La conclusion d'abord
Pour éviter que les gens ne partent, ce qu'il faut vraiment regarder, ce n'est pas
- multiplier les soirées entre collègues
- organiser une journée sportive d'entreprise
- faire en sorte que les jeunes deviennent amis
- dire « venez me parler quand vous voulez »
- répéter « il faut avoir plus de conscience professionnelle »
Tout cela peut exister. Mais ce n'est pas le cœur du problème.
Le cœur du problème, c'est ceci :
repérer, avant que quelqu'un ne s'épuise, les signaux anormaux concernant la charge de travail, la marge de manœuvre, le soutien, le rôle et les changements, puis corriger la structure.
Autrement dit, prévenir les départs
ne consiste pas à convaincre ceux qui sont sur le point de partir, mais à réduire ce qui donne envie de partir.
Les soirées et les journées sportives, bien utilisées, peuvent aider un peu les relations. Mais que se passe-t-il quand la charge de travail est démesurée, que le périmètre des responsabilités est flou, que demander de l'aide ne change rien, que ce sont toujours les mêmes personnes compétentes qui ramassent les tâches en zone grise, et que celui qui dit les choses justes finit par être mal vu ? Ajouter des événements dans ce contexte revient peut-être à rajouter des tâches hors temps de travail à quelqu'un qui est déjà en train de brûler.
Ce n'est pas un discours froid envers les gens. C'est même tout le contraire.
Si l'on se soucie vraiment des gens, il faut concevoir le travail de manière à ce que personne ne s'épuise.
Comment l'OMS voit le burn-out
Dans la CIM-11 (la Classification internationale des maladies de l'OMS), le burn-out n'est pas considéré comme une maladie, mais comme un phénomène lié au travail. Ce qui compte, c'est que l'OMS ne le traite ni comme de la paresse, ni comme de la complaisance envers soi-même, ni comme un manque de volonté.
Selon l'OMS, le burn-out est
un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès
et il se caractérise principalement par trois éléments :
- Un sentiment d'épuisement ou de manque d'énergie
- Une distance mentale accrue vis-à-vis du travail, ou des sentiments de négativité ou de cynisme à son égard
- Une efficacité professionnelle réduite
C'est un point essentiel.
Le burn-out, ce n'est pas l'histoire de quelqu'un dont le caractère se serait gâté. Ce n'est pas non plus l'histoire de quelqu'un qui serait soudain devenu peu sérieux.
C'est l'état dans lequel on arrive quand le stress professionnel n'a pas été géré et que l'énergie, l'implication et le sentiment d'efficacité s'usent peu à peu.
Alors, si face à quelqu'un qui montre des signes de burn-out on se contente de répondre
- « sois plus positif »
- « fais un peu plus attention »
- « tu es chef, quand même »
- « réponds au téléphone correctement »
- « collaborons tous ensemble »
- « parlons-en autour d'un verre »
c'est une réponse assez superficielle.
Ce qu'il faut regarder, ce n'est pas l'attitude, mais ce qui s'est installé durablement avant que cette attitude n'apparaisse.
Les trois éléments du burn-out traduits en langage de bureau
1. L'épuisement de l'énergie
Ce n'est pas simplement « je suis fatigué ».
- On se réveille déjà lourd
- Le repos ne suffit pas à récupérer
- Même une petite question vous vide
- Rien que regarder la messagerie est pénible
- Une sonnerie de téléphone suffit à écœurer
- Même les jours de congé, le travail reste dans la tête
- On s'agace excessivement pour une petite remarque
Voilà à quoi ça ressemble.
Dire à cette personne « sois plus attentif », c'est comme dire à une voiture sans carburant « appuie plus fort sur l'accélérateur ».
2. La distance mentale et le cynisme
C'est ce qui est le plus souvent mal compris sur le terrain.
Quand le burn-out progresse, la personne commence à retirer son cœur du travail.
