Einleitung: Wenn schon er nicht durchgehalten hat, schafft ein normaler Mensch es erst recht nicht
In manchen Betrieben gibt es jemanden, über den es heißt: „Der Laden läuft nur wegen ihm."
Er kennt die Abläufe vor Ort.
Er kann zuhören.
Er entscheidet schnell.
Er kann auch anlernen.
Er findet Gehör bei Vorgesetzten und bei Mitarbeitenden.
Wenn man ihn um Rat fragt, geht es immer ein Stück voran.
Von außen betrachtet ist er jemand, auf den man sich verlassen kann.
Jemand mit Ansehen.
Jemand, den die Firma braucht.
Doch eines Tages kündigt dieser Mensch plötzlich.
Die Leute um ihn herum sagen:
Warum geht er denn?
Alle haben sich doch auf ihn verlassen.
Er war so ein Guter.
Ich dachte, er bleibt noch lange.
Wer die Lage durchschaut, denkt dagegen:
Ist es nicht genau deshalb, weil sich alle auf ihn verlassen haben?
Verlässliche Menschen gehen nicht, weil sie schwach sind.
Sie gehen, weil die Organisation sie weiter als menschliche Infrastruktur benutzt hat (ein Zustand, in dem nicht ein System, sondern eine bestimmte Person den Arbeitsplatz trägt).
In diesem Artikel ordnen wir die Strukturen von Arbeitsplätzen, die verlässliche Führungskräfte, Praktiker und Routiniers verlassen, aus dem Blickwinkel der Kündigung des Superman-Abteilungsleiters.
Noch ein Hinweis: Dieser Artikel zielt auf keine bestimmte Firma, Abteilung oder Person. Er beschreibt in abstrakter Form Strukturen, wie sie an vielen Arbeitsplätzen vorkommen können.
1. Was ist ein „Superman-Abteilungsleiter"?
„Superman-Abteilungsleiter" bedeutet hier nicht, dass jemand tatsächlich übermenschlich wäre.
Gemeint ist jemand, der in der Organisation folgende Rollen inoffiziell auf seinen Schultern trägt:
- Ansprechperson für die Leute vor Ort
- Ausbilder für junge Mitarbeitende und Teamleiter
- Entscheider, wenn es Probleme gibt
- Vermittler zwischen den Abteilungen
- Derjenige, der Anliegen nach oben trägt
- Derjenige, der unklare Fälle sortiert
- Berater bei Qualitätskontrollen und Verbesserungsaktivitäten
- Auffangbecken für Ausnahmefälle
- Letzte Anlaufstelle, wenn niemand weiß, wen man fragen soll
Eigentlich sollte das alles auf mehrere Rollen, Abteilungen und Regeln verteilt sein.
Doch in Betrieben mit schwachen Strukturen bündelt es sich bei einer bestimmten „fähigen Person".
Und je mehr sich diese Person anstrengt, desto mehr irrt sich die Firma:
Na also, läuft doch.
Nein.
Es läuft nicht einfach.
Diese Person lässt es laufen.
2. Die Organisation, die ihren Superman verbraucht
Eine Organisation, die ihren Superman verbraucht, ist ein Arbeitsplatz, an dem Aufgaben, Entscheidungen, Beratung und Verantwortung bei der fähigen Person landen und ihre Fähigkeiten und ihr guter Wille die Löcher der Organisation immer wieder stopfen.
Der Ablauf sieht so aus:
Im Betrieb gibt es ein Loch
↓
Die fähige Person bemerkt es
↓
Die fähige Person stopft es
↓
Das Umfeld verlässt sich auf sie
↓
Noch mehr Fälle laufen bei ihr auf
↓
Die Firma schafft keine Struktur
↓
Die fähige Person brennt aus
↓
Sie kündigt
↓
Das Umfeld fragt: „Warum geht er denn?"
Das Beunruhigende an dieser Struktur: Von außen sieht sie wie eine schöne Geschichte aus.
Auf ihn können sich alle verlassen.
Er genießt hohes Ansehen.
Er hat ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl.
Er hält den Betrieb vor Ort zusammen.
Natürlich kann das alles stimmen.
Aber wenn es im Verhältnis zu dem, was von ihm erwartet wird, an
- Befugnissen
- Personal
- Zeit
- Anerkennung
- Erholung
- Nachfolge
- einem durchdachten Arbeitsaufbau
fehlt, kann diese Person das nicht dauerhaft tragen.
