Einleitung
Was im Berufsalltag wirklich zermürbt, ist nicht einfach ein strenger Chef.
Ist er streng, entscheidet aber klar, setzt Prioritäten, hat ein Ziel und lässt keinen Zweifel daran, wo Ihre Verantwortung beginnt und endet, kann man damit noch arbeiten.
Am anstrengendsten ist ein Vorgesetzter, der sich so verhält:
- Er entscheidet nicht
- Er teilt keine Informationen
- Er macht aus seinen Vorgaben keine klaren Anforderungen
- Er lässt alles mit einer vagen mündlichen Bemerkung durchgehen
- Er dreht sich hinterher um
- Er bauscht einen kleinen Fehler zur Schuld für die gesamte Arbeit auf
- Und am Ende schiebt er es auf den Charakter oder die Eigenheiten seines Mitarbeiters
Unter einem solchen Vorgesetzten leiden gerade die am meisten, die Anforderungen sauber klären können (also klar benennen, was zu tun ist, warum, wer entscheidet und unter welchen Bedingungen).
Denn damit die Arbeit vorankommt, schauen sie auf Ziel, Ausgangslage, Ursache, Beteiligte, Voraussetzungen für die Umsetzung, Risiken und darauf, wer entscheidet.
Der Vorgesetzte dagegen sieht nur den oberflächlichen Eindruck und ein paar einzelne Mängel und hakt dort ein.
Die Folge: Man redet auf verschiedenen Ebenen aneinander vorbei.
Sie sprechen darüber, wie die Arbeit aufgebaut ist.
Der Vorgesetzte spricht über Aussehen und Eindruck.
Sie lösen das Hauptproblem.
Der Vorgesetzte greift nur nebensächliche Verbesserungspunkte auf.
Wenn sich diese Diskrepanz aufstaut, ist der Vorgesetzte keine Unterstützung mehr, sondern nur noch Störgeräusch.
1. Von einem Vorgesetzten genügt es, Entscheidung, Prioritäten und Verantwortung zu erwarten
Manche Menschen bringen ihre Arbeit weitgehend allein ziemlich weit voran.
Zum Beispiel Leute, die Folgendes können:
- Das Ziel ordnen
- Die aktuelle Lage erfassen
- Den Engpass benennen
- Optionen in Plan A, B und C aufteilen
- Risiken vorausschauend erkennen
- Mit anderen Abteilungen sprechen
- Die Beteiligten einbinden
- Dokumentieren, was passiert
- Die Arbeit stoppen, wenn es schiefzugehen droht
- Bei Bedarf in kurzer Zeit ein Konzeptpapier erstellen
Für jemanden, der all das kann, ist die Rolle, die er vom Vorgesetzten erwartet, ziemlich eng begrenzt.
Eigentlich möchte er vom Chef nur Folgendes:
- Entscheiden
- Prioritäten festlegen
- Anliegen offiziell an andere Abteilungen weitergeben
- Verantwortung übernehmen
- Nach oben erklären und als Puffer dienen
- Keine unnötigen nachträglichen Änderungen nachschieben
Umgekehrt gilt: Ein Vorgesetzter, der das nicht tut, steht ziemlich im Weg.
Er sagt „Legen Sie los“, entscheidet aber nichts.
Er sagt „Denken Sie selbst nach“, setzt aber keine Prioritäten.
Er sagt „Sprechen Sie mit der anderen Abteilung“, gibt aber keinen offiziellen Rückhalt.
Er fragt „Wie ist der Stand?“, übernimmt aber keine Verantwortung.
Und am Ende setzt er einen unter Druck: „Warum haben Sie das gemacht?“ oder „Warum haben Sie das nicht gemacht?“
Das ist kein Mehrwert als Vorgesetzter.
Es bringt nur Störgeräusch in die Arbeit.
2. „Mit der Führungsebene reden können“ und „Anforderungen klären können“ sind zwei verschiedene Fähigkeiten
Unter den Führungskräften gibt es welche, die sich mit den Leuten über ihnen durchaus gut unterhalten können.
