Junge Leute kommen nicht in Bewegung, weil die Gründe von oben nie in konkrete Anforderungen übersetzt wurden
In Firmen hört man oft solche Sätze:
„Junge Leute schauen nur auf die Logik." „Abteilungsleiter müssen viel zähere und verworrenere Verhandlungen führen." „Da ist unvernünftiger Druck von der Geschäftsführung, und zwischen den Abteilungen prallen Interessen aufeinander." „Deshalb gibt es auch für Entscheidungen, die jungen Leuten unvernünftig vorkommen, in Wahrheit Gründe."
Das stimmt wahrscheinlich sogar.
Je weiter man in der Hierarchie nach oben kommt, desto weniger einfache Antworten gibt es. Es gibt immer mehr Probleme, die sich nicht allein mit Logik entscheiden lassen. Geschäftsführung, andere Abteilungen, Kunden, die Stimmung vor Ort, Budget, Fristen, zwischenmenschliche Beziehungen. Man muss alles im Blick behalten und irgendwo einen tragfähigen Kompromiss finden.
Aber wenn das Gespräch hier endet, bleibt es vage.
Das Problem ist nicht, dass „oben Gründe existieren". Das Problem ist, ob diese Gründe in Anforderungen übersetzt wurden, mit denen die Leute an der Basis arbeiten können.
Wenn darüber überhaupt geredet wird, brennt es schon überall
Dass ein solches Thema in den sozialen Netzwerken Verbreitung findet, deutet für mich darauf hin, dass in sehr vielen Betrieben dieselbe Verständigungsstörung herrscht.
Auf Seiten der jungen Leute heißt es:
„Ich verstehe nicht, warum so entschieden wird." „Ich weiß nicht, was ich bis wohin tun soll." „Die Maßstäbe ändern sich nachträglich." „Die Logik scheint nicht aufzugehen."
Auf Seiten der Führungskräfte heißt es:
„So einfach ist es nicht." „Oben gibt es Gründe." „Interessen müssen ausgeglichen werden." „Mit Logik allein bewegt man niemanden."
Statt einer Seite die Schuld zu geben, lässt sich also sagen: Was brennt, ist die Übersetzung zwischen den Gründen von oben und der Umsetzung vor Ort.
Der Vorgesetzte trägt die Gründe von oben mit sich. Der junge Mitarbeiter braucht Bedingungen, um vor Ort handeln zu können. Fehlt die „Anforderungsdefinition", die dazwischen stehen müsste, gerät die Organisation schnell in Brand.
„Gründe haben" und „sie erklären können" sind zwei verschiedene Dinge
Ich verstehe, dass der Vorgesetzte seine Gründe hat.
Es gibt Druck von der Geschäftsführung. Es gibt Beziehungen zu anderen Abteilungen. Es gibt Zusagen an Geschäftspartner. Es gibt Budgetgrenzen. Es gibt Fristen. Und auch die Stimmung vor Ort lässt sich nicht ignorieren.
Aber Gründe zu haben und sie an die Mitarbeitenden weitergeben zu können, sind zwei verschiedene Dinge.
Wenn er die Lage wirklich überblickt, müsste er etwa sagen können:
„Logisch betrachtet ist Variante A richtig." „Diesmal hat aber die Frist oberste Priorität." „Diese Bedingung lässt sich wegen einer Absprache mit einer anderen Abteilung nicht verschieben." „Bei der Qualität reicht mindestens dieses Niveau." „Entscheiden tut der Abteilungsleiter." „Von euch brauchen wir, dass ihr bis hierhin geht." „Alles Weitere klären wir oben."
Mit so einer Ansage kann die Basis loslegen.
Auch junge Leute widersprechen nicht nur mit schlichter Logik. Wenn sie die Rahmenbedingungen sehen, können sie Vorschläge innerhalb dieser Grenzen machen.
Bleibt es dagegen bei:
„Oben gibt es Gründe." „Es geht nicht nur um Logik." „Da laufen zähe Verhandlungen." „Das verstehen junge Leute nicht." „Dir fehlt die Erfahrung."
dann ist das keine Erklärung. Das ist eine Nebelwand.
