Nhân viên trẻ không hành động được vì lý do ở cấp trên chưa bao giờ được chuyển thành yêu cầu rõ ràng
Trong công ty, ta hay nghe những câu như thế này:
"Mấy bạn trẻ chỉ nhìn vào logic." "Cấp trưởng phòng phải lo những cuộc thương lượng rối rắm và nặng nề hơn nhiều." "Có áp lực vô lý từ ban lãnh đạo, lại còn phải cân bằng lợi ích giữa các bộ phận." "Vì vậy, những quyết định trông có vẻ phi lý trong mắt người trẻ thật ra đều có lý do."
Bản thân những lời này có lẽ là đúng.
Càng lên cao, những đáp án đơn giản càng ít đi. Những vấn đề không thể quyết định chỉ bằng logic càng nhiều lên. Ban lãnh đạo, bộ phận khác, khách hàng, tâm lý của người làm ở hiện trường, ngân sách, thời hạn, các mối quan hệ. Phải để mắt đến tất cả những thứ đó rồi tìm ra một điểm dung hòa ở đâu đó.
Nhưng nếu chỉ dừng ở đây thì câu chuyện sẽ trở nên mơ hồ.
Vấn đề không phải là "cấp trên có lý do". Vấn đề là liệu những lý do đó đã được chuyển thành yêu cầu mà đội ngũ ở hiện trường có thể dựa vào để hành động hay chưa.
Khi chuyện này được nhắc đến, tức là ở đâu cũng đang "cháy"
Chủ đề kiểu này lan nhanh trên mạng xã hội, và tôi nghĩ điều đó cho thấy rất nhiều nơi làm việc đang gặp cùng một kiểu đứt gãy giao tiếp.
Phía nhân viên trẻ cảm thấy:
"Không hiểu vì sao lại đưa ra quyết định như vậy." "Không biết phải làm gì và làm đến mức nào." "Về sau tiêu chuẩn lại thay đổi." "Có vẻ logic không ăn khớp."
Còn phía quản lý thì cảm thấy:
"Đâu có đơn giản như vậy." "Cấp trên có lý do riêng." "Còn phải điều hòa lợi ích." "Chỉ bằng logic thì người ta sẽ không hành động."
Nói cách khác, thay vì bảo một bên nào đó sai, thứ đang cháy là khâu "phiên dịch" giữa lý do ở cấp trên và việc thực thi ở hiện trường.
Cấp trên mang trên vai những lý do từ phía trên. Nhân viên trẻ cần những điều kiện để có thể hành động ở hiện trường. Nếu thiếu khâu "xác định yêu cầu" vốn phải nằm giữa hai bên, tổ chức sẽ rối loạn rất nhanh.
"Có lý do" và "nói rõ được lý do" là hai chuyện khác nhau
Tôi hiểu rằng cấp trên có lý do của họ.
Có áp lực từ ban lãnh đạo. Có quan hệ với các bộ phận khác. Có lời hứa với đối tác. Có giới hạn ngân sách. Có giới hạn thời hạn. Tâm lý ở hiện trường cũng không thể bỏ qua.
Nhưng có lý do và truyền đạt được lý do đó cho cấp dưới là hai chuyện khác nhau.
Nếu thật sự nhìn thấy rõ, đáng lẽ họ phải nói được thế này:
"Xét về logic thì phương án A là đúng." "Nhưng lần này thời hạn là ưu tiên số một." "Điều kiện này không thể thay đổi vì đã thỏa thuận với bộ phận khác." "Về chất lượng, tối thiểu đạt đến mức này là được." "Người quyết định là trưởng phòng." "Mong phía hiện trường làm đến đây." "Từ đây trở đi, bên trên sẽ điều phối."
Nói đến mức này thì hiện trường có thể hành động.
Người trẻ cũng không phải chỉ phản biện bằng logic đơn giản. Chỉ cần nhìn thấy các ràng buộc, họ có thể đề xuất phương án trong khuôn khổ các ràng buộc đó.
Ngược lại, nếu chỉ dừng ở:
"Cấp trên có lý do riêng." "Không chỉ có logic." "Có những cuộc thương lượng nặng nề." "Người trẻ không hiểu đâu." "Còn thiếu kinh nghiệm."
thì đó không phải là lời giải thích. Đó là màn khói.
