Le transfert de responsabilité, c'est quand le problème qu'il faudrait réellement regarder se transforme en un autre problème.
Par exemple, le vrai problème est souvent l'un de ceux-ci :
- Les consignes sont floues
- On ne sait pas qui décide
- Les priorités n'ont pas été fixées
- Il n'y a pas de temps pour la formation
- Il n'y a pas de règles
- Le client en demande trop
- Les responsables ne tranchent pas
- Le fonctionnement de l'organisation est plein de trous
Mais sur le terrain, tout cela se transforme en ceci :
- Le petit nouveau ne sait pas poser ses questions
- Untel manque d'initiative
- Le vendeur est mauvais dans sa façon d'accueillir
- Les gens du terrain n'ont pas assez conscience de leur métier
- Les salariés ne font pas assez d'efforts
- Ils ne font pas leur « hōrensō » correctement (l'habitude japonaise de rendre compte, d'informer et de consulter)
- Ils manquent de sens du contact
- Ils ont le mental fragile
Autrement dit, un problème de structure et de conception est comprimé jusqu'à devenir un problème de manque d'efforts ou de mauvaise attitude individuelle.
C'est cela, le transfert de responsabilité.
Pas seulement les jeunes : la faute coule vers les salariés et le terrain
Le transfert de responsabilité ne concerne pas que les jeunes diplômés ou les débutants.
Il touche bien plus largement des gens comme :
- Les salariés en général
- Les responsables de terrain
- Les employés de magasin
- Les téléconseillers de centres d'appels
- Les infirmiers et infirmières
- Les aides-soignants
- Les intérimaires
- Les employés à temps partiel
- Les sous-traitants
- Les agents d'accueil et de guichet
- Les livreurs
- Les chefs d'équipe sur le terrain
Bref, ceux qui sont en contact direct, qui mettent la main à la pâte et qui encaissent les chocs sur le terrain.
La raison, c'est que pour l'organisation, ces postes sont les plus faciles à gérer.
Il est bien plus simple de dire aux gens du terrain :
Sois plus aimable avec les clients
Réfléchis davantage
Rends compte plus souvent
Anticipe un peu
Encaisse encore un peu
Fais mieux
que de changer la direction, les clients ou le système.
Du coup, la responsabilité ne va pas là où se trouve la cause, mais là où c'est le plus facile à gérer.
Entre client et magasin, c'est presque toujours « la faute du magasin »
Dans la relation entre client et magasin aussi, le transfert de responsabilité est fréquent.
En réalité, il faudrait distinguer plusieurs facteurs :
- Le client demande l'impossible
- Le client n'a pas lu les règles
- Le client a une attitude intimidante
- Le client ne traite pas l'employé comme un être humain
- D'après la politique de remboursement et d'échange, on ne peut pas satisfaire sa demande
- Le magasin a mal expliqué ses règles
- L'explication de l'employé aurait pu être meilleure
Mais sur le terrain, cela tourne souvent ainsi :
Le client est en colère
Donc c'est la faute du magasin
L'employé s'y est mal pris
Il aurait dû être plus poli
L'employé qui a provoqué la réclamation est fautif
Le magasin doit céder
C'est du blanchiment de responsabilité au détriment de celui qui fournit le service.
Même ce qui relève du client est converti en problème de savoir-faire ou de patience de l'employé.
Pourquoi le transfert de responsabilité se produit
La raison principale, c'est que c'est plus commode.
Traiter le problème comme un problème de structure, c'est plus de travail.
Par exemple, il faudrait :
- Créer des règles
- Désigner qui décide
- Prévoir du temps de formation
- Clarifier les critères de traitement des réclamations
- Faire porter aux cadres la responsabilité de décider
- Définir la ligne de conduite face aux clients
- Décider quoi faire quand il n'y a pas de réponse
- Créer des procédures standard
- Revoir la répartition des effectifs
C'est pénible.
En revanche, si on en fait un problème personnel, c'est facile :
C'est ta façon de poser les questions qui ne va pas
L'employé accueille mal
La conscience professionnelle du terrain est faible
Sois plus proactif
Mets-toi davantage à la place du client
Fais correctement ton compte rendu, ton information et ta consultation
Et c'est réglé.
Voilà pourquoi la culpabilisation de soi est si pratique.
Parce qu'elle permet de ramener un problème de structure à un problème personnel.
La culpabilisation de soi se présente volontiers comme « c'est pour ton bien »
Ce qui rend la logique de l'auto-reproche si délicate, c'est qu'elle est en partie juste.