Sie sprechen mit der Geschäftsleitung.
Sie nehmen an Sitzungen teil.
Sie holen Meinungen ein.
Sie kommen mit etwas zurück, das nach einer Richtung klingt.
Und sie sagen überzeugend: „Wir setzen das um.“
Schon das lässt sie von außen wie eine gute Führungskraft aussehen.
Aber das Problem kommt danach.
Können sie das Vage, das sie von oben gehört haben, in Anforderungen übersetzen, mit denen das Team darunter arbeiten kann?
Nach der Sitzung müsste es etwa so aufgeschlüsselt sein:
- Was wurde beschlossen
- Was ist noch nicht beschlossen
- Wer ist die entscheidende Person
- Wer macht die praktische Arbeit
- Wer muss was erfahren
- Was wird bis wann erledigt
- Unter welchen Bedingungen machen wir weiter
- Unter welchen Bedingungen hören wir auf
- Welche Risiken gibt es
- Ist es so weit, dass man es ans Team weitergeben kann
Erst wenn es bis hierher heruntergebrochen ist, können die Ausführenden loslegen.
Eine Führungskraft, die diese Übersetzung nicht leistet, wirft das Nebulöse von oben unverändert nach unten.
„Anscheinend geht im Juli irgendetwas los.“
„Sprich mit S und mach einfach weiter.“
„Sieh zu, dass noch diesen Monat ein Termin zustande kommt.“
„Fang erst mal an.“
„Wie ist der Stand?“
„Warum geht das nicht voran?“
Das ist jemand, der zu den Sitzungen geht, aber keine Anforderungen klärt.
Mit Leuten über sich reden zu können und die Arbeit so zu gestalten, dass die Leute darunter handeln können, sind zwei verschiedene Fähigkeiten.
3. Wer Anforderungen klären kann, behandelt den Vorgesetzten besser als „Freigabestelle“
Wer Anforderungen gut klären kann, zehrt sich oft auf, wenn er den Vorgesetzten als Ansprechpartner zum Beraten nutzt.
Denn nach der Beratung nimmt entweder das Schwammige zu, oder eine flache Bemerkung lenkt vom Hauptproblem ab, oder das Kriterium für „fertig“ ändert sich später.
In diesem Fall ist es besser, den Chef nicht als Berater, sondern als Freigabestelle zu behandeln.
Zum Beispiel so:
Ich setze das mit Plan A um. Bedenken gibt es bei B und C, beide sind bereits berücksichtigt. Wenn nichts dagegenspricht, gehe ich mit A weiter.
Oder so:
Es gibt drei Optionen: A, B und C. Angesichts von Auswirkungen und Aufwand halte ich A für am sinnvollsten. Bitte entscheiden Sie, welche wir nehmen.
Oder so:
Da dies unternehmensweit ausgerollt wird, braucht es eine offizielle Anfrage an andere Abteilungen. Wenn wir fortfahren, entscheiden Sie bitte, welche Abteilungen mitwirken, wer die Ansprechpartner sind und welche Priorität gilt.
So grenzen Sie ein, worüber der Vorgesetzte nachdenken muss.
Sie lassen ihn nicht bei null anfangen zu denken.
Sie lassen ihn auswählen.
Sie lassen ihn nur entscheiden.
Sie lassen ihn klarstellen, wo seine Verantwortung liegt.
Wer Anforderungen klären kann, tut gut daran, alles zunächst selbst zu ordnen und vom Vorgesetzten nur „Genehmigung“, „Auswahl“, „offiziellen Auftrag“ und „Verantwortung“ einzufordern.
4. Auch wenn das Hauptproblem gelöst ist, wird alles wegen nebensächlicher Verbesserungspunkte verworfen
Das Lästige an oberflächlichen Vorgesetzten ist: Selbst wenn das Hauptproblem gelöst ist, greifen sie einen Nebenmangel auf und lehnen das Ganze ab.