"Tôi bận" không phải là điều kiện công việc
Tôi hiểu cấp trên bận.
Họp suốt cả ngày. Bị cấp trên cao hơn thúc ép. Phải điều phối giữa các bộ phận. Cuối tuần cũng nghĩ đến công việc. Có người còn bị cắt xén cả thời gian cho gia đình và cuộc sống riêng.
Tôi nghĩ điều đó rất vất vả.
Nhưng từ phía hiện trường, "tôi bận" không phải là điều kiện công việc.
"Tôi đã trải qua nhiều sóng gió rồi." "Bên trên còn vất vả hơn." "Người trẻ không hiểu đâu." "Chỉ bằng logic thì người ta sẽ không hành động."
Nghe những câu này, hiện trường nghĩ:
"Vậy rốt cuộc phải làm gì và làm đến đâu?" "Cái gì là ưu tiên?" "Chỗ nào là tuyệt đối không được?" "Ai là người quyết định?" "Từ đâu trở đi thì cấp trên chịu trách nhiệm?"
Lời giải thích về việc bận rộn không trở thành điều kiện thực thi cho hiện trường.
Điều thật sự cần không phải là "tôi đang vất vả", mà là truyền đạt đến mức "vì vậy lần này mong mọi người làm việc theo điều kiện này".
Chỉ khi đạt đến mức đó thì mới gọi là quản lý.
Người trẻ không hành động vì không có đủ dữ kiện để phán đoán
Nhân viên trẻ và hiện trường khó hành động không chỉ vì tinh thần phản kháng.
Đơn giản là thiếu dữ kiện để phán đoán.
Không biết mục đích. Không biết các ràng buộc. Không biết thứ tự ưu tiên. Không biết mục tiêu. Không biết điều kiện cấm. Không biết ai là người quyết định. Không biết từ đâu trở đi thì cấp trên đảm nhận.
Trong tình trạng này mà bị bảo "hãy tự suy nghĩ rồi hành động", hiện trường rất khó xử.
Bởi vì sau khi hành động, họ có thể bị "đâm sau lưng".
"Ý tôi không phải vậy." "Bình thường người ta làm như thế này." "Chuyện đó phải tự ý tứ chứ." "Tôi muốn bạn làm kỹ hơn." "Trông như làm cho có."
Như vậy, hiện trường không thể đưa ra phương án tối ưu. Họ không hẳn trở thành người chỉ biết phê bình, mà đúng hơn là chỉ còn có thể phê bình.
Khi lý do ở cấp trên không được truyền xuống, hiện trường không thể tạo ra điều kiện thực thi. Không thể đề xuất phương án cho những thứ không nhìn thấy.
Đây không phải là cuộc đối đầu giữa logic và sự lăn lộn thực tế
Câu chuyện này không phải là sự đối lập giữa "logic của người trẻ" và "sự lăn lộn của trưởng phòng".
Nếu biến nó thành thế đối lập hai bên, câu chuyện sẽ trở nên rất thô.
Người trẻ chỉ có logic và nông cạn. Trưởng phòng hiểu thực tế khắc nghiệt. Vì thế người trẻ cứ im lặng mà học.
Làm vậy thì những điều chưa được xác định và chưa được giải thích ở cấp trên sẽ bị che khuất.
Điều thật sự cần là kết nối giữa logic và thực tế khắc nghiệt.
Logic là cần thiết. Nhưng thực tế có những ràng buộc.
Thời hạn. Ngân sách. Nhân sự. Bộ phận khác. Khách hàng. Phương châm của ban lãnh đạo. Yếu tố chính trị nội bộ. Tâm lý ở hiện trường.
Một thứ logic bỏ qua các ràng buộc này đúng là yếu khi va chạm thực tế.
Nhưng chỉ nói "không chỉ có logic" mà không diễn đạt các ràng buộc thành lời cũng yếu như vậy.
Thứ mạnh mẽ là một cách nói như thế này:
"Xét về logic thì phương án A tốt hơn." "Nhưng lần này có ràng buộc X và Y." "Vì vậy, cân nhắc tính khả thi, chúng ta chọn phương án B." "Rủi ro của phương án B nằm ở đây." "Mong phía hiện trường làm đến đây." "Phần còn lại bên trên sẽ gánh."