- « Je m'en fiche maintenant. »
- « Faites comme vous voulez. »
- « De toute façon, ça ne sert à rien d'en parler. »
- « Encore un discours sur l'état d'esprit… »
- « Oui, oui, bon courage à vous. »
- « Se donner à fond, ça ne fait que coûter. »
- « Pourquoi est-ce que je suis le seul à me faire vampiriser ? »
Ce genre de phrases devient de plus en plus fréquent.
Vue de l'extérieur, la personne semble
- avoir une mauvaise attitude
- être froide
- ne pas coopérer
- être devenue dure
- ne plus répondre au téléphone
Mais en réalité, il arrive que son esprit prenne de la distance parce qu'en s'impliquant davantage, elle s'effondrerait.
La distance mentale n'est pas qu'une simple mauvaise humeur. C'est une réaction de défense.
3. La baisse du sentiment d'efficacité professionnelle
C'est la chute du sentiment que
« j'obtiens des résultats qui ont du sens dans mon travail ».
- Ça ne sert à rien de le faire
- De toute façon, je n'hérite que de la responsabilité
- J'améliore des choses et personne ne le reconnaît
- Je fais les choses correctement et je me fais quand même disputer
- Je ne sais pas ce qui est juste
- C'est peut-être moi qui ai tort
- Le strict minimum suffira
Voilà ce que ça donne.
Une fois arrivé là, c'est dangereux.
L'énergie est déjà usée. Le cœur commence à s'éloigner. Et maintenant, c'est même la confiance en sa propre capacité de travail qui s'effrite.
Si la personne démissionne dans cet état, son entourage dit : « Elle est partie d'un coup. » Mais pour elle, ça n'a rien eu de soudain.
Elle brûlait depuis très longtemps.
Pourquoi « plus de soirées » et « une journée sportive » passent à côté
Dès qu'on parle de prévenir les départs, on voit toujours surgir, curieusement, des propositions comme
- organisons plus de soirées entre collègues
- faisons une journée sportive d'entreprise
- ressuscitons le voyage d'entreprise
- multiplions les échanges entre jeunes
- organisons des événements entre services
Bien sûr, tout n'est pas mauvais.
Si la participation est facultative, qu'il y a de la sécurité psychologique, que cela n'alourdit pas le travail, que ceux qui n'y vont pas n'en pâtissent pas et que c'est vraiment agréable, cela peut soutenir les relations.
Mais ce n'est jamais qu'un sort de soutien, comme dans un jeu vidéo.
Le cœur du burn-out et des démissions n'est pas là.
Par exemple, supposons que quelqu'un soit sur le point de brûler parce que
- la charge de travail est excessive
- son périmètre de responsabilité est flou
- il n'y a personne pour trancher
- même après avoir demandé de l'aide, le travail ne diminue pas
- ce sont toujours les mêmes qui ramassent les tâches en zone grise
- plus on dit les choses justes, plus on est détesté
- il n'y a pas de temps pour s'améliorer
- quand on s'absente, personne ne peut remplacer
- on se fait pointer du doigt après coup
Que se passe-t-il si, dans cet état, on multiplie les soirées ?
Cela risque de revenir à
ajouter un événement hors temps de travail à quelqu'un que le travail use déjà.
Pour la journée sportive, c'est pareil.
« Créons un sentiment de cohésion » : je comprends. Mais du point de vue de celui qui est sur le point de brûler, ce qu'on entend, c'est
« avant la cohésion, regardez ma charge de travail et mon périmètre de responsabilité. »
Ce dont a besoin d'abord quelqu'un qui brûle, c'est d'un extincteur. Pas d'une campagne de prévention des incendies.
Avec les six domaines de stress au travail du HSE, on voit les limites des actions événementielles
Le HSE britannique (Health and Safety Executive, l'organisme public chargé de la sécurité au travail) met l'accent sur les six domaines suivants pour gérer le stress lié au travail :
Demands (exigences) Quantité de travail, délais, interruptions, charge.