Nehmen wir an, ein an eine bestimmte Person adressiertes Dokument war dreimal an die Personalabteilung zurückgegangen.
Um das Problem der Nichtzustellung zu beheben, richten Sie ein Verfahren wie dieses ein:
- Deutlich machen, dass es an die Person selbst adressiert ist
- Aufdrucken, dass es für den Teilnehmer der Schulung persönlich bestimmt ist
- Auch Abteilung und Namen des Teilnehmers aufdrucken
- Mit einem Pfeil zeigen, wohin man schauen soll
- Darum bitten, dass die Person bei Problemen mit dem Empfang den Grund aufschreibt und das Blatt an die Personalabteilung zurückgibt
- Mitteilen, dass das Blatt weggeworfen werden kann, wenn alles glatt lief
- Es mit dem eigentlichen Dokument im Anhang verschicken
Ergebnis: Das eigentliche Dokument ist bei der Person angekommen.
Das Hauptproblem „kommt nicht an“ ist also gelöst.
Eine oberflächliche Prüfung sieht dann so aus:
„Die handschriftliche Adresse auf dem beigelegten Blatt ist unordentlich.“
„Das ist doch eine Beschwerde, oder?“
„Ist das nicht ein bisschen einseitig?“
„Sprechen Sie mit der Person und finden Sie die wahre Ursache heraus.“
„Und was ist die wahre Ursache? Wissen wir nicht.“
Das ist eine ziemlich schwache Prüfung.
Denn sie schaut nicht auf das Hauptproblem, auf das man schauen müsste.
Was geprüft werden sollte:
- Was war die Ursache der drei Rücksendungen
- Wurde ein Weg geschaffen, der bei der Person ankommt
- Hat die Person eine Möglichkeit zu antworten, wenn sie Schwierigkeiten hat
- Ist das eigentliche Dokument angekommen
- Lässt sich dieselbe Nichtzustellung künftig verhindern
Dass die Handschrift auf dem Beiblatt schwer lesbar ist, ist allenfalls ein Punkt zur Verbesserung beim nächsten Mal.
Es ist kein Grund, die Lösung des Hauptproblems in Abrede zu stellen.
5. Wenn der Vorwurf „einseitig“ danebenliegt
Manchmal wird das, was man schriftlich mitgeteilt hat, als „einseitig“ bezeichnet.
Aber wenn auf dem Blatt Folgendes steht, ist es nicht einseitig:
- Dass es an die Person selbst adressiert ist
- Dass das Dokument nicht ankam und das Schwierigkeiten verursachte
- Dass man gebeten wird, Bescheid zu geben, wenn es einen Engpass oder besondere Umstände gibt
- Dass man es wegwerfen kann, wenn es kein Problem gibt
- Dass es einen Weg zum Antworten gibt
Das ist keine einseitige Anweisung.
Es ist eine Bitte, den Grund für die Nichtzustellung zu bestätigen.
Es belastet das Gegenüber sogar weniger, als jemanden aufzusuchen und persönlich zu sprechen.
Wenn man sagt „Reden Sie darüber“, klingt das auf den ersten Blick rücksichtsvoll.
Setzt man es aber in einen echten Arbeitsablauf um, sieht es so aus:
- Herausfinden, wer das Dokument verteilt hat
- Herausfinden, in welcher Abteilung diese Person ist
- In diese Abteilung gehen und sprechen
- Den Sachverhalt mit der Person oder den Beteiligten klären
- Auf Seiten der Personalabteilung ordnen, was man gehört hat
- Am Ende trotzdem alles festhalten
Das ist viel Aufwand.
Und weil es mündlich ist, kann es später zu einem „Du hast gesagt / ich habe nicht gesagt“ werden.
Richtet man es dagegen so ein, dass die Person das Blatt ansieht und bei Bedarf antwortet, erledigt sich alles durch die eigene Prüfung der Person.