„Ich bin beschäftigt" ist keine Arbeitsbedingung
Ich verstehe, dass Vorgesetzte viel um die Ohren haben.
Den ganzen Tag Besprechungen. Druck von oben. Abstimmung zwischen Abteilungen. Auch am Wochenende kreisen die Gedanken um die Arbeit. Bei manchen leiden Familie und Privatleben.
Das ist sicher hart.
Aber aus Sicht der Basis ist „ich bin beschäftigt" keine Arbeitsbedingung.
„Ich habe schon einiges durchgemacht." „Oben ist es noch härter." „Das verstehen junge Leute nicht." „Mit Logik allein bewegt man niemanden."
Wenn die Basis das hört, denkt sie:
„Schön, und was soll ich jetzt bis wohin tun?" „Was hat Vorrang?" „Was ist auf keinen Fall erlaubt?" „Wer entscheidet?" „Ab wo übernimmt die Führung?"
Eine Erklärung, wie beschäftigt man ist, wird für die Basis keine Ausführungsbedingung.
Was wirklich gebraucht wird, ist nicht „ich habe es schwer", sondern der Schritt bis zu „deshalb bitte ich euch diesmal, unter diesen Bedingungen zu arbeiten".
Erst wenn man bis dorthin kommt, ist es Führung.
Junge Leute handeln nicht, weil das Material für Entscheidungen nicht bei ihnen ankommt
Dass junge Leute und die Basis schwer in Bewegung kommen, liegt nicht nur an Trotz.
Es fehlt schlicht Entscheidungsmaterial.
Sie kennen den Zweck nicht. Sie kennen die Einschränkungen nicht. Sie kennen die Prioritäten nicht. Sie kennen das Ziel nicht. Sie kennen die Tabus nicht. Sie wissen nicht, wer entscheidet. Sie wissen nicht, ab wo die Führung übernimmt.
In diesem Zustand bringt ein „Denk mit und handle" die Basis in Schwierigkeiten.
Denn nach dem Handeln droht ein Dolchstoß von hinten.
„So habe ich das nicht gemeint." „Normalerweise macht man das so." „Das hättest du dir denken müssen." „Ich hätte mir mehr Sorgfalt gewünscht." „Das sieht nach Pfusch aus."
So kann die Basis keinen optimalen Vorschlag machen. Sie werden nicht zu Besserwissern, sondern können gar nichts anderes mehr tun als kommentieren.
Kommen die Gründe von oben nicht an, kann die Basis keine Ausführungsbedingungen aufstellen. Zu etwas, das man nicht sieht, kann man keine Vorschläge machen.
Es geht nicht um Logik gegen Schmutz unter den Fingernägeln
Bei diesem Thema geht es nicht um einen Gegensatz zwischen „der Logik der Jungen" und „der Bodenhaftung der Abteilungsleiter".
Wer es zu einem Zwei-Lager-Streit macht, wird ziemlich grob.
Die Jungen haben nur Logik und sind oberflächlich. Die Abteilungsleiter kennen die harte Realität. Also sollen die Jungen den Mund halten und lernen.
Dann verschwindet aus dem Blick, was oben nicht definiert und nicht erklärt wurde.
Was wirklich gebraucht wird, ist die Verbindung von Logik und harter Realität.
Logik ist nötig. Aber die Realität hat Einschränkungen.
Fristen. Budget. Personal. Andere Abteilungen. Kunden. Unternehmenspolitik. Interne Machtspiele. Die Stimmung vor Ort.
Eine Logik, die diese Einschränkungen ignoriert, ist in der Realität tatsächlich schwach.
Aber nur zu sagen „es geht nicht nur um Logik", ohne die Einschränkungen auszusprechen, ist genauso schwach.
Stark ist eine Aussage wie diese:
„Logisch ist Variante A besser." „Diesmal gelten aber die Einschränkungen X und Y." „Deshalb nehmen wir mit Blick auf die Machbarkeit Variante B." „Das Risiko von Variante B liegt hier." „Von euch brauchen wir, dass ihr bis hierhin geht." „Den Rest tragen wir oben."
