Les jeunes ne bougent pas parce que les raisons d'en haut n'ont jamais été transformées en exigences concrètes
Dans les entreprises, on entend souvent ce genre de discours :
« Les jeunes ne regardent que la logique. » « Au niveau des chefs de service, on gère des négociations bien plus lourdes et plus tordues. » « Il y a des pressions déraisonnables de la direction et des conflits d'intérêts entre services. » « Alors une décision qui paraît irrationnelle à un jeune a en réalité ses raisons. »
Tout cela est probablement vrai.
Plus on monte dans la hiérarchie, moins il y a de réponses simples. Les problèmes qu'on ne peut pas trancher par la seule logique se multiplient. La direction, les autres services, les clients, l'état d'esprit des équipes, le budget, les délais, les relations humaines. Il faut tenir compte de tout cela et finir par trouver un compromis quelque part.
Mais si la discussion s'arrête là, elle reste floue.
Le problème n'est pas qu'« il y ait des raisons en haut ». Le problème est de savoir si ces raisons ont été traduites en exigences sur lesquelles les équipes de terrain peuvent s'appuyer pour agir.
Si on en parle autant, c'est que le feu couve partout
Que ce sujet se propage sur les réseaux sociaux me laisse penser que beaucoup d'entreprises souffrent du même défaut de communication.
Du côté des jeunes, on ressent :
« Je ne comprends pas pourquoi cette décision a été prise. » « Je ne sais pas quoi faire ni jusqu'où aller. » « Les critères changent après coup. » « La logique ne semble pas tenir. »
Du côté des managers, on ressent :
« Ce n'est pas aussi simple. » « Là-haut, il y a des raisons. » « Il faut arbitrer entre des intérêts divergents. » « La logique seule ne fait pas bouger les gens. »
Autrement dit, plutôt que de blâmer un camp, ce qui brûle, c'est la traduction entre les raisons d'en haut et l'exécution sur le terrain.
Le supérieur porte les raisons d'en haut. Le jeune cherche les conditions pour pouvoir agir sur le terrain. Quand la « définition des besoins » qui devrait se trouver entre les deux manque, l'organisation s'enflamme très vite.
« Avoir des raisons » et « savoir les formuler » sont deux choses différentes
Je comprends que le supérieur ait ses raisons.
Il y a la pression de la direction. Il y a les relations avec les autres services. Il y a les engagements pris envers les partenaires. Il y a les limites du budget. Il y a les limites de délai. Et l'état d'esprit des équipes ne peut pas être ignoré.
Mais avoir des raisons et pouvoir les transmettre à ses subordonnés sont deux choses différentes.
S'il voyait vraiment clair, il devrait pouvoir dire quelque chose comme :
« Sur le plan logique, l'option A est la bonne. » « Mais cette fois, le délai passe avant tout. » « Cette condition ne peut pas bouger à cause d'un accord avec un autre service. » « Pour la qualité, le minimum acceptable est celui-ci. » « C'est le chef de service qui décide. » « De la part du terrain, nous attendons que vous alliez jusque-là. » « Au-delà, nous nous en occupons en haut. »
Avec cela, le terrain peut avancer.
Les jeunes ne contestent pas non plus avec de la simple logique. S'ils voient les contraintes, ils peuvent proposer des idées qui en tiennent compte.
À l'inverse, si on se contente de :
« Là-haut, il y a des raisons. » « Il n'y a pas que la logique. » « Il y a des négociations compliquées. » « Les jeunes ne comprennent pas. » « Vous manquez d'expérience. »
ce n'est pas une explication. C'est un écran de fumée.
« Je suis occupé » n'est pas une condition de travail
Je comprends que le supérieur soit occupé.
Des réunions toute la journée. La pression d'en haut. La coordination entre services. Même le week-end, il pense au travail. Certains sacrifient leur vie de famille et leur vie privée.
Ça doit être dur.
Mais du point de vue du terrain, « je suis occupé » n'est pas une condition de travail.
« J'en ai vu de toutes les couleurs. » « Là-haut, c'est encore plus dur. » « Les jeunes ne comprennent pas. » « La logique seule ne fait pas bouger les gens. »
En entendant cela, le terrain se dit :
« D'accord, mais qu'est-ce que je dois faire, et jusqu'où ? » « Qu'est-ce qui est prioritaire ? » « Qu'est-ce qui est absolument exclu ? » « Qui décide ? » « À partir d'où la direction prend le relais ? »
Expliquer à quel point on est occupé ne devient pas une condition d'exécution pour le terrain.
