Introduction : si même lui n'a pas tenu, une personne ordinaire tiendra encore moins
Dans certains bureaux ou ateliers, il y a quelqu'un dont on dit : « Ça tourne grâce à lui. »
Il connaît le terrain.
Il sait écouter.
Il décide vite.
Il sait aussi former les autres.
Il se fait comprendre aussi bien de sa hiérarchie que de son équipe.
Quand on lui expose un problème, les choses avancent toujours d'un cran.
Vu de l'extérieur, c'est quelqu'un sur qui l'on peut compter.
Quelqu'un de respecté.
Quelqu'un dont l'entreprise a besoin.
Pourtant, un jour, cette personne démissionne brusquement.
Autour d'elle, on se dit :
Pourquoi il s'en va ?
Tout le monde comptait sur lui.
Il était si bien.
Je pensais qu'il resterait encore longtemps.
Mais ceux qui voient clair pensent plutôt :
Justement, n'est-ce pas parce que tout le monde comptait sur lui ?
Si ceux sur qui l'on compte s'en vont, ce n'est pas parce qu'ils sont faibles.
C'est parce que l'organisation a continué à les utiliser comme infrastructure humaine (une situation où ce n'est pas un système, mais une personne précise qui porte le lieu de travail).
Dans cet article, nous passons en revue la structure des lieux de travail que quittent les cadres, les piliers du quotidien et les anciens en qui l'on a confiance, à travers le prisme de la démission du chef Superman.
Précision : cet article ne vise aucune entreprise, aucun service ni aucune personne en particulier. Il décrit, de façon abstraite, des mécanismes qui peuvent se produire dans de nombreux milieux professionnels.
1. Qu'est-ce qu'un chef « Superman » ?
Ici, « chef Superman » ne désigne pas quelqu'un qui aurait réellement des pouvoirs surhumains.
C'est une personne qui, au sein de l'organisation, porte de façon informelle des rôles comme ceux-ci :
- Conseiller pour les équipes de terrain
- Formateur des jeunes et des chefs d'équipe
- Celui qui tranche en cas de problème
- Coordinateur entre les services
- Celui qui fait remonter les sujets à la direction
- Celui qui met de l'ordre dans les dossiers flous
- Conseiller pour les contrôles qualité et les démarches d'amélioration
- Filet de sécurité pour les cas exceptionnels
- Dernier guichet quand personne ne sait à qui s'adresser
En principe, tout cela devrait être réparti entre plusieurs rôles, services et règles.
Mais dans les lieux de travail où l'organisation est fragile, tout se concentre sur une « personne capable ».
Et plus cette personne se donne à fond, plus l'entreprise se trompe :
Tiens, ça tourne bien.
Non.
Ce n'est pas que ça tourne.
C'est lui seul qui fait tourner.
2. L'organisation qui consomme son Superman
Une organisation qui consomme son Superman est un lieu de travail où les tâches, les décisions, les demandes de conseil et les responsabilités s'accumulent sur la personne capable, dont les compétences et la bonne volonté servent à boucher sans cesse les trous.
Le schéma est le suivant :
Il y a un trou dans le travail
↓
La personne capable le remarque
↓
La personne capable le comble
↓
L'entourage s'appuie sur elle
↓
Encore plus de dossiers arrivent
↓
L'entreprise ne met rien en place
↓
La personne capable s'épuise
↓
Elle démissionne
↓
L'entourage dit : « Pourquoi il s'en va ? »
Ce qui est inquiétant dans cette structure, c'est que, vue de l'extérieur, elle ressemble à une belle histoire.
On compte beaucoup sur lui.
Il est très respecté.
Il a le sens des responsabilités.
C'est lui qui tient le terrain.
Bien sûr, tout cela peut être vrai.
Mais si, par rapport à tout ce qu'on attend de lui, il manque
- de l'autorité
- des effectifs
- du temps
- de la reconnaissance
- du repos
- un successeur
- une organisation du travail
alors cette personne ne peut pas continuer à tout porter.