3. Unter welchen Bedingungen man sagen kann: „Gefragt zu sein ist von Vorteil"
Gefragt zu sein ist an sich nichts Schlechtes.
In manchen Situationen ist ein Arbeitsplatz, an dem man sich gegenseitig stützt, sogar wärmer als einer mit kühlen Beziehungen.
Aber damit man von einem Vorteil sprechen kann, braucht es Bedingungen.
Es gibt eine klare Rolle
Es gibt Befugnisse
Es gibt Zeit
Die Leistung wird anerkannt
Der Verantwortungsbereich ist klar
Man kann ablehnen, ohne dass die Beziehung zerbricht
Man sitzt an einer Stelle, an der man Probleme lösen kann
Sind diese Bedingungen erfüllt, ist es eine Chance zu wachsen.
Fehlen sie, wird es gefährlich.
Es kommen nur Beratungsanfragen
Es kommen nur Entscheidungen
Es kommen nur Anrufe
Es kommt nur Anleitung
Es kommen nur Ausnahmefälle
Es kommt nur Verantwortung
Aber keine Befugnis, keine Zeit, keine Anerkennung
Das ist kein Vorteil.
Das ist eine inoffizielle Lastenbündelung.
4. Was passiert, wenn jemand zur menschlichen Infrastruktur wird?
Menschliche Infrastruktur heißt: Der Betrieb wird von einer bestimmten Person getragen und nicht von einem System.
Solange diese Person da ist, sind die Probleme schwer zu erkennen.
Es kommen viele Anrufe
aber jemand fängt sie auf
Die Ablage ist chaotisch
aber jemand findet alles
Die Einarbeitung hängt an einer Person
aber jemand bringt es bei
Die Vorgesetzten entscheiden langsam
aber jemand vermittelt
Vor Ort gibt es Probleme
aber jemand hört zu und berät
So schafft die Firma keine Strukturen.
Denn nach außen hin läuft ja alles.
Sobald diese Person geht, wird es auf einmal sichtbar.
Wer nimmt die Anrufe an?
Wer entscheidet?
Wer lernt neue Leute an?
Wer stimmt sich mit den Leuten vor Ort ab?
Wer berichtet nach oben?
Wer kümmert sich um die Ausnahmefälle?
Erst dann merkt die Firma:
Oh, das war ja gar kein System.
5. Warnsignale beim Superman-Abteilungsleiter
Wenn eine verlässliche Person an ihre Grenze kommt, können sich Anzeichen wie diese zeigen:
- Sie geht spät nach Hause
- Sie macht häufiger Pausen
- Sie raucht mehr oder zieht sich öfter allein zurück
- Man sieht ihr die Erschöpfung deutlich an
- Sie sagt weniger als früher
- Die Beratungsanfragen reißen nicht ab
- Plötzlich steht die Kündigung fest
- Sie wollte lange bleiben, geht aber früher als geplant
- „Wenn er es macht, wird das schon" hört man immer öfter
- Das Umfeld verlässt sich zu sehr auf sie
Natürlich weiß nur die Person selbst, warum sie kündigt.
Aber strukturell sieht es so aus:
Die Säule, auf die sich alle zu sehr gestützt haben, konnte nicht mehr tragen.
6. Nicht „Warum geht er?", sondern „Warum haben wir uns so sehr auf ihn verlassen?"
Wenn der Superman-Abteilungsleiter kündigt, sagen die Leute oft:
Warum geht er denn?
Doch das ist nicht die Frage, auf die es ankommt.
Fragen sollte man stattdessen:
Warum liefen die Anfragen bei dieser einen Person zusammen?
Warum konnte nur sie entscheiden?
Warum war sie auch für Einarbeitung, Abstimmung und den Betrieb vor Ort zuständig?
Warum war keine Nachfolge aufgebaut worden?
Warum gab es keine festen Abläufe?
Warum blieb sie so lange im Büro?
Warum fanden alle um sie herum das normal?
Anders gesagt: Statt
Warum geht er?
sollte man sich ansehen:
Warum war das eine Struktur, in der man gehen möchte?
7. Warum gerade fähige Menschen ausbrennen
Die WHO beschreibt Burnout (Ausgebranntsein durch die Arbeit) als arbeitsbezogenes Phänomen, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz entsteht, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.
Typische Merkmale sind das Gefühl von Erschöpfung, innere Distanz zur Arbeit oder negative Gefühle ihr gegenüber sowie eine verringerte berufliche Wirksamkeit.