Control (autonomie) Dans quelle mesure la personne décide de sa manière de travailler.
Support (soutien) Soutien des supérieurs, des collègues et de l'organisation, formation, interlocuteurs vers qui se tourner.
Relationships (relations) Conflits, pression, isolement, harcèlement, coopération.
Role (rôle) Si son périmètre de responsabilité, les attentes à son égard et son pouvoir de décision sont clairs.
Change (changement) Comment sont gérés les changements d'organisation, d'orientation et les bouleversements soudains du travail.
Au regard de ces six domaines, les soirées entre collègues et les journées sportives ne touchent, au mieux, qu'une partie de « Relationships ».
Et si elles donnent une impression de contrainte, elles peuvent même avoir l'effet inverse :
- Demands : la charge hors travail augmente
- Control : la liberté de choisir de participer ou non diminue
- Relationships : ceux qui ne participent pas se retrouvent à l'écart
Autrement dit, les événements d'entreprise ne sont pas un mal. Mais ils n'agissent que sur une toute petite partie des six domaines de stress au travail.
C'est pourquoi faire des événements la stratégie principale contre les départs est risqué.
Ce qu'il faut vraiment regarder, c'est
- la charge de travail n'est-elle pas trop lourde ?
- la personne a-t-elle de l'autonomie ?
- le soutien est-il suffisant ?
- les relations ne sont-elles pas en train de l'user ?
- le rôle est-il clair ?
- les changements ne sont-ils pas balancés n'importe comment ?
Pourquoi les responsables de l'assurance qualité brûlent si facilement
Prenons l'exemple du responsable de l'assurance qualité (AQ) dans une usine. Il brûle facilement.
La raison est simple.
L'assurance qualité, de par sa structure, se retrouve facilement prise en étau.
- Les exigences du client sont lourdes
- Le terrain la voit comme une gêne
- Quand un défaut apparaît, la responsabilité est lourde
- Plus on dit des choses justes, plus on est évité
- Mais si on ne dit rien, c'est l'accident qualité
- On demande des améliorations
- Mais le temps et les effectifs pour améliorer manquent
- Les appels et les sollicitations pleuvent
- Tout le monde pense : « Que la qualité s'en occupe »
Dans cette situation, le responsable qualité devient froid. Il ne répond plus au téléphone. Ses réactions deviennent sèches. « Je m'en fiche » revient de plus en plus.
En voyant cela, l'entourage dit :
- Mauvaise attitude
- Il ne coopère pas
- Il est responsable, quand même
- Il devrait impliquer davantage les autres
- Il devrait avoir plus de conscience professionnelle
Mais ce n'est pas cela qu'il faudrait regarder.
Pourquoi cette personne porte-t-elle une charge telle qu'elle ne peut plus garder une bonne attitude ?
Voilà la vraie question.
Il ne s'agit pas de corriger quelqu'un qui a une mauvaise attitude. Il s'agit de corriger la structure qui l'a poussé jusqu'à ce que son attitude se dégrade.
Détecter le burn-out, c'est précisément repérer tôt ce genre de personne.
Plus on est sérieux, plus on brûle
Ceux qui s'épuisent ne manquaient pas de sérieux au départ.
C'est même le contraire.
Ceux qui brûlent le plus facilement sont en général des gens qui
- remarquent les tâches en zone grise
- ne peuvent pas laisser tomber quelqu'un en difficulté
- ont un fort sens des responsabilités
- absorbent les problèmes avant qu'ils n'arrivent
- règlent les choses seuls avant même d'en parler
- comblent les trous que personne d'autre ne voit
- essaient de remettre les choses en ordre
- essaient de tout gérer par eux-mêmes
À court terme, ces personnes sont très commodes pour l'organisation.
Mais que se passe-t-il quand l'organisation s'habitue à cette commodité ?
La personne compétente devient l'amortisseur.