Ce dont on a vraiment besoin, ce n'est pas « moi, je galère », mais d'aller jusqu'à « donc, cette fois, je vous demande de travailler dans ces conditions ».
C'est seulement en allant jusque-là qu'on fait du management.
Les jeunes n'agissent pas parce que les éléments de décision ne descendent pas jusqu'à eux
Si les jeunes et le terrain ont du mal à agir, ce n'est pas seulement par esprit de rébellion.
Il leur manque simplement les éléments pour décider.
Ils ne connaissent pas l'objectif. Ils ne connaissent pas les contraintes. Ils ne connaissent pas les priorités. Ils ne connaissent pas le but à atteindre. Ils ne connaissent pas les conditions interdites. Ils ne savent pas qui décide. Ils ne savent pas à partir d'où la direction prend le relais.
Dans cet état, s'entendre dire « réfléchissez et agissez » met le terrain dans l'embarras.
Car après avoir agi, on risque de se faire poignarder dans le dos.
« Ce n'est pas ce que je voulais dire. » « Normalement, on fait comme ça. » « Ça, il fallait le deviner. » « J'aurais voulu que ce soit plus soigné. » « On dirait que c'est bâclé. »
Dans ces conditions, le terrain ne peut pas proposer la meilleure solution. Plus que des commentateurs de comptoir, ils ne peuvent plus faire que commenter.
Si les raisons d'en haut ne descendent pas, le terrain ne peut pas construire de conditions d'exécution. On ne peut pas proposer d'idées sur ce qu'on ne voit pas.
Ce n'est pas la logique contre le « terrain boueux »
Cette histoire n'est pas un affrontement entre « la logique des jeunes » et « le vécu des chefs de service ».
La réduire à deux camps la rend très grossière.
Les jeunes n'ont que de la logique et sont superficiels. Les chefs de service connaissent la dure réalité. Donc les jeunes n'ont qu'à se taire et apprendre.
Ainsi, ce que le haut n'a pas défini ni expliqué devient invisible.
Ce qu'il faut vraiment, c'est relier la logique et la dure réalité.
La logique est nécessaire. Mais la réalité comporte des contraintes.
Délais. Budget. Effectifs. Autres services. Clients. Orientations de la direction. Enjeux politiques internes. État d'esprit des équipes.
Une logique qui ignore ces contraintes est effectivement fragile face à la réalité.
Mais se contenter de dire « il n'y a pas que la logique » sans mettre les contraintes en mots est tout aussi fragile.
Ce qui est solide, c'est une formulation comme celle-ci :
« Sur le plan logique, l'option A est meilleure. » « Mais cette fois, il y a les contraintes X et Y. » « Donc, en pensant à la faisabilité, on choisit l'option B. » « Le risque de l'option B est ici. » « De la part du terrain, nous attendons que vous alliez jusque-là. » « Le reste, nous le portons en haut. »
C'est cela, traduire les raisons d'en haut en exigences.
Un vrai bon chef de service ne laisse pas le chaos couler vers le bas
Un vrai bon chef de service ne laisse pas le chaos couler tel quel vers le bas.
Il ne renvoie pas vers le bas la pression qu'il a reçue d'en haut. Il ne transmet pas vers le bas le flou né en haut. Il ne transforme pas les contradictions non résolues d'en haut en efforts et en devinettes pour le terrain.
À la place, il traduit.
« Ce qui préoccupe la direction, c'est ceci. » « À cause des relations avec un autre service, ceci est fixé. » « Le délai est prioritaire, donc pour la qualité, ce niveau suffit. » « Vu le budget, cette option n'est pas possible cette fois. » « Cette fois, une solution provisoire suffit. » « On réfléchira à la solution durable à la prochaine phase. » « En cas de doute, vous pouvez vous arrêter et vérifier. »
Ainsi, il en fait des conditions dans lesquelles le terrain peut agir.
Un supérieur capable de faire cela est solide. Ce n'est pas seulement quelqu'un qui a traversé des épreuves, mais quelqu'un qui sait les convertir en exigences.
À l'inverse, un supérieur qui ne fait que raconter ses épreuves sans les transformer en exigences n'est, pour le terrain, qu'un nuage de fumée.
Il est peut-être admirable. Il souffre peut-être vraiment. Mais pour ceux d'en bas, c'est une boîte noire impossible à manœuvrer.
S'il y a des « raisons qu'on ne peut pas dévoiler », donnez au moins le critère de décision
Bien sûr, il arrive qu'on ne puisse pas dévoiler toutes les raisons d'en haut.
Informations sur le personnel. Décisions de la direction. Contraintes contractuelles. Orientations pas encore arrêtées. Contenu de négociations en cours avec d'autres services.