Par exemple :
- Réfléchir par soi-même
- Rendre compte, informer, consulter
- Expliquer de façon claire à l'autre
- Accueillir poliment les clients
- Avoir de l'initiative
- S'améliorer
Rien de tout cela n'est faux en soi.
Le problème, c'est de s'en servir pour faire rentrer dans le « manque d'efforts personnels » tout ce qui relève de la structure, des règles, de la gestion, du client ou de l'organisation.
Par exemple,
Il faut rendre compte, informer et consulter
est vrai.
Mais c'est absurde de parler de « manque de communication » dans des situations comme celles-ci :
- Quand on va consulter, on se fait engueuler
- Celui qui doit vérifier ne lit pas ses mails
- Celui qui doit décider ne décide pas
- Les consignes changent d'une personne à l'autre
- On a la responsabilité, mais pas l'autorité
Cela ne veut pas dire que les cadres ont la vie facile
Il faut bien préciser que les cadres et les supérieurs ne sont pas toujours à l'aise.
Les managers ont aussi leurs difficultés :
- Pression venue d'en haut
- Mécontentement venu d'en bas
- Récriminations des autres services
- Manque de personnel
- Pas de temps pour former
- Leur propre travail à faire
- Les erreurs de leur équipe retombent aussi sur eux
- Pris en étau entre les clients et la direction
Il arrive que le manager intermédiaire se retrouve dans une structure où il sert de punching-ball.
Il serait donc faux de conclure simplement « c'est la faute du chef ».
Cela dit, les managers ont tout de même un rôle à tenir :
- Décider
- Fixer les priorités
- Écouter les demandes de conseil
- Clarifier le périmètre des responsabilités
- Créer les conditions pour que l'équipe puisse vérifier les choses
- Ne pas écraser les gens sous l'émotion
- Mettre de l'ordre dans la chaîne des consignes
Abandonner tout cela pour renvoyer le tout à l'auto-reproche de l'équipe et du terrain, ce n'est pas acceptable.
Pour traiter les choses équitablement, commencez par tenir un journal
Pour éviter le transfert de responsabilité, il faut d'abord comprendre la situation.
Pour cela, on tient un journal.
Le journal n'est pas fait pour attaquer qui que ce soit.
Il sert à ne pas juger sur la seule base du ressenti.
Par exemple, au travail :
Date et heure :
Lieu :
Personnes concernées :
Ce qui s'est passé :
Ma réaction :
Réaction de l'autre :
Points restant à trancher :
Impact sur le travail :
Mon périmètre de responsabilité :
Périmètre de l'autre / du responsable :
Ce qu'il faut vérifier ensuite :
Preuves et traces :
Dans un magasin ou sur un poste d'accueil :
Date et heure :
Lieu :
Personne qui a traité la demande :
Demande du client :
Explication du magasin :
Règle appliquée :
Réaction du client :
Impact sur les autres clients / sur le travail :
Intervention du responsable :
Caméras de surveillance, historique de caisse, enregistrement des appels :
Ce qu'il faut pour éviter que cela se reproduise :
On consigne ainsi les choses.
On relève des faits, pas des émotions.
C'est la première étape d'un traitement équitable.
En magasin, les caméras, l'historique de caisse et les enregistrements d'appels comptent beaucoup
Dans les magasins et aux guichets, les caméras de surveillance, l'historique de caisse, les enregistrements d'appels, les historiques de messagerie et autres traces sont importants.
Car cela permet de ne pas s'arrêter à :
Le client est en colère
L'employé est fautif
Avec les caméras, on peut vérifier :
- Si c'est le client qui s'est avancé en premier pour sommer l'employé
- Si l'employé a eu une attitude brutale
- Combien de temps il a été retenu
- Si d'autres clients ont été gênés
- S'il y a eu des coups sur le comptoir, des objets jetés ou des comportements intimidants
Avec l'historique de caisse ou de commandes, on peut voir :
- Ce qui a été acheté
- Quand cela a été acheté
- Si les conditions de remboursement ou d'échange sont remplies
- Si l'explication correspond à l'historique réel
Avec les enregistrements d'appels ou l'historique de messagerie, on peut savoir :
- Ce qui a été expliqué
- Ce que le client a demandé
- À quel moment le malentendu est né
Tout cela ne sert pas seulement à protéger l'employé.
C'est un matériau pour voir, en toute impartialité, où se situait le problème : côté client, côté magasin ou côté règles.
Les étapes de base d'un traitement équitable
Pour éviter le transfert de responsabilité, regardez dans cet ordre.