Et ce n'est qu'après qu'elle est devenue froide, qu'elle a pris ses distances ou qu'elle est partie qu'on dit :
« Elle a changé ces derniers temps, non ? »
Non.
Elle n'a pas changé. Elle est tombée en panne de carburant.
Repérer ceux qui risquent de brûler n'est pas de la « surveillance »
Il faut faire attention ici.
Quand on parle de « repérer ceux qui risquent de brûler », cela peut ressembler à
- surveiller les individus
- lire les historiques de messagerie sans autorisation
- classer quelqu'un comme « dangereux » à partir des données de pointage
- les RH collant d'elles-mêmes des étiquettes sur l'état mental des gens
Ce n'est pas cela.
Repérer ceux qui risquent de brûler n'est pas de la surveillance individuelle. C'est de la détection d'anomalies dans la conception du travail.
Ce qu'il faut regarder, ce n'est pas
- si la personne est faible
- si elle est motivée
- si elle a mauvais caractère
mais
- le travail est-il concentré sur cette personne ?
- porte-t-elle des responsabilités sans autorité ?
- est-elle dans une situation où demander de l'aide n'améliore rien ?
- ramasse-t-elle en permanence les tâches en zone grise ?
- son rôle est-il resté flou ?
- détient-elle un travail qui s'arrête si elle s'absente ?
Au Japon, le dispositif de Stress Check du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (un questionnaire permettant aux salariés de vérifier leur niveau de stress) vise lui aussi à prévenir les troubles de santé mentale avant qu'ils n'apparaissent. Avec la révision de la loi sur la sécurité et la santé au travail promulguée en 2025, l'obligation est étendue aux établissements de moins de 50 salariés, à compter du 1er avril de la dixième année de l'ère Reiwa (2028).
À l'échelle de la société aussi, on ne peut plus dire
« nous sommes une petite entreprise, nous n'avons pas besoin de mesures de santé mentale ».
Cela dit, le Stress Check comme la détection du burn-out doivent reposer sur la protection de la vie privée. Il faut les utiliser non pour surveiller les individus, mais pour améliorer l'environnement de travail.
Liste de contrôle pour repérer ceux qui risquent de brûler
Pour repérer ceux qui risquent de brûler, le plus clair est de combiner les trois éléments de l'OMS et les six domaines du HSE.
A. Signes chez la personne
| Point d'observation | Signe avant-coureur | Interprétation superficielle | Ce qu'il faut vraiment regarder |
|---|---|---|---|
| Épuisement de l'énergie | Répond lentement, visage éteint, vidé par de petites questions | Manque de motivation | Charge de travail, interruptions, heures supplémentaires, manque de repos |
| Distance mentale | De plus en plus de « je m'en fiche » et « faites sans moi » | Mauvaise attitude | Existe-t-il une structure où plus on s'implique, plus on y perd ? |
| Cynisme | Plus d'ironie envers les discours sur l'état d'esprit et les actions d'amélioration | Ne sait pas travailler en équipe | A-t-elle déjà parlé sans que rien ne change ? |
| Baisse d'efficacité | De plus en plus de « ça ne sert à rien » | Négativité | Existe-t-il une structure qui reconnaît les résultats ? |
| Évitement de la consultation | Évite les appels, les demandes d'avis et les réunions | Fuit ses responsabilités | Demander de l'aide est-il devenu une charge supplémentaire ? |
B. Signes dans le travail
| Point d'observation | Signe avant-coureur | Structure à examiner |
|---|---|---|
| Exigences | Ce sont toujours les mêmes qui font des heures supplémentaires | Déséquilibre de la charge, des délais et des interruptions |
| Autonomie | A la responsabilité mais ne peut pas décider | Décalage entre autorité et responsabilité |
| Soutien | Personne à qui demander en cas de difficulté | Manque de circuits de consultation, de supports de formation et de remplaçants |
| Relations | Ceux qui signalent des choses justes sont détestés | Culture qui fait de celui qui signale un problème le méchant |
| Rôle | Beaucoup de tâches dont on ne sait pas à qui elles reviennent | Tâches en zone grise laissées à l'abandon |
| Changement | Des changements soudains tombent sans explication | Faiblesse de la gestion des changements et des priorités |
C. Signes dans l'équipe
- En réunion, personne ne dit ce qu'il pense vraiment
- Les demandes d'avis se concentrent toujours sur une même personne
- De plus en plus de « demande d'abord à untel »
- Il n'y a pas de documents de passation
- Il n'y a ni scripts ni manuels de procédure
- Certaines tâches s'arrêtent quand quelqu'un est absent
- Beaucoup de remarques sont faites, mais aucun responsable n'est désigné
- De plus en plus de mots comme « conscience professionnelle », « initiative » et « sérieux »
- Des idées d'événements surgissent, mais jamais la charge de travail
Si l'on en est là, c'est dangereux.