Đó chính là việc chuyển lý do ở cấp trên thành yêu cầu công việc.
Người trưởng phòng thật sự giỏi không đổ mớ hỗn độn xuống dưới
Người trưởng phòng thật sự giỏi không để mớ hỗn độn chảy nguyên xi xuống dưới.
Áp lực nhận được từ trên không ném nguyên xi xuống dưới. Sự mơ hồ phát sinh ở trên không giao nguyên xi cho dưới. Những mâu thuẫn chưa giải quyết được ở trên không biến thành nỗ lực và sự đoán ý của hiện trường.
Thay vào đó, họ phiên dịch.
"Điều ban lãnh đạo quan tâm là chỗ này." "Do quan hệ với bộ phận khác nên chỗ này cố định." "Thời hạn được ưu tiên nên về chất lượng, đến mức này là đủ." "Xét về ngân sách, phương án này lần này không làm được." "Lần này xử lý tạm thời là được." "Giải pháp lâu dài sẽ tính ở giai đoạn sau." "Nếu phân vân, cứ dừng lại và xác nhận."
Bằng cách đó, họ biến nó thành điều kiện để hiện trường có thể hành động.
Người cấp trên làm được điều này là người giỏi. Không chỉ là người từng trải qua sóng gió, mà là người biến được sóng gió thành yêu cầu công việc.
Ngược lại, người cấp trên chỉ kể về sóng gió mà không biến được thành yêu cầu, trong mắt hiện trường chỉ là làn khói.
Có thể họ rất giỏi. Có thể họ rất vất vả. Nhưng với người ở dưới, họ là một chiếc hộp đen không thể điều khiển.
Nếu có "lý do không thể công khai", ít nhất hãy đưa ra tiêu chí phán đoán
Tất nhiên, có những lúc không thể công khai toàn bộ lý do ở trên.
Thông tin nhân sự. Quyết định của ban lãnh đạo. Các ràng buộc trong hợp đồng. Phương hướng chưa được xác định. Nội dung đang đàm phán với bộ phận khác.
Có những điều không thể cho hiện trường xem hết.
Nhưng không thể công khai hết không có nghĩa là không cần đưa ra gì cả.
Ít nhất, có thể đưa ra tiêu chí phán đoán.
"Không thể nói chi tiết, nhưng lần này ưu tiên thời hạn." "Về chất lượng, tối thiểu đạt đến mức này là được." "Mong đừng động vào phạm vi này." "Việc nào còn phân vân thì cho tạm hoãn rồi gửi lại." "Việc này do trưởng phòng quyết định." "Đừng tự quyết ở hiện trường, hãy chuyển lên cấp trên trước."
Chỉ cần vậy thôi, hiện trường đã dễ hành động hơn rất nhiều.
Nếu có lý do không thể công khai, hãy đưa ra tiêu chí phán đoán và mục tiêu. Nếu đến cả điều đó cũng không đưa ra, hiện trường không thể hành động.
Khoảnh khắc "bạn được toàn quyền" biến thành trò đoán đáp án ngầm
Đôi khi cấp trên nói: "Bạn được toàn quyền quyết định."
Thoạt nghe đó là lời hay.
Được tự suy nghĩ. Cách làm giao cho bạn. Được nâng cao hiệu quả. Được cải tiến.
Nhưng thực tế đôi khi lại như thế này:
"Tôi không nói ra, nhưng bạn phải đoán được đáp án đúng trong đầu tôi." "Cứ tự do làm, nhưng đừng lệch khỏi kỳ vọng của tôi." "Lúc đầu không đưa điều kiện, về sau lại bảo không đúng." "Tôi nói là giao cho bạn, nhưng không muốn bị thấy là làm cho có."
Đây không phải là quyền tự chủ. Đây là trò chơi đoán đáp án đúng mà không ai nói ra.
Người có tư duy hợp lý sẽ suy nghĩ dựa trên các yêu cầu được đưa ra.
Mục đích là gì. Cần làm đến đâu. Ưu tiên điều gì. Làm thế nào để xong nhanh. Làm thế nào để vận hành dễ dàng hơn. Làm thế nào để tăng khả năng lặp lại.