Das heißt, die Gründe von oben in Anforderungen zu übersetzen.
Eine wirklich starke Abteilungsleitung kippt das Chaos nicht nach unten
Eine wirklich starke Abteilungsleitung lässt das Chaos nicht einfach nach unten durchlaufen.
Den Druck, den sie oben abbekommt, wirft sie nicht eins zu eins nach unten. Die Unklarheit, die oben entsteht, reicht sie nicht unverändert weiter. Widersprüche, die oben nicht geklärt sind, verwandelt sie nicht in Anstrengung und Raterei der Basis.
Stattdessen übersetzt sie.
„Die Geschäftsführung achtet auf diesen Punkt." „Wegen der Beziehung zu einer anderen Abteilung ist das hier fest." „Die Frist hat Vorrang, deshalb reicht bei der Qualität diese Linie." „Vom Budget her geht diese Variante diesmal nicht." „Diesmal genügt eine Übergangslösung." „Die dauerhafte Lösung überlegen wir in der nächsten Phase." „Wenn ihr unsicher seid, haltet an und fragt nach."
So macht sie daraus Bedingungen, unter denen die Basis handeln kann.
Ein Vorgesetzter, der das kann, ist stark. Nicht einfach jemand, der Krisen erlebt hat, sondern jemand, der Krisen in Anforderungen verwandeln kann.
Umgekehrt wirkt ein Vorgesetzter, der nur von Krisen erzählt und sie nicht in Anforderungen umsetzt, für die Basis wie Rauch.
Vielleicht ist er beeindruckend. Vielleicht hat er es wirklich schwer. Aber für die unten ist er eine Blackbox, die sich nicht bedienen lässt.
Wenn es „Gründe gibt, die man nicht offenlegen kann", gib wenigstens die Entscheidungskriterien heraus
Natürlich lassen sich nicht alle Gründe von oben offenlegen.
Personalinformationen. Entscheidungen der Geschäftsführung. Vertragliche Einschränkungen. Noch nicht beschlossene Linien. Inhalte laufender Verhandlungen mit anderen Abteilungen.
Manches kann man der Basis nicht vollständig zeigen.
Aber weil man nicht alles offenlegen kann, muss man nicht gar nichts herausgeben.
Mindestens die Entscheidungskriterien lassen sich nennen.
„Details kann ich nicht nennen, aber diesmal hat die Frist Vorrang." „Bei der Qualität reicht mindestens dieses Niveau." „Bitte fasst diesen Bereich nicht an." „Was euch unsicher macht, gebt bitte zurück und lasst es ruhen." „Diese Sache entscheidet der Abteilungsleiter." „Entscheidet das nicht vor Ort, sondern gebt es zuerst nach oben zurück."
Schon das erleichtert der Basis das Handeln erheblich.
Gibt es Gründe, die man nicht offenlegen kann, gib die Entscheidungskriterien und das Ziel heraus. Wenn nicht einmal das geht, kann die Basis nicht handeln.
Der Moment, in dem „du hast freie Hand" zum Ratespiel wird
Manchmal sagen Vorgesetzte: „Du hast freie Hand."
Auf den ersten Blick klingt das gut.
Du darfst selbst denken. Das Vorgehen überlasse ich dir. Du darfst effizienter arbeiten. Du darfst verbessern.
In der Praxis ist es aber manchmal so:
„Ich habe es nicht gesagt, aber errate die richtige Antwort in meinem Kopf." „Mach, wie du willst, aber weich nicht von meinen Erwartungen ab." „Anfangs gebe ich keine Bedingungen vor, aber später sage ich, dass es nicht passt." „Ich habe gesagt, dass ich es dir überlasse, aber es soll nicht nach Pfusch aussehen."
Das ist keine freie Hand. Das ist ein Ratespiel um die unausgesprochene richtige Antwort.
Rational denkende Menschen überlegen auf Grundlage der vorgegebenen Anforderungen.
Was ist der Zweck? Bis wohin muss man gehen? Was hat Vorrang? Wie wird es schneller fertig? Wie wird der Betrieb einfacher? Wie wird es wiederholbar?
