Os jovens não se mexem porque os motivos de cima nunca viraram requisitos claros
Nas empresas, a gente ouve muito este discurso:
"Os jovens só olham para a lógica." "Gerente de departamento lida com negociações muito mais pesadas e enroladas." "Tem pressão absurda da diretoria e tem briga de interesses entre áreas." "Por isso, decisões que parecem irracionais para um jovem na verdade têm seus motivos."
Isso provavelmente é verdade.
Quanto mais você sobe na hierarquia, menos respostas simples existem. Cresce o número de problemas que não se resolvem só com lógica. Diretoria, outras áreas, clientes, o clima da equipe, orçamento, prazo, relações pessoais. É preciso olhar tudo isso e, em algum ponto, chegar a um meio-termo viável.
Mas, se a conversa para por aí, ela fica vaga.
O problema não é que "lá em cima existam motivos". O problema é se esses motivos foram traduzidos em requisitos com os quais a equipe da linha de frente consegue trabalhar.
Se essa conversa existe, é porque tem incêndio em todo lugar
Quando esse tipo de assunto viraliza nas redes, penso que muitas empresas sofrem do mesmo problema de comunicação.
O lado dos jovens sente coisas como:
"Não entendo por que tomaram essa decisão." "Não sei o que fazer nem até onde ir." "Depois mudam o critério." "Parece que a lógica não fecha."
Já o lado dos gestores sente:
"Não é tão simples assim." "Lá em cima existem motivos." "Tem que equilibrar interesses." "Só com lógica as pessoas não se movem."
Ou seja, mais do que culpar um dos lados, o que está pegando fogo é a tradução entre os motivos de cima e a execução no dia a dia.
O chefe carrega os motivos de cima. O jovem precisa de condições para conseguir agir. Quando falta a "definição de requisitos" que deveria estar no meio, a organização pega fogo rápido.
"Ter motivos" e "saber explicá-los" são coisas diferentes
Entendo que o chefe tenha seus motivos.
Há pressão da diretoria. Há a relação com outras áreas. Há compromissos com fornecedores e clientes. Há limite de orçamento. Há limite de prazo. E o clima da equipe também não pode ser ignorado.
Mas ter motivos e conseguir transmiti-los à equipe são coisas diferentes.
Se ele realmente enxergasse tudo com clareza, deveria conseguir dizer algo assim:
"A opção A é a correta do ponto de vista lógico." "Mas, desta vez, a prioridade é o prazo." "Essa condição não pode mudar por causa de um acordo com outra área." "Em qualidade, o mínimo aceitável é este." "Quem decide é o gerente do departamento." "Da equipe, preciso que chegue até aqui." "Daqui para a frente, a gente resolve lá em cima."
Com isso, a equipe já consegue agir.
Os jovens também não rebatem só com lógica simples. Se enxergam as restrições, conseguem propor ideias já levando-as em conta.
Por outro lado, se tudo se resume a:
"Lá em cima existem motivos." "Não é só lógica." "Tem negociação pesada envolvida." "Jovem não entende." "Falta experiência."
isso não é explicação. É cortina de fumaça.
"Estou ocupado" não é condição de trabalho
Entendo que o chefe esteja ocupado.
Passa o dia inteiro em reunião. É cobrado por cima. Faz a ponte entre departamentos. Pensa em trabalho até no fim de semana. Tem gente que sacrifica a vida familiar e pessoal.
Deve ser difícil.
Mas, do ponto de vista da linha de frente, "estou ocupado" não é condição de trabalho.
"Eu já passei por poucas e boas." "Lá em cima é ainda mais difícil." "Jovem não entende." "Só com lógica as pessoas não se movem."
Ouvindo isso, a equipe pensa:
"Tá, mas o que eu preciso fazer e até onde?" "O que é prioridade?" "O que não pode de jeito nenhum?" "Quem decide?" "A partir de onde a diretoria assume?"
Explicar o quanto se está ocupado não vira condição de execução para a equipe.