Es bleibt eine Aufzeichnung.
Man muss keine Beteiligten suchen.
Rücksichtsvoll sein heißt nicht zwingend, persönlich zu sprechen.
Dafür zu sorgen, dass das Gegenüber nicht irritiert ist, mit minimalem Aufwand auskommt und eine Aufzeichnung bleibt, ist ebenfalls eine Form von Rücksicht.
6. Wer „Finden Sie die wahre Ursache“ sagt, soll prüfen, ob die Lösung der Ursache näherkommt
Der Satz „Finden Sie die wahre Ursache“ ist an sich richtig.
Aber ein richtiger Satz allein bedeutet nichts.
Wer die wahre Ursache finden will, hat einiges anzusehen:
- Die Empfänger der drei früheren Sendungen
- Wie der Name geschrieben war
- Die Versandart
- Den Grund der Rücksendung
- Ob die Person es auf ihrer Seite erhalten hat
- Adresse, Abteilung und Weg der internen Post
- Wer es wo aufgehalten hat
- In welchem Schritt es zurückgeschickt wurde
Wenn man sich nichts davon ansieht und nur sagt „vielleicht ist die Handschrift unordentlich“ oder „sprechen Sie mit der Person“, ist das keine Ursachenanalyse.
Außerdem ist das eigentliche Dokument diesmal angekommen.
Also hat die Maßnahme diesmal zumindest die Zustellbarkeit verbessert.
Worauf es hier ankommt, ist, das gelöste Hauptproblem vom verbleibenden Rest zu trennen.
- Hauptproblem: Das an die Person adressierte Dokument kommt nicht an
- Maßnahme: Deutlich machen, dass es für sie bestimmt ist, und mit Antwortweg versenden
- Ergebnis: Das eigentliche Dokument ist angekommen
- Restpunkt: Den handschriftlichen Teil des Beiblatts künftig lieber drucken
So ordnet man es einfach.
Ohne das nur „unordentliche Handschrift“, „klingt nach Beschwerde“ oder „einseitig“ zu sagen, bleibt an der Oberfläche; es ist eine flache Ebene.
7. „Unordentliche Handschrift“ ist ein Verbesserungspunkt für das nächste Mal, nicht das Hauptproblem
Der Hinweis, dass die Handschrift schwer lesbar ist, ist nicht völlig sinnlos.
Ab dem nächsten Mal genügt es, zu drucken.
Einen Standardtext zu verwenden.
Auch den Empfänger am Computer einzutippen.
Aber das ist ein nachrangiger Verbesserungspunkt.
Das Hauptziel diesmal war, das Problem der Nichtzustellung zu lösen.
Dieses Hauptziel wurde erreicht.
Deshalb sollte man Folgendes sagen:
Das an diese Person adressierte Dokument war mehrfach zurückgeschickt worden, deshalb haben wir schriftlich darauf hingewiesen, dass es für sie persönlich bestimmt ist, und sie gebeten, der Personalabteilung zu antworten, falls es einen Grund für die Nichtzustellung oder einen Engpass gibt. Dadurch ist das eigentliche Dokument bei der Person angekommen, und das ursprüngliche Problem der Nichtzustellung ist behoben. Den handschriftlichen Teil des Beiblatts werden wir ab dem nächsten Mal drucken.
So aufgebaut sind Hauptproblem und Verbesserungspunkt getrennt.
Ein oberflächlicher Vorgesetzter kann diese Trennung nicht vornehmen.
Deshalb benutzt er nebensächliche Verbesserungspunkte, um sogar das Hauptergebnis in Abrede zu stellen.
8. Auch wenn man ein Konzept eingereicht hat, fängt ein Vorgesetzter, der nicht entscheiden kann, die Besprechung bei null an
Dasselbe passiert bei Konzepten.
Sie sehen sich die Probleme der Abteilung an und überlegen, wo der Engpass liegt.