Als Ergebnis führen sie Zeitersparnisse und Verbesserungen im Ablauf ein.
Werden dann nachträglich unausgesprochene Erwartungen präsentiert, gelten sie als Pfuscher.
Das ist kein Problem der Haltung des Arbeitenden. Das Problem ist, dass zu Beginn keine Abnahmekriterien definiert wurden.
Anforderungen zu klären ist kein Eigensinn junger Leute, sondern Risikomanagement
„Bis wohin soll ich es machen?" „Was ist das Ziel?" „Was hat Priorität?" „Was mache ich, wenn ich unsicher bin?"
Wer so fragt, bekommt in einem altmodischen Umfeld manchmal zu hören: „Denk selbst nach."
Aber das ist keine Faulheit.
Das ist Anforderungsklärung. Das ist Risikomanagement. Das ist eine Rückfrage, um nachträgliche Regeländerungen zu verhindern. Das ist der Einstieg, um auf kürzestem Weg und ohne Unfall fertig zu werden.
Ohne das Ziel zu kennen, lässt sich der Weg nicht abkürzen. Ohne die Bestehensgrenze zu kennen, wird die Arbeit endlos schwer. Ohne die Prioritäten zu kennen, verwechselt man, wo Sorgfalt nötig ist und wo man nicht schludern darf. Ohne zu wissen, wer entscheidet, wird am Ende alles umgeworfen.
Deshalb fragt man gleich zu Beginn.
Das ist das richtige Verhalten, um die Arbeit leichter zu machen.
Junge Leute handeln, wenn sie die Gründe kennen
Wenn junge Leute nicht handeln, fehlt es nicht unbedingt an Durchhaltewillen. Auch nicht an Loyalität zur Firma. Und sie unterschätzen ihren Vorgesetzten auch nicht.
In den meisten Fällen fehlen ihnen schlicht Informationen.
Wofür man es tut. Bis wohin man gehen muss. Was Vorrang hat. Was man nicht tun muss. Ab wo die Führung übernimmt.
Wissen sie das, handeln junge Leute.
Besonders rational denkende Menschen. Denn sobald die Anforderungen vorliegen, können sie sich auf dem kürzesten Weg darauf einstellen.
Werden die Gründe dagegen nicht genannt und es heißt nur:
„Oben gibt es Gründe." „Es geht nicht nur um Logik." „Dir fehlt die Erfahrung." „Junge Leute sind nur Kommentatoren."
kann die Basis nicht handeln.
Das ist kein Problem der jungen Leute, sondern ein Problem des Informationsdesigns.
Die Aufgabe der oberen Ebenen ist, Gründe in Rahmenbedingungen zu übersetzen
Die Aufgabe der oberen Ebenen besteht nicht einfach darin, an anstrengenden Besprechungen teilzunehmen.
Sie besteht darin, den diffusen Druck von Geschäftsführung, anderen Abteilungen und Kunden in Rahmenbedingungen zu verwandeln, mit denen die Basis handeln kann.
Den Druck der Geschäftsführung in Prioritäten verwandeln. Die Belange anderer Abteilungen in feste Bedingungen verwandeln. Die Wünsche der Kunden in Pflichtbedingungen verwandeln. Das Budgetproblem in den Spielraum der Optionen verwandeln. Das Fristproblem in der Qualitätslinie abbilden. Interne Machtfragen als Minen aufbereiten, auf die die Basis nicht treten muss.
Wenn das gelingt, kann die Basis handeln.
Gelingt es nicht, wird die Basis losgeschickt, ohne zu verstehen, worum es geht.
Der eigentliche Wert der oberen Ebenen liegt nicht darin, zu sagen: „Ich kenne die Gründe von oben." Er liegt darin, diese Gründe in Anforderungen zu verwandeln, mit denen die unten handeln können.
Die Aufgabe der Basis ist, innerhalb der Rahmenbedingungen die beste Lösung vorzuschlagen
Auch die Basis hat ihre Rolle.
Kommen Rahmenbedingungen von oben, besteht sie darin, innerhalb davon den besten Vorschlag zu machen.