Il y a des choses qu'on ne peut pas montrer entièrement au terrain.
Mais ne pas pouvoir tout dévoiler ne veut pas dire qu'on n'a rien à donner.
Au minimum, on peut donner le critère de décision.
« Je ne peux pas donner les détails, mais cette fois, le délai est prioritaire. » « Pour la qualité, le minimum acceptable est celui-ci. » « Merci de ne pas toucher à ce périmètre. » « Ce qui vous fait douter, renvoyez-le en attente. » « Ce sujet sera tranché par le chef de service. » « Ne décidez pas sur le terrain ; renvoyez-le d'abord en haut. »
Rien que cela, et le terrain agit beaucoup plus facilement.
S'il y a des raisons qu'on ne peut pas dévoiler, donnez le critère de décision et l'objectif. Si on ne donne même pas cela, le terrain ne peut pas agir.
Le moment où « vous avez carte blanche » devient un jeu de devinettes
Il arrive qu'un supérieur dise : « Vous avez carte blanche. »
À première vue, c'est une belle phrase.
Vous pouvez réfléchir par vous-même. La méthode vous appartient. Vous pouvez gagner en efficacité. Vous pouvez améliorer.
Mais en réalité, il arrive que ce soit ceci :
« Je ne l'ai pas dit, mais devinez la bonne réponse que j'ai en tête. » « Faites comme vous voulez, mais ne sortez pas de mes attentes. » « Au début, je ne donne pas de conditions, mais plus tard je dirai que ce n'est pas ça. » « J'ai dit que je vous faisais confiance, mais je ne veux pas avoir l'air d'un travail bâclé. »
Ce n'est pas de l'autonomie. C'est un jeu de devinettes dont la bonne réponse n'est jamais dite.
Une personne rationnelle réfléchit à partir des exigences qu'on lui donne.
Quel est l'objectif. Jusqu'où faut-il aller. Que faut-il prioriser. Comment finir plus vite. Comment faciliter l'exploitation. Comment rendre le travail plus reproductible.
En conséquence, elle introduit des gains de temps et des améliorations d'exploitation.
Mais si des attentes tacites surgissent après coup, elle est étiquetée comme ayant bâclé.
Ce n'est pas un problème d'attitude de la personne qui travaille. Le problème, c'est que les critères d'acceptation n'ont pas été définis au départ.
Définir les besoins n'est pas un caprice de jeune, c'est de la gestion des risques
« Jusqu'où dois-je aller ? » « Quel est l'objectif ? » « Quelles sont les priorités ? » « Que faire en cas de doute ? »
Quand on pose ces questions, dans un environnement à l'ancienne, on s'entend parfois répondre « réfléchis par toi-même ».
Mais ce n'est pas de la paresse.
C'est de la définition des besoins. C'est de la gestion des risques. C'est une vérification pour éviter qu'on change les règles après coup. C'est la porte d'entrée pour finir par le chemin le plus court et sans accident.
Sans connaître l'objectif, on ne peut pas raccourcir le chemin. Sans connaître le seuil d'acceptation, le travail devient infiniment lourd. Sans connaître les priorités, on se trompe entre ce qu'il faut soigner et ce qu'il ne faut surtout pas bâcler. Sans savoir qui décide, tout est renversé à la fin.
C'est pourquoi on pose la question dès le départ.
C'est la bonne démarche pour alléger le travail.
Les jeunes agissent quand ils connaissent les raisons
Si les jeunes n'agissent pas, ce n'est pas forcément par manque de courage. Ni par manque de loyauté envers l'entreprise. Ni par mépris du supérieur.
Dans la plupart des cas, il leur manque simplement des informations.
Pourquoi on le fait. Jusqu'où il faut aller. Ce qu'il faut prioriser. Ce qu'on n'a pas besoin de faire. À partir d'où la direction prend le relais.
Quand ils le savent, les jeunes agissent.
Surtout les plus rationnels. Car dès que les exigences sont données, ils peuvent s'aligner par le chemin le plus court.
À l'inverse, si on ne donne pas les raisons et qu'on se contente de dire :
« Là-haut, il y a des raisons. » « Il n'y a pas que la logique. » « Vous manquez d'expérience. » « Les jeunes ne sont que des commentateurs. »
le terrain ne peut pas bouger.
Ce n'est pas un problème de jeunes, c'est un problème de conception de l'information.
Le travail des niveaux supérieurs est de traduire les raisons en contraintes
Le travail des niveaux supérieurs n'est pas simplement d'assister à des réunions pénibles.
C'est de convertir les pressions floues venues de la direction, des autres services et des clients en contraintes sur lesquelles le terrain peut agir.