3. À quelles conditions peut-on dire qu'« être sollicité, c'est un avantage » ?
Être sollicité n'a rien de mauvais en soi.
Il y a même des moments où un lieu de travail où l'on se soutient mutuellement est plus chaleureux qu'un lieu aux relations froides.
Mais pour dire que c'est un avantage, il faut certaines conditions.
Il y a un rôle défini
Il y a de l'autorité
Il y a du temps
On est reconnu
Le périmètre de responsabilité est clair
On peut refuser sans casser la relation
On est à un endroit d'où l'on peut régler les problèmes
Si ces conditions sont réunies, être sollicité est une occasion de grandir.
Si elles ne le sont pas, c'est dangereux.
Il n'arrive que des demandes de conseil
Il n'arrive que des décisions à prendre
Il n'arrive que des appels
Il n'arrive que de la formation
Il n'arrive que des cas exceptionnels
Il n'arrive que de la responsabilité
Mais sans autorité, sans temps, sans reconnaissance
Ce n'est pas un avantage.
C'est une concentration informelle de la charge.
4. Que se passe-t-il quand on devient une infrastructure humaine ?
Une infrastructure humaine, c'est l'état où le travail est porté par une personne précise et non par un système.
Tant que cette personne est là, les problèmes restent peu visibles.
Il y a beaucoup d'appels
mais quelqu'un les absorbe
La gestion des documents est floue
mais quelqu'un retrouve toujours ce qu'il faut
La formation repose sur une seule personne
mais quelqu'un forme
La hiérarchie tarde à décider
mais quelqu'un fait le lien
Le terrain est en difficulté
mais quelqu'un écoute et conseille
Dans ces conditions, l'entreprise ne met aucun système en place.
Car, en apparence, tout fonctionne.
Mais dès que cette personne part, tout apparaît d'un coup.
Qui va répondre au téléphone ?
Qui va décider ?
Qui va former ?
Qui va coordonner avec le terrain ?
Qui va rendre compte à la direction ?
Qui va traiter les cas exceptionnels ?
C'est alors seulement que l'entreprise comprend :
Ah, en fait, ce n'était pas un système.
5. Les signaux d'alerte du chef Superman
Quand une personne fiable approche de sa limite, on peut voir apparaître des signes comme ceux-ci :
- Elle rentre tard
- Elle fait plus de pauses
- Elle fume davantage ou passe plus de temps seule
- La fatigue se lit sur son visage
- Elle parle moins qu'avant
- Les demandes de conseil ne cessent pas
- Sa démission est annoncée soudainement
- Elle comptait rester longtemps, mais part plus tôt que prévu
- On entend de plus en plus « Lui, il va bien s'en sortir »
- L'entourage s'appuie beaucoup trop sur elle
Évidemment, seule la personne concernée connaît les raisons de son départ.
Mais, du point de vue de la structure, on voit ceci :
Le pilier sur lequel tout le monde s'appuyait trop n'a plus pu tenir.
6. Ne demandez pas « pourquoi il part ? », demandez « pourquoi s'est-on autant reposé sur lui ? »
Quand le chef Superman démissionne, on entend souvent :
Pourquoi il s'en va ?
Mais ce n'est pas la bonne question.
Voici celles qu'il faut se poser :
Pourquoi les demandes de conseil se concentraient-elles sur lui ?
Pourquoi était-il le seul à pouvoir décider ?
Pourquoi s'occupait-il aussi de la formation, de la coordination et du terrain ?
Pourquoi n'avait-on pas formé de successeur ?
Pourquoi rien n'avait-il été mis en place ?
Pourquoi restait-il si tard ?
Pourquoi l'entourage trouvait-il cela normal ?
Autrement dit, plutôt que
Pourquoi part-il ?
il faut regarder
Pourquoi cette organisation donnait-elle envie de partir ?
7. Pourquoi les plus compétents s'épuisent le plus
L'OMS décrit le burn-out (épuisement professionnel) comme un phénomène lié au travail, résultant d'un stress chronique au travail mal géré.
