn man Ziel oder fertiges Ergebnis nicht erkennen kann, beginnt man nicht mit der Arbeit, sondern mit Fragen.
Diese Fragen helfen:
Wofür wird diese Arbeit gebraucht, was soll damit entschieden werden?
Wer schaut sich das an und was soll er damit entscheiden?
Ähnelt das Ergebnis eher einer Präsentation, einer Liste, einer Vergleichstabelle oder einer Notiz?
Bis wohin muss ich kommen, damit es erst einmal in Ordnung ist?
Darf ich zuerst nur den Aufbau zeigen und dann weitermachen?
Gibt es etwas, das diesmal nicht gemacht werden soll?
Wenn bis zur Frist nicht alles klappt, was hat Priorität?
Unter welcher Bedingung ziehen wir uns zurück oder ändern den Kurs?
Diese Fragen sind nicht dazu da, den anderen zu beschuldigen.
Sie dienen dazu, das Verständnis auf beiden Seiten abzugleichen.
Und dazu, dass jemand, der es gut meint, nicht bis 21 Uhr ausbrennt.
„Die Arbeit anhalten" ist kein Blaumachen
Wenn man das Ziel nicht kennt, ist das Anhalten kein Blaumachen.
Es ist sogar richtiges Risikomanagement.
Wer ohne Kenntnis des Ziels weitermacht, erzeugt diese Probleme:
- Arbeitszeit wird verschwendet
- Man weicht von den Erwartungen der Beteiligten ab
- Es gibt mehr Korrekturen
- Der Ausführende ist erschöpft
- Man wird hinterher beschuldigt
- Man entfernt sich vom eigentlichen Ziel
- Zieht der Entscheider oben später zurück, wird alles zunichtegemacht
Deshalb darf man bei unklarem Ziel so denken:
Erst nachzufragen geht schneller, als jetzt loszulegen.
Das ist keine passive Haltung.
Im Gegenteil: Es ist eine Entscheidung, die die Arbeit voranbringt.
„Verstehen", „Können" und „Wiederholen können" sind verschiedene Dinge
Bei der Arbeit muss man diese drei Dinge auseinanderhalten.
Verstehen
Der Zustand, in dem man die Bedeutung begriffen hat.
Beispiel:
Ich habe das Ziel der Präsentation verstanden.
Ich habe verstanden, dass etwas verbessert werden muss.
Ich habe verstanden, dass Eigeninitiative gefragt ist.
Können
Der Zustand, in dem man selbst tatsächlich handeln kann.
Beispiel:
Ich weiß, was ich recherchieren muss.
Ich weiß, in welcher Reihenfolge ich vorgehe.
Ich weiß, wo ich mich absichern kann.
Wiederholen können
Der Zustand, in dem auch andere genauso handeln können.
Beispiel:
Es gibt ein Handbuch.
Es gibt Entscheidungskriterien.
Es gibt eine Vorlage.
Es gibt eine Anlaufstelle für Ausnahmen.
Auch jemand, der es zum ersten Mal macht, verirrt sich kaum.
In vielen Betrieben hält man „Verstehen" für „Können".
Und man hält „Es gibt eine Person, die es kann" für „Die Organisation kann es wiederholen".
Hier beginnt das Wissensmonopol einzelner Personen.
Im Löcher-Zoo stopft das „starke Individuum" die Löcher
Im Löcher-Zoo werden die Löcher des Systems von einzelnen Personen gestopft.
- Kein Ziel
- Keine Schritte
- Keine Befugnisse
- Keine Entscheidungskriterien
- Kein Abstimmungsweg
- Kein Fertig-Kriterium
- Keine Rückzugsbedingungen
Aber wenn eine fähige Person da ist, läuft es irgendwie.
Dann gibt sich die Organisation einer Täuschung hin:
Läuft doch alles.
In Wirklichkeit läuft es aber nicht.
Eine einzelne Person hält nur die Löcher zu.
Diese Person nimmt frei.
Wird versetzt.
Kündigt.
Hat plötzlich viel zu tun.
Verliert die Lust.
In genau diesem Moment liegen die Löcher des Systems offen.
Deshalb sollte man sich nicht auf starke Einzelne verlassen, sondern alles in Schritte zerlegen.
Sofort nutzbare Vorlage: vage Anweisungen aufschlüsseln
Wenn du eine vage Anweisung bekommst, ist es sicherer, sie in diese Form zu übersetzen.
Ziel:
Wofür ist diese Arbeit?
Entscheider:
Wer schaut es an, wer entscheidet?
Fertig-Kriterium:
Was muss vorliegen, damit es vorerst in Ordnung ist?
Ergebnis:
Präsentation, Tabelle, Notiz, mündlicher Bericht oder Checkliste?
Schritte:
In welcher Reihenfolge gehen wir vor?
Abstimmungszeitpunkt:
Wann, mit wem, was wird abgestimmt?
Nicht Teil der Aufgabe:
Was machen wir diesmal nicht?
Rückzugsbedingung:
Bei welcher Bedingung brechen wir ab oder ändern den Kurs?
Risiken:
Was könnte danebengehen oder ist noch offen?
Nächster Schritt:
Was machen wir als Erstes?
Allein mit dieser Vorlage werden Anweisungen à la „Mach einfach mal irgendwie" deutlich seltener.
Zusammenfassung: Nach dem Ziel kommen die Schritte, nach den Schritten die Spielbedingungen
Ein Ziel festzulegen ist wichtig.
Aber das Ziel allein reicht nicht.
Steht das Ziel, folgen als Nächstes die Schritte.
- Was wird getan
- In welcher Reihenfolge
- Wer macht es
- Wo wird abgestimmt
- Woran erkennt man, dass es fertig ist
- Was wird nicht gemacht
Erst wenn man bis hierhin heruntergebrochen hat, können Menschen handeln.
Und etwas braucht es noch: die Spielbedingungen.
- Wie weit wird gekämpft
- Ab wann zieht man sich zurück
- Wer entscheidet über den Rückzug
- Was probiert man vor dem Rückzug aus
- Was trägt der Entscheider oben mit
Fehlt das, kapituliert der Entscheider oben auf eigene Faust, bevor die Basis kämpfen konnte, und alles ist vorbei.
Für die Basis ist das ein Müllspiel.
„Der kann das bestimmt." „Der ist bestimmt stark." „Der zeigt bestimmt Eigeninitiative." „Der kann bestimmt angreifen."
Verlässt man sich auf dieses „bestimmt", brennt die Basis aus.
Um die Arbeit voranzubringen, reichen Talent und Kampfgeist nicht.
Es braucht einen Aufbau, der Können in der Realität nutzbar macht.
„Der kann das bestimmt" ist keine Schlagkraft.
Erst wenn die Arbeit bis zum „Wie geht es?" in Schritte zerlegt ist und der Entscheider oben die Spielbedingungen teilt, wird daraus Schlagkraft, die an der Basis wirklich einsetzbar ist.
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