Zum Beispiel erkennen Sie, dass zuerst Personal gesichert oder eine Stelle ausgeschrieben werden muss.
Sie setzen Prioritäten.
In etwa 30 Minuten bauen Sie ein Gerüst.
In etwa einem Tag machen Sie daraus ein Konzeptpapier.
Sie reichen es beim Vorgesetzten ein.
Was danach folgen sollte, ist eines von diesen:
- Annehmen
- Überarbeiten
- Zurückstellen
- Nur einen Teil ausprobieren
- Festlegen, wer es vorantreibt
- Festlegen, welche Abteilungen einbezogen werden
- Festlegen, was bis wann erledigt wird
Aber ein Vorgesetzter, der nicht entscheiden kann, kann mit einem Konzept nichts anfangen.
Er lässt es auf „gelesen“ liegen.
Er entscheidet nicht.
Er legt keine Besetzung fest.
Später fangen andere an, ähnliche Dinge zu sagen.
Dann heißt es: „Lasst uns alle gemeinsam von vorn nachdenken.“
Das ist eine enorme Verschwendung.
Es gibt schon einen Entwurf.
Es ist nicht die Phase, in der man bei null nachdenkt.
Es ist die Phase, in der man entscheidet, ob der vorliegende Vorschlag angenommen oder überarbeitet wird und wer es macht.
Was hier gebraucht wird, ist keine Besprechung bei null, sondern eine Entscheidungsrunde.
Sie könnten zum Beispiel sagen:
Da das Konzept bereits eingereicht ist, möchte ich, dass wir diesmal nicht bei null Ideen sammeln, sondern über Umsetzung, Prioritäten und Zuständigkeiten entscheiden.
So ist das Vorgehen eigentlich gedacht.
9. Die Ideen schneller Denker werden leicht auf die leichte Schulter genommen
Wer in kurzer Zeit ein Konzept erstellen kann, zieht manchmal den Kürzeren.
In 30 Minuten ein Gerüst.
In einem Tag ein Dokument.
Problem, Ursache, Prioritäten bis hin zu den Maßnahmenvorschlägen sind geordnet.
Eigentlich ist das sehr wertvoll.
Aber wenn der Vorgesetzte nicht in der Lage ist, diesen Wert zu erkennen, wird es nur als „irgendein Vorschlag, der da reingeschickt wurde“ behandelt.
Es sieht aus, als sei keine Zeit hineingeflossen.
Deshalb wird es auf die leichte Schulter genommen.
Tatsächlich ist die Person nur deshalb schnell, weil sie die Probleme ohnehin im Blick hat, sie strukturiert hat und im Kopf schon alles geordnet war.
Es ist nicht oberflächlich, weil es schnell ging.
Es ging schnell, weil sie schon darüber nachgedacht hatte.
Ein Vorgesetzter, der das nicht versteht, lässt später alle dasselbe Gespräch von vorn beginnen.
Und nach langer Zeit entdeckt er etwas wieder, das dem bereits vorliegenden Vorschlag sehr nahekommt.
Für eine Organisation ist das eine gewaltige Verschwendung.
10. Die „hinterherhinkende Besprechung“ raubt dem, der schon nachgedacht hat, die Zeit
Eine hinterherhinkende Besprechung ist eine, in der eine Gruppe etwas, das jemand schon geordnet und eingereicht hat, nachträglich noch einmal von vorn durchdenkt.
Natürlich ist es an sich nicht schlecht, wenn mehrere Leute diskutieren.
Aber wenn schon ein Entwurf vorliegt, sollte sich der Zweck der Besprechung ändern.
Eine schlechte Besprechung läuft so:
„Zuerst überlegen wir alle gemeinsam von vorn.“
„Was ist das Problem?“
„Was ist hier falsch?“
„Welche Ideen gibt es?“
Eine gute Besprechung läuft so:
„Wir schauen uns den vorliegenden Vorschlag an.“
„Welche Punkte übernehmen wir?“
„Welche Punkte überarbeiten wir?“
„Welche Punkte müssen noch geprüft werden?“
„Wer treibt es bis wann voran?“
Mit Letzterem kommt man viel weiter.