Kết quả là họ áp dụng cách tiết kiệm thời gian và cải tiến vận hành.
Nhưng nếu về sau kỳ vọng ngầm mới được đưa ra, họ sẽ bị gắn mác làm cho có.
Đây không phải là vấn đề thái độ của người làm việc. Vấn đề là ngay từ đầu tiêu chí nghiệm thu đã không được xác định.
Xác định yêu cầu không phải là sự đòi hỏi của người trẻ mà là quản lý rủi ro
"Em cần làm đến đâu ạ?" "Mục tiêu là gì ạ?" "Thứ tự ưu tiên thế nào ạ?" "Nếu phân vân thì em nên làm sao ạ?"
Hỏi như vậy, trong môi trường làm việc kiểu cũ, đôi khi sẽ nhận được câu "tự nghĩ đi".
Nhưng đây không phải là lười biếng.
Đây là xác định yêu cầu. Đây là quản lý rủi ro. Đây là sự xác nhận để ngăn việc thay đổi luật chơi về sau. Đây là cửa ngõ để hoàn thành công việc theo con đường ngắn nhất mà không xảy ra sự cố.
Không biết mục tiêu thì không thể rút ngắn đường đi. Không biết ngưỡng đạt thì công việc sẽ nặng nề vô hạn. Không biết thứ tự ưu tiên thì sẽ nhầm lẫn giữa chỗ cần tỉ mỉ và chỗ không được làm ẩu. Không biết ai là người quyết định thì cuối cùng mọi thứ sẽ bị lật ngược.
Vì vậy, phải hỏi ngay từ đầu.
Đây là hành động đúng đắn để làm cho công việc nhẹ nhàng hơn.
Người trẻ hiểu lý do thì sẽ hành động
Người trẻ không hành động, không nhất thiết là vì thiếu ý chí. Cũng không phải vì thiếu lòng trung thành với công ty. Càng không phải vì coi thường cấp trên.
Trong nhiều trường hợp, đơn giản là họ thiếu thông tin.
Làm việc này để làm gì. Cần làm đến đâu. Cần ưu tiên điều gì. Điều gì không cần làm. Từ đâu trở đi thì cấp trên đảm nhận.
Biết được những điều này, người trẻ sẽ hành động.
Đặc biệt là những người có tư duy hợp lý. Bởi vì khi yêu cầu được đưa ra, họ có thể khớp theo con đường ngắn nhất.
Ngược lại, nếu không đưa ra lý do mà chỉ nói:
"Cấp trên có lý do riêng." "Không chỉ có logic." "Còn thiếu kinh nghiệm." "Người trẻ chỉ giỏi bình luận."
thì hiện trường không thể hành động.
Đó không phải là vấn đề của người trẻ mà là vấn đề thiết kế thông tin.
Công việc của cấp trên là chuyển lý do thành điều kiện ràng buộc
Công việc của cấp trên không chỉ đơn thuần là tham dự những cuộc họp vất vả.
Mà là biến những áp lực mơ hồ đến từ ban lãnh đạo, bộ phận khác và khách hàng thành các điều kiện ràng buộc để hiện trường có thể hành động.
Biến áp lực của ban lãnh đạo thành thứ tự ưu tiên. Biến hoàn cảnh của bộ phận khác thành điều kiện cố định. Biến yêu cầu của khách hàng thành điều kiện bắt buộc. Biến vấn đề ngân sách thành phạm vi các lựa chọn. Phản ánh vấn đề thời hạn vào ngưỡng chất lượng. Sắp xếp các yếu tố chính trị nội bộ thành những quả mìn mà hiện trường không cần phải giẫm lên.
Làm được điều này thì hiện trường có thể hành động.
Không làm được thì hiện trường bị đẩy chạy mà không hiểu gì cả.
Giá trị thật sự của cấp trên không phải là nói "tôi biết những lý do ở trên". Mà là chuyển những lý do đó thành yêu cầu để người ở dưới có thể hành động.
Công việc của hiện trường là đưa ra phương án tối ưu trong khuôn khổ các ràng buộc
Phía hiện trường cũng có vai trò của mình.
Khi các điều kiện ràng buộc được truyền xuống từ trên, việc cần làm là đưa ra phương án tối ưu trong khuôn khổ đó.