Hat die Frist Vorrang, schnellstmöglich liefern und dabei die Qualitätslinie halten. Hat die Qualität Vorrang, die Prüfschritte ausbauen. Ist das Budget fest, die Balance zwischen Handarbeit und Automatisierung bedenken. Sind Bedingungen wegen einer anderen Abteilung festgelegt, darin eine gut handhabbare Form suchen. Ist es eine Übergangslösung, sie so gestalten, dass sich später leicht auf eine dauerhafte umstellen lässt.
Mit Rahmenbedingungen kann die Basis erfinderisch sein.
Sind die Rahmenbedingungen aber nicht sichtbar, ist keine Erfindungsgabe möglich. Denn man weiß nicht, was man weglassen darf.
Deshalb ist die Verbindung zwischen oben und unten so wichtig.
Die oberen Ebenen machen aus Gründen Rahmenbedingungen. Die Basis optimiert innerhalb dieser Rahmenbedingungen.
Reißt diese Verbindung ab, läuft die Organisation auf Nebel und nachträgliche Regeländerungen.
Nicht „die Jungen können nicht gewinnen", sondern die Verbindung ist gerissen
„Junge Leute kommen gegen Vorgesetzte nicht an." „Abteilungsleiter haben eine viel höhere Durchschlagskraft im Geschäft." „Die Zahl der überstandenen Schlachten ist eine andere."
Solche Aussagen sind vielleicht zur Hälfte richtig.
Es gibt tatsächlich einen Erfahrungsunterschied. Auch die Aussicht ist eine andere. Auch die Interessen, die man trägt, sind andere.
Aber das als Vorwand zu nehmen, um auf Erklärungen zu verzichten, ist bloßes Imponiergehabe.
Wichtig ist nicht Gewinnen oder Verlieren. Wichtig ist die Verbindung.
Das, was die oberen Ebenen sehen, an die Basis weitergeben. Die Ineffizienzen und Umsetzungsprobleme, die die Basis sieht, nach oben zurückspielen. Und beides durch die Anforderungsklärung verbinden.
Gelingt das, lassen sich sowohl die Logik der Jungen als auch die Bodenhaftung der Abteilungsleiter nutzen.
Gelingt es nicht, sagen die Jungen „das ist unvernünftig" und die Vorgesetzten „das verstehen junge Leute nicht". Und nichts geht voran.
Fazit: Wenn es Gründe gibt, übersetze sie in Anforderungen
Oben gibt es Gründe. Das verstehe ich.
Es gibt den Druck der Geschäftsführung. Es gibt den Interessenausgleich mit anderen Abteilungen. Es gibt die Umstände der Kunden. Es gibt Budget, Fristen und zwischenmenschliche Beziehungen.
Aber wenn man das an die Basis weitergibt, darf man nicht bei Sätzen stehen bleiben wie:
„Es geht nicht nur um Logik." „Das verstehen junge Leute nicht." „Wir haben einiges durchgemacht." „Oben gibt es Gründe."
Das ist keine Erklärung, sondern eine Nebelwand.
Ein wirklich starker Vorgesetzter übersetzt Gründe in Anforderungen.
Der Zweck ist dieser. Die Einschränkungen sind diese. Die Prioritäten sind diese. Die Tabus sind diese. Die entscheidende Person ist diese. Die Basis geht bis hierhin. Ab hier übernimmt die Führung.
Ist man so weit, kann die Basis handeln. Auch junge Leute können Vorschläge machen. Je rationaler jemand denkt, desto schneller stellt er sich auf dem kürzesten Weg darauf ein.
Die Gründe der oberen Ebenen haben keinen Wert, wenn man sie nur erzählt. Wert bekommen sie erst, wenn man sie in Bedingungen umwandelt, unter denen die unten handeln können.
Deshalb ist die Schlussfolgerung einfach.
Wenn es Gründe gibt, übersetze sie in Anforderungen. Wenn du sie nicht offenlegen kannst, gib die Entscheidungskriterien und das Ziel heraus. Wenn du nicht einmal das kannst, ist es nicht unvernünftig, sondern schlicht nicht definiert.