Wenn jemand schon nachgedacht hat, nutzt man seinen Entwurf.
Man muss nicht alles noch einmal durchdenken.
Kann der Vorgesetzte das nicht, sind gerade die, die denken können, am Ende erschöpft.
„Das habe ich schon durchdacht.“
„Die Unterlagen habe ich auch eingereicht.“
„Ich habe es so weit gebracht, dass nur noch entschieden werden muss.“
„Und trotzdem fängt man die Besprechung wieder bei null an?“
So fühlt sich das an.
11. Wer Anforderungen klären kann, braucht keinen verständnisvollen, sondern einen nicht störenden Vorgesetzten
Für jemanden, der Anforderungen klären kann, muss der ideale Vorgesetzte nicht besonders herausragend sein.
Es genügt, dass er mindestens nicht stört.
Mit einem Vorgesetzten, der zum Beispiel Folgendes sagt, arbeitet es sich deutlich leichter:
„Setzen Sie Plan A um.“
„Mit den anderen Abteilungen spreche ich.“
„Hier steckt ein Risiko, ergänzen Sie einen Satz.“
„Wenn eine Entscheidung nötig ist, bringen Sie sie zu mir.“
„Das lassen wir diesmal sein.“
„Das ist ein unternehmensweiter Rollout, also legen wir erst die offizielle Besetzung fest und machen dann weiter.“
Schon das hilft sehr.
Dagegen steht ein Vorgesetzter im Weg, der Folgendes sagt:
„Warum?“
„Was machen Sie jetzt?“
„Wo ist der Plan?“
„Aber bis morgen.“
„Das hier auch bis morgen.“
„Das ist doch eine Beschwerde, oder?“
„Die Handschrift ist unordentlich, oder?“
„Die wahre Ursache kenne ich nicht.“
„Das liegt an Ihrer Eigenart.“
Das bringt die Arbeit nicht voran.
Es trübt sie.
Was Menschen, die Anforderungen klären können, wollen, ist keine übermäßige Anleitung.
Es sind Entscheidung, Verantwortung und eine Haltung, die nicht stört.
12. Ob jemand für Führung taugt, entscheidet nicht der Titel, sondern die „Übersetzungsfähigkeit“
Eine Führungskraft braucht mehr als nur das Gespräch mit denen über ihr.
Sie braucht die Fähigkeit, die vage Linie von oben in Anforderungen zu übersetzen, mit denen die Leute unten arbeiten können.
Konkret sind das Fähigkeiten wie diese:
- Das Ziel klar machen
- Offene Punkte herausarbeiten
- Festlegen, wer entscheidet
- Festlegen, wer ausführt
- Prioritäten setzen
- Fristen setzen
- Festlegen, was man weglässt
- Offizielle Anfragen an andere Abteilungen stellen
- Die Ausführenden in einen handlungsfähigen Zustand versetzen
- Aufzeichnungen führen, damit später niemand zurückrudert
Eine Führungskraft, die diese Übersetzung nicht kann, ist weniger ein Vorgesetzter als eine Maschine, die Undefiniertes erzeugt.
Andererseits ist jemand ohne Titel, der diese Übersetzung beherrscht, in der Praxis sehr stark.
„Mit welcher gehen wir weiter, A, B oder C?“
„Dieses Bedenken ist bereits eingeplant.“
„Unter dieser Bedingung gehen wir mit A weiter.“
„Das ist der Kreis, der informiert werden muss.“
„Ich brauche nur Ihre Entscheidung.“
„Die praktische Arbeit führen wir aus.“
Wer das sagen kann, hat ziemlich viel von den Fähigkeiten einer Führungskraft oder eines Projektleiters.
Es ist nicht so, dass er für Führung nicht taugt.