Transformer la pression de la direction en priorités. Transformer les arrangements d'un autre service en conditions fixes. Transformer les exigences du client en conditions obligatoires. Transformer le problème de budget en éventail d'options. Répercuter le problème de délai sur le niveau de qualité. Ranger les enjeux politiques sous forme de mines que le terrain n'a pas besoin de piétiner.
Si cela est fait, le terrain peut agir.
Sinon, le terrain court sans comprendre.
La vraie valeur des niveaux supérieurs n'est pas de dire « moi, je connais les raisons d'en haut ». C'est de convertir ces raisons en exigences sur lesquelles ceux d'en bas peuvent agir.
Le travail du terrain est de proposer la meilleure solution dans le cadre des contraintes
Le terrain a lui aussi son rôle.
Quand les contraintes descendent d'en haut, il doit proposer la meilleure solution à l'intérieur.
Si le délai est prioritaire, livrer au plus vite en maintenant le niveau de qualité. Si la qualité est prioritaire, renforcer les étapes de vérification. Si le budget est fixe, réfléchir à l'équilibre entre travail manuel et automatisation. Si les conditions sont figées par un autre service, chercher la forme la plus pratique dans ce cadre. S'il s'agit d'une solution provisoire, la concevoir de façon à pouvoir passer facilement à une solution durable ensuite.
Avec des contraintes claires, le terrain peut faire preuve d'ingéniosité.
Mais si les contraintes ne sont pas visibles, il n'y a pas d'ingéniosité possible. Car on ne sait pas ce qu'on peut abandonner.
C'est pourquoi le lien entre le haut et le bas est important.
Les niveaux supérieurs transforment les raisons en contraintes. Le terrain optimise à l'intérieur de ces contraintes.
Quand ce lien est rompu, l'organisation fonctionne à coups de fumée et de changements de règles après coup.
Ce n'est pas que « les jeunes ne peuvent pas gagner » : le lien est simplement rompu
« Les jeunes ne font pas le poids face à leurs supérieurs. » « Les chefs de service ont une bien plus grande puissance de feu en affaires. » « Le nombre de batailles vécues n'est pas le même. »
Ce genre de propos est peut-être à moitié vrai.
Il y a bien une différence d'expérience. Le paysage qu'on voit n'est pas le même non plus. Les intérêts qu'on porte non plus.
Mais s'en servir comme prétexte pour renoncer à expliquer, c'est juste de la frime hiérarchique.
L'important, ce n'est pas de gagner ou de perdre. C'est le lien.
Faire descendre au terrain ce que voient les niveaux supérieurs. Remonter vers le haut les inefficacités et les problèmes d'exécution que voit le terrain. Et relier les deux par la définition des besoins.
Si on y arrive, on peut utiliser à la fois la logique des jeunes et l'expérience de terrain des chefs de service.
Sinon, les jeunes diront « c'est irrationnel » et les supérieurs diront « les jeunes ne comprennent pas ». Et rien n'avancera.
En résumé : s'il y a des raisons, traduisez-les en exigences
Là-haut, il y a des raisons. Je le comprends.
Il y a la pression de la direction. Il y a l'arbitrage entre les intérêts des autres services. Il y a les circonstances des clients. Il y a le budget, les délais et les relations humaines.
Mais au moment de les faire descendre au terrain,
« Il n'y a pas que la logique. » « Les jeunes ne comprennent pas. » « Nous, on en a vu de toutes les couleurs. » « Là-haut, il y a des raisons. »
il ne faut pas s'arrêter là.
Ce n'est pas une explication, c'est un écran de fumée.
Un supérieur vraiment solide traduit les raisons en exigences.
L'objectif est celui-ci. Les contraintes sont celles-ci. Les priorités sont celles-ci. Les conditions interdites sont celles-ci. La personne qui décide est celle-ci. Le terrain va jusque-là. Au-delà, c'est la direction qui prend le relais.
Quand on en est là, le terrain peut agir. Les jeunes peuvent aussi proposer des idées. Plus la personne est rationnelle, plus vite elle s'aligne par le chemin le plus court.
Les raisons des niveaux supérieurs n'ont aucune valeur si on se contente de les raconter. Elles n'ont de la valeur que lorsqu'on les convertit en conditions dans lesquelles ceux d'en bas peuvent agir.
La conclusion est donc simple.
S'il y a des raisons, traduisez-les en exigences. Si vous ne pouvez pas les dévoiler, donnez le critère de décision et l'objectif. Si vous ne pouvez même pas cela, ce n'est pas de l'irrationnel : c'est que rien n'a été défini.