Il se caractérise par un sentiment d'épuisement de l'énergie, un détachement mental vis-à-vis du travail ou des sentiments négatifs à son égard, et une baisse de l'efficacité professionnelle.
Par ailleurs, le modèle JD-R (une théorie qui analyse le stress au travail à partir de l'équilibre entre les exigences du travail et les ressources disponibles) explique que lorsque les exigences sont élevées et les ressources insuffisantes, l'épuisement est plus probable.
La situation du chef Superman correspond exactement à cela.
Exigences du travail
- Décider
- Conseiller
- Former
- Coordonner
- Gérer les cas exceptionnels
- Faire le pont entre les services
- Être pris entre le haut et le bas
Ressources qui manquent
- Effectifs
- Autorité
- Temps
- Successeur
- Organisation
- Reconnaissance juste
- Repos
Des exigences élevées, des ressources insuffisantes.
Si cet état dure, même la personne la plus brillante finit par s'user.
8. « Si même lui n'y arrive pas, moi non plus » : une évaluation du risque
Une personne fiable, capable de diriger, qui connaît le terrain, s'en va.
En voyant cela, il est naturel de penser :
Si même lui n'a pas tenu, je ne tiendrai pas non plus.
Ce n'est pas de la fuite.
C'est une évaluation du risque plutôt lucide.
Surtout si les conditions suivantes sont réunies :
- Cette personne était remarquable
- Les autres comptaient beaucoup sur elle
- Elle comptait rester longtemps mais est partie tôt
- On voyait bien qu'elle peinait
- Son travail n'était pas organisé en processus
- On vous traite aussi comme un homme à tout faire
Dans ce cas, penser « moi, je m'en sortirai » est ce qu'il y a de plus dangereux.
Là où l'on consomme les Superman, on consomme aussi les gens ordinaires.
9. Le profil des personnes qu'on érige en piliers
Les personnes que l'on transforme facilement en piliers ont des traits communs.
- Elles sont faciles à aborder
- Elles ne s'énervent pas
- Elles mettent vite de l'ordre dans les choses
- Elles savent parler aux autres services
- Elles connaissent le terrain
- Elles savent aussi former
- Elles perçoivent l'inquiétude des autres
- Elles cherchent des solutions
- Elles ont le sens des responsabilités
- Elles savent coordonner
À la base, ce sont des qualités.
Mais dans un lieu de travail plein de trous, elles deviennent des surfaces auxquelles tout vient s'accrocher.
Facile à aborder
→ On le consulte d'abord, pour tout
Ne s'énerve pas
→ On lui parle sans ménagement
Met vite de l'ordre
→ On lui lance les dossiers flous
Sait former
→ Il porte la responsabilité de former tout le monde
Sait parler aux autres services
→ On en fait le guichet de coordination
Trouve toujours une solution
→ Ce qui ne relève pas de lui finit par devenir son travail
Autrement dit, les qualités se transforment directement en risque.
10. Ce que l'entreprise devrait vraiment faire
Si elle ne veut pas perdre son chef Superman, l'entreprise ne peut pas se contenter de dire « merci ».
Ce qu'il faut faire, c'est mettre en place une organisation.
10-1. Séparer les guichets de conseil
Éviter que toutes les demandes de conseil aillent à une seule personne.
Décisions de terrain
Qualité
Effectifs
Formation
Documents
Téléphone
Sécurité
Équipements
Chaque sujet a son premier point de contact.
10-2. Désigner clairement qui décide
Écrire noir sur blanc « à qui s'adresser ».
Responsable
Décideur
Validateur
Destinataire du compte rendu
Échéance
Les définir ensemble, comme un tout.
10-3. Ne pas faire reposer la formation sur une personne
Conserver des manuels standard, des vidéos, des scripts et des listes de contrôle.
Se rapprocher d'une situation où c'est le système qui enseigne, et non la personne.
10-4. Établir des critères pour orienter les appels et les demandes
Ne pas laisser les appels et les dossiers sans responsable être toujours absorbés par la même personne.