Er taugt nur nicht für die Führung alter Schule, die Menschen mit vager Autorität bewegt.
Für eine Führung im Stil eines Projektleiters, die über Anforderungsklärung, Konsensbildung, Risikomanagement und Abstimmung der Beteiligten vorankommt, ist er womöglich sogar gut geeignet.
13. Formulierungen, die Sie offen verwenden können
Gefühlsmäßig denkt man manchmal „das stört“, „das ist oberflächlich“ oder „das ist doch albern“.
In der Praxis ist es aber besser, das nicht so zu sagen.
Für die offene Version formulieren Sie es so um.
Hauptproblem und nebensächliche Verbesserungen trennen
Das Hauptziel in diesem Fall, das Dokument der Person zukommen zu lassen, ist erreicht, und das Problem der Nichtzustellung ist behoben. Die Ausfüllweise des Beiblatts verbessern wir, indem wir es ab dem nächsten Mal drucken.
Wenn Sie schon ein Konzept eingereicht haben
Zu diesem Thema habe ich bereits ein Konzept eingereicht. Beim nächsten Mal möchte ich, dass Sie, statt bei null Ideen zu sammeln, über Umsetzung, Prioritäten und Zuständigkeiten entscheiden.
Wenn eine Entscheidung nötig ist
Es gibt drei Optionen: A, B und C. Angesichts von Auswirkungen und Aufwand halte ich A für am sinnvollsten. Sobald Sie entschieden haben, gehe ich entsprechend vor.
Wenn nachträglich zusätzliche Anforderungen auftauchen
Im Rahmen der ursprünglichen Anweisung habe ich bis X alles erledigt. Falls zusätzlich Y nötig ist, legen Sie das bitte als Teil des Umfangs fest, dann mache ich weiter.
Wenn es heißt, es sei einseitig
Es war keine einseitige Bitte. Sie wurde als Bestätigungsanfrage verschickt, damit die Person antwortet, falls es einen Grund oder Engpass hinter der Nichtzustellung gibt.
Wenn man Ihnen sagt, Sie sollten persönlich sprechen
Das lässt sich erledigen, wenn die Person selbst nachsieht, und weil das Blatt einen Antwortweg enthält, habe ich es zunächst schriftlich gelöst. Falls zusätzlich eine mündliche Rückfrage nötig ist, mache ich das, sobald klar ist, bei wem und was zu klären ist.
14. Fazit: Lassen Sie sich Ihr Hauptergebnis nicht von oberflächlicher Kritik zunichtemachen
Wichtig bei der Arbeit ist, das Hauptproblem von nebensächlichen Verbesserungspunkten zu trennen.
Ist das Hauptproblem gelöst, ist das ein Ergebnis.
Gibt es nebensächliche Mängel, sind es Verbesserungspunkte fürs nächste Mal.
Beides darf man nicht vermischen.
Ging es um ein Dokument, das die Person nicht erreichte, lautet die Hauptfrage: „Kommt es an oder nicht?“
Ist das eigentliche Dokument angekommen, ist das Hauptproblem gelöst.
Ist die Handschrift auf dem Beiblatt schwer lesbar, druckt man sie beim nächsten Mal.
Geht es um ein Konzept zu den Problemen einer Abteilung, lautet die Hauptfrage: „Wo ist der Engpass, und womit fängt man an?“
Liegt das Konzept vor, ist der nächste Schritt nicht, bei null nachzudenken, sondern die Phase der Entscheidung.
Für Menschen, die Anforderungen klären können, ist die Kritik eines oberflächlichen Vorgesetzten ziemlich störend.
Aber Sie müssen sich von dieser oberflächlichen Kritik nicht mitreißen lassen und damit auch Ihre eigenen Ergebnisse verneinen.
Worauf es ankommt, sind Ziel, Ursache, Prioritäten, Umsetzungsbedingungen und Ergebnis.
Oberflächliche Mängel verbessert man einfach.
Die Tatsache, dass Sie das Hauptproblem gelöst haben, müssen Sie nicht auslöschen.