Ce qu'il faut vraiment faire pour prévenir les départs
Prévenir les départs, ce n'est pas une mesure pour retenir les sentiments.
Ce qu'il faut vraiment faire, c'est une conception comme celle-ci :
1. Rendre visible le travail en zone grise
Recensez tout ce qui « n'est le travail de personne, mais que quelqu'un fait ».
- Qui s'en charge
- Combien de temps cela prend
- Qui en est le véritable responsable
- Ce qui se passe si on ne le fait pas
- S'il y a des choses qu'on peut arrêter
Mettez tout cela en ordre.
Si l'on laisse la zone grise telle quelle, ce sont les gens sérieux qui l'absorbent.
2. Délimiter le périmètre de responsabilité
Ne confondez pas « soutien » et « responsabilité ».
Par exemple,
- aider à préparer des supports
- aider à écrire des scripts
- conseiller sur la façon de procéder
- construire un cadre de formation
tout cela relève du soutien.
Mais si
- le pilotage de l'avancement
- la responsabilité des résultats
- la décision finale
- la décision de corriger
- la gestion de l'état d'esprit des membres
vous tombent dessus sans prévenir, c'est du transfert de responsabilité.
3. Définir le circuit de consultation
« Si tu as un souci, demande à quelqu'un », c'est trop faible.
Il faut décider
- quoi demander
- à qui
- pour quand
- par quel canal
- avec quel niveau de détail
- jusqu'où il faut avoir réfléchi soi-même au préalable
avant de demander de l'aide.
4. Établir une liste STOP
Pour prévenir les départs, avant d'ajouter des mesures, il faut des mesures pour arrêter des choses.
- Les réunions inutiles
- Les rapports de peu de sens
- Les événements sans but clair
- Les actions d'amélioration sans responsable
- Les corrections demandées après coup
- La formation orale qui dépend d'une seule personne
- Tout refiler à la personne compétente
Arrêtez tout cela.
5. Rendre le remplacement possible
Faites en sorte que les choses continuent de tourner même quand quelqu'un est absent.
Créez
- des scripts
- des manuels de procédure
- des listes de contrôle
- des critères de décision
- des modèles
- des historiques
- des documents de passation
Ce n'est pas être froid envers les gens. C'est un dispositif pour que les gens ne se brisent pas.
Au lieu de « ça va ? », posez la question ainsi
Si vous demandez simplement « ça va ? » à quelqu'un qui risque de brûler, dans la plupart des cas vous entendrez « ça va ».
Parce que ceux qui vont vraiment mal n'ont même plus l'énergie d'expliquer.
Si vous posez la question, faites-le de façon plus concrète.
- Quelle est la tâche la plus lourde pour vous en ce moment ?
- Y a-t-il un travail qu'on pourrait arrêter ce mois-ci ?
- Vous êtes bloqué en attendant la décision de qui ?
- Y a-t-il un travail que vous ramassez alors qu'il ne vous revient pas ?
- Quel travail s'arrêterait si vous vous absentiez ?
- Y a-t-il quelque chose dont vous avez parlé et qui n'a pas changé ?