Außerdem erklärt das JD-R-Modell (eine Theorie, die Arbeitsstress aus dem Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und verfügbaren Ressourcen betrachtet): Sind die Anforderungen hoch und die Ressourcen knapp, droht schneller Burnout.
Die Lage des Superman-Abteilungsleiters ist genau das.
Arbeitsanforderungen
- Entscheiden
- Beraten
- Anleiten
- Abstimmen
- Ausnahmefälle
- Brücke zwischen Abteilungen
- Zwischen oben und unten eingeklemmt sein
Fehlende Ressourcen
- Personal
- Befugnisse
- Zeit
- Nachfolge
- Strukturen
- Angemessene Anerkennung
- Erholung
Hohe Anforderungen, zu wenig Ressourcen.
Hält dieser Zustand an, wird jeder abgenutzt, egal wie fähig er ist.
8. „Wenn schon er es nicht schafft, schaffe ich es erst recht nicht" als Risikoabwägung
Jemand Verlässliches, jemand, der führen kann und auch die Praxis kennt, geht.
Wer das sieht, denkt ganz natürlich:
Wenn schon er es nicht geschafft hat, schaffe ich es erst recht nicht.
Das ist keine Flucht.
Das ist eine ziemlich nüchterne Risikoabwägung.
Vor allem, wenn diese Bedingungen zusammenkommen:
- Die Person war außerordentlich gut
- Das Umfeld hat sich stark auf sie verlassen
- Sie wollte lange bleiben, ist aber früh gegangen
- Man sah ihr an, dass es ihr schwerfiel
- Ihre Arbeit war nicht in feste Abläufe gegossen
- Man selbst wird ähnlich als „Mädchen für alles" benutzt
In diesem Fall ist es gefährlicher zu denken: „Ich werde das schon hinkriegen."
Wo Superman verbraucht wird, werden auch ganz normale Menschen verbraucht.
9. Merkmale von Menschen, die zur tragenden Säule gemacht werden
Wer leicht zur Säule gemacht wird, hat bestimmte Eigenschaften.
- Man kann gut mit ihm reden
- Er wird nicht wütend
- Er bringt Ordnung in die Dinge, und zwar schnell
- Er kann mit anderen Abteilungen sprechen
- Er kennt die Praxis vor Ort
- Er kann auch anleiten
- Er spürt die Sorgen anderer
- Er überlegt, wie man etwas hinbekommt
- Er hat Verantwortungsgefühl
- Er kann vermitteln
Eigentlich sind das alles Stärken.
Doch in einem Betrieb voller Löcher werden sie zu Flächen, an denen alles hängen bleibt.
Man kann gut mit ihm reden
→ Man fragt ihn erst mal bei allem
Er wird nicht wütend
→ Man redet nachlässig mit ihm
Er ordnet schnell
→ Man wirft ihm unklare Fälle zu
Er kann anleiten
→ Er trägt die Verantwortung für die Ausbildung
Er kann mit anderen Abteilungen reden
→ Er wird zur Abstimmungsstelle
Er kriegt es irgendwie hin
→ Was nicht seine Aufgabe ist, wird trotzdem seine
Mit anderen Worten: Die Stärken werden direkt zum Risiko.
10. Was die Firma wirklich tun sollte
Wenn die Firma ihren Superman-Abteilungsleiter nicht verlieren will, reicht ein „Danke" nicht aus.
Nötig ist, Strukturen zu schaffen.
10-1. Die Beratungsstellen aufteilen
Dafür sorgen, dass nicht alle Anfragen bei einer Person landen.
Entscheidungen vor Ort
Qualität
Personal
Einarbeitung
Unterlagen
Telefon
Sicherheit
Anlagen
Für jedes Thema gibt es eine eigene erste Anlaufstelle.
10-2. Klar festlegen, wer entscheidet
Schriftlich festhalten, „wen man fragen muss".
Zuständige Person
Entscheider
Genehmiger
Berichtsadressat
Frist
Das wird als Paket festgelegt.
10-3. Einarbeitung nicht an einer Person festmachen
Standardhandbücher, Videos, Skripte und Checklisten bereithalten.
So nähert man sich einem Zustand, in dem das System anleitet und nicht der Mensch.
10-4. Kriterien für die Weiterleitung von Anrufen und Anfragen schaffen
Anrufe und Fälle ohne klare Zuständigkeit nicht immer von derselben Person aufsaugen lassen.
Behörden
Bestehende Kunden
Verkaufsanrufe
Zuständiger abwesend
Zuständigkeit unklar
Diese Fälle werden getrennt behandelt.