Sammlung praktischer Vorlagen
1. Protokoll zum Umgang mit einem nicht zugestellten Dokument
Das an diese Person adressierte Dokument war mehrfach zurückgeschickt worden, deshalb haben wir schriftlich darauf hingewiesen, dass es für sie persönlich bestimmt ist, und sie gebeten, der Personalabteilung zu antworten, falls es einen Grund für die Nichtzustellung oder einen Engpass gibt.
Dadurch ist das eigentliche Dokument bei der Person angekommen, und das ursprüngliche Problem der Nichtzustellung ist behoben.
Den handschriftlichen Teil des Beiblatts werden wir ab dem nächsten Mal drucken.
2. Hauptproblem und Verbesserungspunkt trennen
Das Hauptziel in diesem Fall, X, ist erledigt.
Y behandeln wir dagegen als Verbesserungspunkt ab dem nächsten Mal.
3. Wenn ein bereits eingereichtes Konzept genutzt werden soll
Da das Konzept bereits eingereicht ist, bitte ich diesmal um eine Entscheidung über Umsetzung, Prioritäten und Zuständigkeiten, nicht um Ideensammlung bei null.
4. Wenn der Vorgesetzte zwischen A, B und C entscheiden soll
Derzeit kommen Plan A, Plan B und Plan C infrage.
Angesichts von Auswirkungen und Aufwand halte ich Plan A für am sinnvollsten.
Wenn nichts dagegenspricht, gehe ich mit Plan A weiter.
5. Um nachträgliche Änderungen des Vorgesetzten zu verhindern
Im Rahmen der ursprünglichen Anweisung habe ich bis X alles erledigt.
Falls zusätzlich Y nötig ist, legen Sie das bitte als Teil des Umfangs fest, dann mache ich weiter.
6. Wenn man Ihnen sagt, Sie sollten direkt sprechen
Das lässt sich erledigen, wenn die Person selbst nachsieht, und weil das Blatt einen Antwortweg enthält, habe ich es zunächst schriftlich gelöst.
Falls zusätzlich eine mündliche Rückfrage nötig ist, nennen Sie mir bitte, bei wem und was zu klären ist.
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Hinweise für die Veröffentlichung
Dieser Artikel enthält Inhalte, die echten Erfahrungen nahekommen, daher muss er vor der Veröffentlichung unbedingt anonymisiert werden.
- Den Firmennamen nicht nennen
- Keine Personennamen nennen
- Den Abteilungsnamen verschleiern
- Interne Ausdrücke wie „Affe“ durch „Vorgesetzter“ oder „Führungskraft“ ersetzen
- Art des Dokuments und Arbeitsinhalt verallgemeinern
- Konkrete Daten streichen
- Während der Jobsuche als unveröffentlichten Entwurf behandeln
- Bei Veröffentlichung nicht aus Wut heraus, sondern unter dem Blickwinkel „Arbeitsgestaltung“, „Anforderungsklärung“ und „Rolle der Führungskraft“ präsentieren
Zum Schluss
Wer Anforderungen klären kann, sollte sich durch oberflächliche Kritik die eigenen Ergebnisse nicht aus dem Blick geraten lassen.
Haben Sie das Hauptproblem gelöst, ist das ein Ergebnis.
Gibt es nebensächliche Verbesserungspunkte, bessert man sie beim nächsten Mal aus.
Die Rolle eines Vorgesetzten ist nicht, oberflächliche Mängel aufzugreifen und seine Leute unter Druck zu setzen.
Sie besteht darin, das Ziel festzulegen, Prioritäten zu entscheiden, Verantwortung zu übernehmen und die Ausführenden in einen handlungsfähigen Zustand zu versetzen.
Ein Vorgesetzter, der das nicht kann, ist keine Unterstützung, sondern Störgeräusch.
Und das Störgeräusch darf Ihr Hauptergebnis nicht auslöschen.