1. Regarder les faits
Qui a dit quoi.
Ce qui s'est passé.
Ce qui reste consigné.
2. Séparer l'émotion de l'impact sur le travail
« C'était désagréable », « j'ai eu peur », « ça m'a énervé » : ce sont des émotions importantes.
Mais il ne faut pas s'arrêter là, il faut aussi regarder :
- Comment le travail a été touché
- Si les vérifications sont devenues plus difficiles
- Si le risque d'erreur ou de reprise a augmenté
- Si d'autres clients, des patients ou d'autres services ont été touchés
3. Séparer les périmètres de responsabilité
Il faut distinguer :
- Ce que l'on peut faire soi-même
- Ce que l'autre doit faire
- Ce que le responsable doit trancher
- Ce que l'organisation doit concevoir
- Les problèmes côté client
- Les problèmes côté règles
4. Séparer le problème individuel du problème structurel
S'agit-il d'un problème de façon de parler ou de comportement d'une personne ?
Ou d'un problème de règles, de conception, de formation, d'effectifs, ou de décideur non identifié ?
S'il y a les deux, on raisonne en proportions.
Facteurs individuels : 30 %
Facteurs structurels : 70 %
En voyant les choses ainsi, on évite plus facilement les extrêmes, tout se reprocher ou tout reprocher aux autres.
Exemple de répartition des responsabilités
Responsabilités du subordonné ou de la personne en charge
- Réfléchir dans la limite de ce qu'elle comprend
- Mettre les faits en ordre
- Proposer sa propre idée
- Vérifier ce qu'elle ne comprend pas
- Ne pas décider seule de ce qui dépasse son autorité
- Rendre compte et demander conseil quand c'est nécessaire
- Garder une trace écrite
Responsabilités du supérieur ou du responsable
- Décider
- Indiquer les priorités
- Séparer autorité et responsabilité
- Former
- Écouter les demandes de conseil
- Garder des consignes cohérentes
- Ne pas faire de ce que le subordonné ignore un problème de personnalité
Responsabilités de l'organisation
- Standardiser
- Créer des règles
- Garantir du temps de formation
- Donner des moyens aux managers
- Réduire la dépendance à certaines personnes
- Faire en sorte que le compte rendu, l'information et la consultation fonctionnent vraiment
- Créer des critères de traitement des réclamations
Responsabilités du client
- Vérifier les règles
- Ne pas faire de demandes excessives
- Traiter les employés et les personnes en charge comme des êtres humains
- Ne pas intimider, ne pas insulter, ne pas retenir quelqu'un trop longtemps
- Donner les informations nécessaires
En répartissant ainsi, on évite les traitements bâclés du genre « tout est la faute du débutant », « tout est la faute de l'employé » ou « tout est la faute du chef ».
« Une société qui fait couler la responsabilité vers ce qui est facile à gérer »
Dans le transfert de responsabilité, la responsabilité va le plus souvent non vers
celui qui est réellement à l'origine du problème
mais vers
celui qui est facile à gérer.
Entre l'entreprise et le salarié, le salarié.
Entre le client et l'employé, l'employé.
Entre le donneur d'ordre et le sous-traitant, le sous-traitant.
Entre le supérieur et le subordonné, le subordonné.
Entre le siège et le terrain, le terrain.
Ce n'est pas une analyse des causes.
C'est une question de coût de gestion.
On blâme celui qu'il est facile de recadrer, plutôt que celui qu'il est difficile de changer.
Voilà la structure du punching-ball de première ligne.
En résumé
Le transfert de responsabilité se produit quand on convertit un problème de structure en problème individuel.
Il n'y a pas que les jeunes.
Salariés, gens du terrain, employés de magasin, prestataires de service, sous-traitants, agents de guichet : la responsabilité a tendance à couler vers ceux qui sont faciles à gérer.
Mais pour regarder les choses équitablement, il faut :
- Avant de demander qui est fautif, voir ce qui s'est passé
- Avant l'émotion, les faits et l'impact sur le travail
- Avant l'auto-reproche, le périmètre de responsabilité
- Avant de blâmer les autres, la trace écrite
- Séparer le problème individuel du problème structurel
Tenir un journal, comprendre la situation, répartir les responsabilités.
On évite alors de s'arrêter à « c'est la faute de l'employé », « du débutant » ou « du terrain », et l'on voit ce qu'il faut vraiment changer.
Le premier pas pour éviter le transfert de responsabilité, c'est de bâtir le sol avec des traces écrites plutôt qu'avec des impressions.