- Cela peut-il se régler par vos propres efforts, ou est-ce un problème d'autorité, d'effectifs ou de règles ?
C'est cela, détecter le burn-out.
Ne demandez pas seulement comment la personne se sent : demandez où le travail est bloqué.
Les événements de l'entreprise et les événements extérieurs, ce n'est pas pareil
Mieux vaut les distinguer.
Les soirées et journées sportives de l'entreprise, si elles sont mal conçues, deviennent un prolongement du poste actuel.
- Il y a une pression pour y aller
- Refuser est gênant
- Le temps hors travail est accaparé
- Les supérieurs sont là
- On ne peut pas dire ce qu'on pense
- On n'échappe pas aux relations de travail
Dans ce cas, ce n'est pas de la récupération, c'est une charge supplémentaire.
Les événements extérieurs, eux, ont un autre sens.
Un événement extérieur permet de sortir, ne serait-ce qu'un instant, des critères d'évaluation du poste actuel.
- Ce qu'on dit est compris
- On touche à des standards venus de l'extérieur
- On voit comment ses compétences sont perçues sur le marché
- On prend de la distance avec l'évaluation fermée du poste actuel
- On retrouve le sentiment d'être encore utile
- Cela peut se relier à un changement d'emploi, à une activité parallèle, à une appli ou à un article
Parmi les trois éléments du burn-out, cela protège particulièrement le sentiment d'efficacité professionnelle.
Par exemple, dans le poste actuel l'énergie est épuisée et la distance mentale est installée. Mais si, grâce à des événements extérieurs, des applis, des articles, l'usage de l'IA ou une recherche d'emploi, on peut vérifier que
nos capacités ne sont pas mortes,
c'est énorme.
Laisser toute son estime de soi entre les mains du poste actuel est dangereux. Quand un milieu fermé ne nous valorise pas, on pense facilement : « c'est peut-être moi le problème ».
Mais en sortant, on comprend :
c'est juste que le « système d'exploitation » du poste actuel ne me convient pas, et mes capacités ont de la valeur à l'extérieur.
Les événements extérieurs ne sont donc pas de simples loisirs. Ils sont un refuge pour le sentiment d'efficacité.
L'équipe « état d'esprit » et l'équipe « conception »
Quand un problème survient, l'équipe « état d'esprit » dit :
- Ayez plus de conscience professionnelle
- Soyez plus proactifs
- Soyez plus sérieux
- Regardez davantage autour de vous
- Demandez plus souvent conseil
- Collaborez davantage
- Faisons plus de soirées pour se rapprocher
- Créons de la cohésion avec une journée sportive d'entreprise
L'équipe « conception » regarde les choses ainsi :
- La charge de travail est-elle raisonnable ?
- Le périmètre de responsabilité est-il clair ?
- Qui décide ?
- Existe-t-il un circuit de consultation ?
- Est-ce que ça tourne même quand quelqu'un est absent ?
- Qui absorbe les tâches en zone grise ?
- Quelqu'un porte-t-il des responsabilités sans autorité ?
- Y a-t-il des scripts, des procédures et des listes de contrôle ?
- A-t-on décidé quel travail arrêter ?
Laquelle est la plus bienveillante envers les gens ?
À première vue, l'équipe « état d'esprit » paraît plus chaleureuse. Mais à long terme, c'est l'équipe « conception » qui protège les gens.
Car la conscience professionnelle seule ne suffit pas à prévenir le burn-out.
L'état d'esprit n'est que le dernier réglage fin. Ce n'est pas le fondement.
Le fondement, c'est la charge de travail, l'autonomie, le soutien, le rôle, les relations et la gestion du changement.
Le problème des jeunes diplômés qui ne viennent pas ou ne restent pas est le même
Pour le recrutement de jeunes diplômés, c'est identique.