Administrations
Clients existants
Appels commerciaux
Responsable absent
Responsable inconnu
Il faut distinguer ces cas.
10-5. Rendre visible la charge du pilier
Rendre visible « ce que cette personne absorbe ».
Tant qu'on ne le voit pas, on ne peut pas l'alléger.
11. Comment se protéger quand on est sur le point de devenir le pilier
Si vous sentez que vous devenez le pilier, posez des barrières comme celles-ci.
11-1. Écouter les demandes, sans devenir responsable
Je peux aider à clarifier la situation, mais le suivi et les décisions relèvent du responsable ou de la hiérarchie.
11-2. Renvoyer les décisions à la hiérarchie
Je ne peux pas trancher sur ce point, merci de demander à la hiérarchie de décider.
11-3. Distinguer le partage d'informations de la responsabilité
Je peux partager les informations, mais la suite doit être traitée par le responsable.
11-4. Pour la formation, s'arrêter à la documentation
Le manuel, les vidéos et les scripts ont été partagés.
La désignation officielle d'un responsable, son périmètre et la date de début relèvent de la hiérarchie.
11-5. Répondre au téléphone comme un robot
Pouvez-vous m'indiquer le nom de votre société, votre nom, l'objet de votre appel et un numéro pour vous rappeler ?
Si nécessaire, le responsable vous rappellera.
11-6. Poser des conditions à toute demande supplémentaire
Si une action supplémentaire est nécessaire de mon côté, merci de préciser qui s'en charge, jusqu'où, qui décide et pour quand.
12. Liste de contrôle à examiner avant que la « personne de confiance » ne parte
Si votre lieu de travail présente les signes suivants, il est très probable que la personne qui joue le rôle de pilier s'épuise.
En cas de problème, on demande toujours à la même personne
Sans elle, les décisions sont bloquées
Elle rentre tard
Elle a du mal à prendre des congés
Elle gère la formation, la coordination et les cas exceptionnels
Son travail n'est pas standardisé
On la remercie, mais on ne réduit pas sa charge
Il n'y a pas de solution de remplacement en son absence
Si elle part, personne ne sait qui fera le travail
Dans cette situation, penser « elle est respectée, donc tout va bien » est dangereux.
Le respect n'est pas un carburant.
Au contraire, plus une personne est respectée, plus elle brûle facilement.
13. En résumé : si les personnes de confiance partent, ce n'est pas parce qu'elles sont faibles
Dans les lieux de travail que quitte le chef Superman, on retrouve en général cette structure :
Il y a beaucoup de trous
La personne capable les comble
L'entourage s'appuie sur elle
L'entreprise ne met rien en place
La charge de la personne de confiance augmente
Elle s'épuise
Elle démissionne
L'entourage dit : « Pourquoi il s'en va ? »
Mais la réponse est assez claire.
Parce qu'on s'est trop reposé sur lui.
Avoir quelqu'un de fiable est une chance.
Mais continuer à s'appuyer sur lui est dangereux.
Ce que l'entreprise doit faire, ce n'est pas encenser Superman.
C'est bâtir une organisation qui fonctionne même sans Superman.
Pour finir, voici le résumé de la conclusion de cet article.
Être sollicité est une qualité.
Mais si, par rapport à ce qu'on attend de vous, l'autorité, les effectifs, le temps, la reconnaissance et l'organisation manquent, on s'épuise.
Les personnes capables ne partent pas parce qu'elles sont faibles.
Elles partent parce qu'on les a consommées comme infrastructure humaine.
Si vous êtes sur le point de devenir le pilier, séparez le conseil de la prise en charge.
Séparez le partage d'informations de la responsabilité.
Séparez la formation de la désignation comme responsable.
Répondez au téléphone, mais ne portez pas ce qui va avec.
Ce qui relève de la hiérarchie, renvoyez-le à la hiérarchie.
Dans un lieu de travail où Superman part au bout de deux ans, ne devenez pas le pilier.