10-5. Die Arbeitslast der tragenden Säule sichtbar machen
Sichtbar machen, „was diese Person alles auffängt".
Solange man es nicht sieht, kann man es nicht verringern.
11. Wie man sich schützt, wenn man zur Säule zu werden droht
Wenn du merkst, dass du zur Säule wirst, ziehe Zäune wie diese.
11-1. Zuhören ja, aber nicht zuständig werden
Beim Sortieren der Gedanken kann ich helfen, aber die weitere Bearbeitung und die Entscheidung liegen bei der zuständigen Person oder bei den Vorgesetzten.
11-2. Entscheidungen an die Vorgesetzten zurückgeben
Das kann ich nicht entscheiden, bitte entscheiden Sie als Vorgesetzte.
11-3. Informationsweitergabe und Verantwortung trennen
Die Informationen kann ich weitergeben, aber alles Weitere muss die zuständige Seite übernehmen.
11-4. Anleitung nur bis zur Dokumentation
Handbuch, Videos und Skripte sind geteilt.
Die offizielle Benennung einer zuständigen Person, der Verantwortungsbereich und der Starttermin sind Sache der Vorgesetzten.
11-5. Telefon wie ein Bot bedienen
Bitte nennen Sie Ihren Firmennamen, Ihren Namen, Ihr Anliegen und eine Rückrufnummer.
Falls nötig, ruft Sie die zuständige Person zurück.
11-6. Für Zusatzaufgaben Bedingungen stellen
Wenn von meiner Seite zusätzlicher Aufwand nötig ist, legen Sie bitte fest, wer ihn übernimmt, in welchem Umfang, wer entscheidet und bis wann.
12. Checkliste: Was man beachten sollte, bevor die „verlässliche Person" geht
Wenn an deinem Arbeitsplatz die folgenden Anzeichen auftreten, brennt die tragende Säule mit hoher Wahrscheinlichkeit aus.
Bei Problemen fragt man immer dieselbe Person
Ohne sie stockt jede Entscheidung
Sie geht spät nach Hause
Sie kann sich schwer freinehmen
Sie macht Einarbeitung, Abstimmung und Ausnahmefälle gleichzeitig
Ihre Arbeit ist nicht standardisiert
Man dankt ihr, nimmt ihr aber keine Arbeit ab
Für ihre Abwesenheit gibt es keinen Ersatzweg
Wenn sie geht, weiß niemand, wer es übernimmt
In diesem Zustand zu denken: „Er hat so viel Ansehen, das geht schon gut", ist gefährlich.
Ansehen ist kein Brennstoff.
Im Gegenteil: Je mehr Ansehen jemand hat, desto leichter brennt er aus.
13. Fazit: Verlässliche Menschen gehen nicht, weil sie schwach sind
An Arbeitsplätzen, die der Superman-Abteilungsleiter verlässt, findet sich meist diese Struktur:
Es gibt viele Löcher
Die fähige Person stopft sie
Das Umfeld verlässt sich auf sie
Die Firma schafft keine Strukturen
Die Last der verlässlichen Person wächst
Sie brennt aus
Sie kündigt
Das Umfeld fragt: „Warum geht er denn?"
Aber die Antwort ist ziemlich klar.
Weil man sich zu sehr auf ihn verlassen hat.
Es ist ein Glück, verlässliche Menschen zu haben.
Aber sich dauerhaft auf sie zu stützen, ist gefährlich.
Die Firma sollte nicht Superman feiern.
Sie sollte eine Struktur aufbauen, die auch ohne Superman läuft.
Zum Schluss fassen wir das Ergebnis dieses Artikels zusammen.
Gefragt zu sein ist eine Stärke.
Aber wenn es im Verhältnis zur Erwartung an Befugnissen, Personal, Zeit, Anerkennung und Strukturen fehlt, brennt man aus.
Fähige Menschen gehen nicht, weil sie schwach sind.
Sie gehen, weil sie als menschliche Infrastruktur verbraucht wurden.
Wenn du zur Säule zu werden drohst, trenne Beratung von Zuständigkeit.
Trenne Informationsweitergabe von Verantwortung.
Trenne Anleitung von der offiziellen Zuständigkeit.
Geh ans Telefon, aber trage nicht alles, was daran hängt.
Entscheidungen, die den Vorgesetzten zustehen, gib an die Vorgesetzten zurück.
An einem Arbeitsplatz, an dem Superman nach zwei Jahren geht, darfst du nicht die Säule werden.