On est tenté de dire
« Les jeunes ne viennent pas. » « Ils entrent et ils partent. » « Les jeunes d'aujourd'hui… » « Il faut mieux faire connaître le charme de l'entreprise. »
Mais d'après les chiffres publiés par le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, pour les diplômés de mars de la quatrième année de Reiwa (2022), le taux de départ dans les trois ans suivant l'entrée dans la vie active est de 37,9 % pour les nouveaux diplômés de lycée et de 33,8 % pour les nouveaux diplômés d'université.
Autrement dit, pour un jeune diplômé, l'embauche n'est pas « mission accomplie ». Il faut concevoir la fidélisation en partant du principe qu'une part considérable partira dans les trois ans suivant l'entrée dans l'entreprise.
C'est pourquoi
- la communication de recrutement
- les événements d'entreprise
- les échanges avec les aînés
- les soirées entre collègues
ne suffisent pas.
Ce qu'il faut, c'est une conception où
- l'on sait ce qu'on attend de soi
- il est facile de demander de l'aide
- les retours sont concrets
- la formation ne dépend pas d'une seule personne
- on peut apprendre même en cas d'échec
- le périmètre de responsabilité est clair
- les gens ne disent pas chacun autre chose
- on repère tôt ceux qui risquent de brûler
Les jeunes ne partent pas parce qu'il n'y a pas de journée sportive. Dans la plupart des cas, ils partent parce qu'ils commencent à se retrouver bloqués dans le travail lui-même.
La conclusion de Mendoi-chan : les événements sont un sort de soutien, détecter le burn-out est le sort de défense
Les soirées entre collègues et les journées sportives ne sont pas un mal.
Mais ce sont des sorts de soutien.
Ce dont on a vraiment besoin, c'est du
sort de défense qu'est la détection du burn-out.
Éteindre le feu une fois qu'il a pris, c'est trop tard. Faire un entretien après que quelqu'un a annoncé son départ, c'est trop tard. Mettre la pression après que l'attitude s'est dégradée, c'est trop tard.
Il faut s'en apercevoir dès qu'il y a de la fumée. Ne cherchez pas qui risque de brûler : regardez quelle conception du travail est en train de brûler les gens.
Pour cela, il faut
- rendre la charge de travail visible
- rendre le travail en zone grise visible
- clarifier le périmètre de responsabilité
- clarifier le circuit de consultation
- des scripts, des manuels de procédure, des listes de contrôle
- des remplaçants et des passations
- une liste STOP
- faire coïncider autorité et responsabilité
- garantir un sentiment d'efficacité en dehors du travail
Prévenir les départs n'est pas l'art de retenir les salariés.
C'est l'art de supprimer d'abord les structures qui leur donnent envie de partir.
Alors, avant de réfléchir aux soirées ou à la journée sportive, posez-vous d'abord ces questions :
Dans ce lieu de travail, qui risque de brûler ? Quelle conception du travail est en train de le brûler ? Peut-on éteindre ce foyer par la structure plutôt que par l'état d'esprit ?
Une prévention des départs qui ne regarde pas cela finit en simple campagne de prévention des incendies.
Résumé en une phrase, utilisable tout de suite
- Prévenir les départs, ce n'est pas convaincre ceux qui partent, c'est réduire les structures qui donnent envie de partir.
- Les soirées et les journées sportives sont un soutien, pas le cœur de la lutte contre le burn-out.
- Le burn-out n'est pas un manque de volonté : c'est le résultat d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré.
- Avant de regarder celui qui a une mauvaise attitude, regardez s'il ne porte pas une charge qui l'empêche de garder une bonne attitude.
- Plus on est sérieux, plus on ramasse de tâches en zone grise, et plus on s'épuise facilement.
- Repérer ceux qui risquent de brûler n'est pas de la surveillance individuelle, mais de la détection d'anomalies dans la conception du travail.
- Les événements extérieurs peuvent être un refuge qui protège le sentiment d'efficacité usé dans le poste actuel.
- Avant de relever l'état d'esprit, construisez une structure qui ne brûle personne.