O que realmente se precisa não é "eu estou sofrendo", mas descer até o "então, desta vez, preciso que vocês trabalhem com estas condições".
Só quando se chega a esse ponto é que existe gestão de verdade.
Os jovens não agem porque o material para decidir não chega até eles
A dificuldade dos jovens e da linha de frente para agir não se deve só à rebeldia.
Simplesmente falta material para decidir.
Não sabem qual é o objetivo. Não sabem quais são as restrições. Não sabem quais são as prioridades. Não sabem qual é a meta. Não sabem o que é proibido. Não sabem quem decide. Não sabem a partir de onde a diretoria assume.
Nesse estado, ouvir "pense e aja" só deixa a equipe em apuros.
Porque, depois de agir, existe o risco de levar uma facada pelas costas.
"Não era isso que eu queria dizer." "O normal é fazer assim." "Isso você tinha que sacar sozinho." "Eu queria que você tivesse feito com mais capricho." "Parece que você fez nas coxas."
Assim, a equipe não consegue propor a melhor solução. Mais do que virar crítica de plantão, só lhe resta criticar.
Sem os motivos de cima chegando, a linha de frente não consegue montar condições de execução. Não dá para propor ideias sobre o que não se enxerga.
Não é lógica contra "mão na massa"
Essa discussão não é um confronto entre a "lógica dos jovens" e a "vivência de trincheira dos gerentes".
Reduzir tudo a dois lados deixa a conversa bem grosseira.
Jovem só tem lógica e é superficial. Gerente conhece a realidade crua. Então jovem que fique quieto e aprenda.
Assim, o que não foi definido e o que não foi explicado lá em cima deixa de aparecer.
O que realmente se precisa é conectar a lógica com a realidade crua.
A lógica é necessária. Mas a realidade tem restrições.
Prazo. Orçamento. Pessoal. Outras áreas. Clientes. Diretrizes da diretoria. Questões políticas. O clima da equipe.
Uma lógica que ignora essas restrições é, de fato, frágil diante da realidade.
Mas só dizer "não é só lógica", sem pôr as restrições em palavras, também é frágil.
O que tem força é algo assim:
"Pela lógica, a opção A é melhor." "Mas desta vez temos as restrições X e Y." "Por isso, pensando na viabilidade, vamos de opção B." "O risco da opção B é este." "Da equipe, preciso que chegue até aqui." "O resto a gente segura lá em cima."
Isso é traduzir os motivos de cima em requisitos.
Um gerente realmente forte não despeja o caos sobre a equipe
Um gerente realmente forte não deixa o caos escorrer para baixo do jeito que veio.
Ele não joga para baixo a pressão que recebeu de cima. Não repassa para baixo a ambiguidade que surgiu lá em cima. Não transforma contradições não resolvidas lá em cima em esforço e adivinhação da equipe.
Em vez disso, ele traduz.
"O que a diretoria está de olho é isto." "Por causa da relação com outra área, isto aqui é fixo." "O prazo é prioridade, então em qualidade basta chegar a esta linha." "Pelo orçamento, esta opção não dá desta vez." "Desta vez basta uma solução provisória." "A solução definitiva a gente pensa na próxima fase." "Se estiver em dúvida, pode parar e confirmar."
Assim, ele transforma o caos em condições com as quais a equipe consegue agir.
Um chefe capaz de fazer isso é forte. Não é apenas alguém que passou por apuros, mas alguém que sabe converter apuros em requisitos.
Já o chefe que só conta histórias de batalha e não consegue transformá-las em requisitos parece, para a equipe, uma nuvem de fumaça.
Pode até ser impressionante. Pode ser que esteja sofrendo mesmo. Mas, para quem está embaixo, é uma caixa-preta impossível de operar.
Se há "motivos que não podem ser revelados", ao menos compartilhe o critério de decisão
É claro que nem sempre dá para revelar todos os motivos de cima.