Nếu ưu tiên thời hạn, giữ vững ngưỡng chất lượng và hoàn thành nhanh nhất có thể. Nếu ưu tiên chất lượng, tăng cường các bước kiểm tra. Nếu ngân sách cố định, cân nhắc sự cân bằng giữa làm thủ công và tự động hóa. Nếu điều kiện bị cố định vì lý do của bộ phận khác, tìm hình thức dễ vận hành trong khuôn khổ đó. Nếu là xử lý tạm thời, làm sao cho dễ chuyển sang xử lý lâu dài về sau.
Có điều kiện ràng buộc thì hiện trường có thể sáng tạo.
Nhưng nếu không nhìn thấy điều kiện ràng buộc, thì không thể sáng tạo. Vì không biết cái gì có thể bỏ đi.
Vì vậy, sự kết nối giữa trên và dưới rất quan trọng.
Cấp trên biến lý do thành điều kiện ràng buộc. Hiện trường tối ưu hóa trong khuôn khổ điều kiện ràng buộc.
Khi sự kết nối này đứt gãy, tổ chức sẽ vận hành bằng khói và việc thay đổi luật chơi về sau.
Không phải "người trẻ không thể thắng", mà chỉ là sự kết nối đã bị đứt
"Người trẻ không thể thắng cấp trên." "Cấp trưởng phòng có sức chiến đấu kinh doanh cao." "Số lần trải qua sóng gió khác nhau."
Những lời này có thể đúng một nửa.
Quả thật có sự khác biệt về kinh nghiệm. Khung cảnh nhìn thấy cũng khác. Lợi ích gánh vác cũng khác.
Nhưng nếu lấy đó làm lý do để từ bỏ việc giải thích thì chỉ là khoe địa vị mà thôi.
Điều quan trọng không phải thắng hay thua. Mà là sự kết nối.
Truyền xuống hiện trường những gì cấp trên nhìn thấy. Đưa trở lên cấp trên những điều kém hiệu quả và vấn đề thực thi mà hiện trường nhìn thấy. Và nối hai bên bằng việc xác định yêu cầu.
Làm được vậy thì có thể tận dụng cả logic của người trẻ lẫn sự lăn lộn của trưởng phòng.
Không làm được thì người trẻ nói "phi lý", cấp trên nói "người trẻ không hiểu". Và rồi chẳng có gì tiến triển.
Tóm lại: nếu có lý do, hãy chuyển thành yêu cầu công việc
Cấp trên có lý do riêng. Điều đó tôi hiểu.
Có áp lực của ban lãnh đạo. Có sự điều hòa lợi ích với các bộ phận khác. Có hoàn cảnh của khách hàng. Có ngân sách, thời hạn và các mối quan hệ.
Nhưng khi truyền những điều đó xuống hiện trường,
"Không chỉ có logic." "Người trẻ không hiểu đâu." "Chúng tôi đã trải qua nhiều sóng gió." "Cấp trên có lý do riêng."
đừng dừng lại ở những câu như vậy.
Đó không phải là lời giải thích, mà là màn khói.
Người cấp trên thật sự giỏi sẽ chuyển lý do thành yêu cầu công việc.
Mục đích là điều này. Ràng buộc là những điều này. Thứ tự ưu tiên là như thế này. Điều kiện cấm là những điều này. Người quyết định là người này. Hiện trường làm đến đây. Từ đây trở đi, cấp trên đảm nhận.
Khi đã được truyền đạt đến mức này, hiện trường có thể hành động. Người trẻ cũng có thể đề xuất phương án. Người càng có tư duy hợp lý càng khớp nhanh theo con đường ngắn nhất.
Lý do ở cấp trên, chỉ kể ra thì không có giá trị. Chỉ khi được chuyển thành điều kiện để người ở dưới có thể hành động thì mới có giá trị.
Vì vậy, kết luận rất đơn giản.
Nếu có lý do, hãy chuyển thành yêu cầu công việc. Nếu không thể công khai, hãy đưa ra tiêu chí phán đoán và mục tiêu. Nếu đến cả điều đó cũng không đưa ra được, thì đó không phải là phi lý mà là chưa được xác định.