Informações de pessoal. Decisões da diretoria. Restrições contratuais. Diretrizes que ainda não foram definidas. Conteúdo em negociação com outras áreas.
Há coisas que não dá para mostrar por inteiro à equipe.
Mas não poder revelar tudo não significa que não se precise dar nada.
No mínimo, dá para compartilhar o critério de decisão.
"Não posso dar detalhes, mas desta vez a prioridade é o prazo." "Em qualidade, o mínimo aceitável é este." "Por favor, não mexam nesta área." "O que gerar dúvida, devolvam em espera." "Esse assunto quem decide é o gerente do departamento." "Não decidam aí na linha de frente; devolvam primeiro para cima."
Só isso já deixa a equipe muito mais à vontade para agir.
Se há motivos que não podem ser revelados, compartilhe o critério de decisão e a meta. Se nem isso for compartilhado, a equipe não consegue agir.
O momento em que "você tem autonomia" vira um jogo de adivinhação
Às vezes o chefe diz "você tem autonomia".
À primeira vista, é uma boa frase.
Pode pensar por conta própria. O jeito de fazer fica a seu critério. Pode ganhar eficiência. Pode melhorar.
Mas, na prática, às vezes acontece isto:
"Eu não disse, mas espero que você adivinhe a resposta certa que tenho na cabeça." "Pode fazer do seu jeito, mas não saia do que eu espero." "No começo não passo as condições, mas depois digo que não é isso." "Eu disse que deixava com você, mas não quero que pareça que você fez nas coxas."
Isso não é autonomia. É um jogo de adivinhar a resposta certa sem que ninguém a diga.
Uma pessoa racional pensa a partir dos requisitos que recebe.
Qual é o objetivo. Até onde é preciso ir. O que priorizar. Como terminar mais rápido. Como deixar a operação mais fácil. Como aumentar a repetibilidade.
Como resultado, ela introduz ganhos de tempo e melhorias na operação.
Mas, se depois aparecem expectativas não ditas, ela é rotulada como alguém que fez nas coxas.
Isso não é problema de atitude de quem trabalha. O problema é que os critérios de aceitação não foram definidos no começo.
Definir requisitos não é frescura de jovem, é gestão de risco
"Até onde eu preciso ir?" "Qual é a meta?" "Quais são as prioridades?" "O que faço se tiver dúvida?"
Ao perguntar isso, num ambiente à moda antiga, às vezes você ouve "pense por conta própria".
Mas isso não é preguiça.
É definição de requisitos. É gestão de risco. É uma confirmação para evitar que mudem as regras depois. É a porta de entrada para terminar pelo caminho mais curto e sem acidentes.
Sem saber a meta, não dá para encurtar o caminho. Sem saber a linha de aprovação, o trabalho fica infinitamente pesado. Sem saber as prioridades, você erra entre o que merece capricho e o que não pode ser relaxado. Sem saber quem decide, tudo vira de cabeça para baixo no final.
Por isso, pergunta-se logo no início.
É a atitude certa para tornar o trabalho mais leve.
Os jovens se movem quando conhecem os motivos
Os jovens não se movem, e isso nem sempre é falta de garra. Também não é falta de lealdade à empresa. Nem desrespeito ao chefe.
Na maioria das vezes, falta simplesmente informação.
Para que se está fazendo. Até onde é preciso ir. O que priorizar. O que não precisa ser feito. A partir de onde a diretoria assume.
Sabendo disso, os jovens se movem.
Em especial os mais racionais. Porque, quando há requisitos, eles se alinham pelo caminho mais curto.
Por outro lado, se os motivos não são mostrados e só se ouve:
"Lá em cima existem motivos." "Não é só lógica." "Falta experiência." "Jovem é crítico de plantão."
a equipe não consegue se mover.
Isso não é problema dos jovens, é problema de desenho da informação.
O trabalho dos níveis superiores é traduzir os motivos em restrições
O trabalho dos níveis superiores não é só participar de reuniões pesadas.
É converter as pressões vagas que vêm da diretoria, de outras áreas e dos clientes em restrições com as quais a equipe consegue agir.
Transformar a pressão da diretoria em prioridades. Transformar as conveniências de outras áreas em condições fixas. Transformar as exigências do cliente em condições obrigatórias. Transformar o problema de orçamento em faixa de opções. Refletir o problema de prazo na linha de qualidade. Organizar as questões políticas como minas que a equipe não precisa pisar.
Se isso é feito, a equipe consegue agir.
Se não, a equipe corre sem entender nada.
O valor real dos níveis superiores não está em dizer "eu conheço os motivos de cima". Está em converter esses motivos em requisitos com os quais quem está embaixo consiga agir.
O trabalho da linha de frente é propor a melhor solução dentro das restrições
A linha de frente também tem seu papel.
Quando as restrições chegam de cima, o papel dela é propor a melhor solução dentro delas.
Se o prazo é prioridade, entregar o mais rápido possível mantendo a linha de qualidade. Se a qualidade é prioridade, reforçar as etapas de verificação. Se o orçamento é fixo, pensar no equilíbrio entre trabalho manual e automação. Se as condições estão fixadas por outra área, buscar a forma mais prática dentro delas. Se é uma solução provisória, fazê-la de um jeito que facilite migrar depois para a definitiva.
Com restrições claras, a equipe consegue ser criativa.
Mas, se as restrições não são visíveis, não há criatividade possível. Porque não se sabe o que pode ser descartado.
Por isso a conexão entre cima e baixo é importante.
Os níveis superiores transformam os motivos em restrições. A linha de frente otimiza dentro dessas restrições.
Quando essa conexão se rompe, a organização passa a funcionar na base da fumaça e de mudanças de critério depois do fato.
Não é que "os jovens não consigam vencer": é que a conexão se rompeu
"Jovem não ganha de chefe." "Gerente de departamento tem muito mais poder de combate nos negócios." "O número de batalhas vividas é outro."
Esse tipo de fala pode ser meio verdadeira.
De fato, há diferença de experiência. A paisagem que se enxerga também é outra. Os interesses que se carregam também são outros.
Mas usar isso como desculpa para abandonar a explicação é só bater no peito.
O importante não é quem ganha ou perde. É a conexão.
Levar para a equipe o que os níveis superiores enxergam. Levar para cima as ineficiências e os problemas de execução que a linha de frente enxerga. E ligar os dois lados com a definição de requisitos.
Se isso é feito, dá para usar tanto a lógica dos jovens quanto a vivência dos gerentes.
Se não, os jovens dirão "isso é irracional" e os chefes dirão "jovem não entende". E nada vai andar.
Resumo: se há motivos, traduza-os em requisitos
Lá em cima existem motivos. Isso eu entendo.
Há pressão da diretoria. Há equilíbrio de interesses com outras áreas. Há as circunstâncias dos clientes. Há orçamento, prazo e relações pessoais.
Mas, na hora de passar isso para a equipe, não dá para parar em:
"Não é só lógica." "Jovem não entende." "Nós já passamos por muita coisa." "Lá em cima existem motivos."
Isso não é explicação, é cortina de fumaça.
O chefe realmente forte traduz os motivos em requisitos.
O objetivo é este. As restrições são estas. As prioridades são estas. O que não pode é isto. Quem decide é esta pessoa. A equipe vai até aqui. Daqui para a frente, a gente assume lá em cima.
Chegando a esse nível, a equipe consegue agir. Os jovens também conseguem propor ideias. Quanto mais racional a pessoa, mais rápido ela se alinha pelo caminho mais curto.
Os motivos dos níveis superiores não valem nada só por serem contados. Só passam a valer quando viram condições com as quais quem está embaixo consegue agir.
Por isso, a conclusão é simples.
Se há motivos, traduza-os em requisitos. Se não pode revelá-los, compartilhe o critério de decisão e a meta. Se nem isso pode compartilhar, não é irracionalidade: é que ninguém definiu.
