Mở đầu
Điều thực sự mệt mỏi ở nơi làm việc không đơn giản là có một ông sếp nghiêm khắc.
Nếu sếp nghiêm nhưng quyết định rõ ràng, có thứ tự ưu tiên, có mục tiêu và phạm vi trách nhiệm minh bạch, thì mình vẫn làm việc được.
Thứ mệt nhất là kiểu sếp hành xử như sau:
- Không chịu quyết định
- Không chia sẻ thông tin
- Không biến chỉ đạo thành yêu cầu rõ ràng
- Nói miệng mơ hồ rồi cho qua
- Sau này quay xe đổi ý
- Phóng đại một sai sót nhỏ thành lỗi của cả công việc
- Rồi cuối cùng đổ cho tính cách hay đặc điểm của cấp dưới
Dưới trướng một ông sếp như vậy, người càng giỏi làm rõ yêu cầu công việc (tức là nói cho rõ phải làm gì, vì sao, ai quyết định và trong điều kiện nào) lại càng khổ.
Vì để công việc trôi chảy, họ nhìn vào mục tiêu, hiện trạng, nguyên nhân, những người liên quan, điều kiện thực hiện, rủi ro và người có quyền quyết định.
Còn sếp thì chỉ nhìn ấn tượng bề ngoài và vài chỗ sai sót lặt vặt rồi chỉ trích.
Kết quả là hai bên nói chuyện ở hai tầng khác nhau.
Mình đang nói về thiết kế công việc.
Sếp đang nói về vẻ ngoài và cảm giác.
Mình đang giải quyết vấn đề chính.
Sếp chỉ nhặt mấy điểm cải thiện phụ.
Độ lệch này dồn lại, sếp không còn là người hỗ trợ nữa mà chỉ còn là tiếng ồn.
1. Ở sếp, chỉ cần kỳ vọng "quyết định, thứ tự ưu tiên và trách nhiệm"
Có những người tự mình đẩy công việc đi khá xa.
Ví dụ như những người làm được các việc sau:
- Sắp xếp lại mục tiêu
- Nắm được hiện trạng
- Chỉ ra điểm nghẽn
- Chia phương án thành phương án A, B, C
- Lường trước rủi ro
- Trao đổi với phòng ban khác
- Kéo những người liên quan vào cùng
- Ghi lại bằng văn bản
- Dừng công việc khi có dấu hiệu sắp xảy ra sự cố
- Soạn đề xuất trong thời gian ngắn khi cần
Với người làm được đến mức này, vai trò kỳ vọng ở sếp khá hạn chế.
Thứ vốn dĩ muốn sếp làm chỉ có mấy việc sau:
- Ra quyết định
- Định thứ tự ưu tiên
- Chuyển yêu cầu sang phòng ban khác một cách chính thức
- Gánh trách nhiệm
- Giải trình lên cấp trên và làm tấm khiên đỡ đòn
- Không thêm những yêu cầu chỉnh sửa bất ngờ không cần thiết
Nói ngược lại, sếp không làm những việc này thì rất vướng víu.
Chỉ nói "cứ làm đi" mà không quyết định gì.
Chỉ nói "tự nghĩ đi" mà không định thứ tự ưu tiên.
Chỉ nói "đi nói chuyện với phòng khác đi" mà không chính thức hậu thuẫn.
Chỉ hỏi "tình hình sao rồi?" mà không chịu trách nhiệm.
Rồi cuối cùng còn chất vấn: "Sao em lại làm vậy?" hay "Sao em không làm?"
Đó không phải là tạo thêm giá trị với tư cách sếp.
Mà là đang thêm tiếng ồn vào công việc.
2. "Nói chuyện được với cấp trên" và "làm rõ được yêu cầu công việc" là hai năng lực khác nhau
Trong số các quản lý, có người thực sự giỏi nói chuyện với cấp trên.
Trò chuyện với ban giám đốc.
Tham dự cuộc họp.
Hỏi ý kiến.
Mang về thứ nghe giống như chỉ đạo.
Rồi nói một cách đầy tự tin: "Chúng tôi sẽ triển khai."
Chỉ nhìn bấy nhiêu, từ bên ngoài trông đã ra dáng quản lý.
Nhưng vấn đề nằm ở phía sau.
Họ có biến được những lời mơ hồ nghe từ cấp trên thành yêu cầu để nhóm bên dưới làm được hay không?
Sau cuộc họp, lẽ ra phải chia nhỏ như thế này:
- Đã quyết định điều gì
- Điều gì chưa quyết định
- Ai là người quyết định
- Ai là người làm việc thực tế
- Cần chia sẻ gì cho ai
- Làm gì và chậm nhất khi nào
- Điều kiện để tiến hành là gì
- Điều kiện để dừng là gì
- Rủi ro là gì
- Đã ở trạng thái có thể giao xuống chưa
Chia nhỏ đến mức này thì người thực hiện mới động tay được.
Nhưng quản lý không làm được bước chuyển đổi này sẽ ném nguyên sự mơ hồ từ trên xuống dưới.
"Nghe nói tháng 7 sẽ bắt đầu cái gì đó."
"Em trao đổi với anh S rồi triển khai đi."
"Thu xếp để trong tháng này họp được."
"Cứ làm thử đi đã."
"Tình hình sao rồi?"
"Sao chưa thấy tiến triển?"
Đây là người có tham gia họp nhưng không làm rõ yêu cầu công việc.
Nói chuyện được với cấp trên và thiết kế công việc để cấp dưới hành động được là hai năng lực khác nhau.
3. Nếu bạn giỏi làm rõ yêu cầu công việc, hãy coi sếp là "cửa phê duyệt"
Người giỏi làm rõ yêu cầu công việc mà coi sếp là người để bàn bạc thì dễ kiệt sức.
Bởi bàn xong, hoặc chuyện mơ hồ nhiều thêm, hoặc bị những lời nhận xét nông cạn kéo lệch khỏi vấn đề chính, hoặc tiêu chí "hoàn thành" bị đổi về sau.
Trong trường hợp này, nên coi sếp không phải là cố vấn mà là cửa phê duyệt.
Ví dụ nói như sau:
Việc này em sẽ triển khai theo phương án A. Điểm lo ngại là B và C, nhưng em đã xử lý xong. Nếu không có vấn đề gì thì em tiến hành theo A.
Hoặc như sau:
Có ba phương án A, B và C. Xét về mức ảnh hưởng và khối lượng công việc, em thấy A là hợp lý nhất. Nhờ anh quyết định chọn phương án nào.
Hoặc như sau:
Việc này triển khai toàn công ty nên cần gửi yêu cầu chính thức sang các phòng ban khác. Nếu tiến hành, nhờ anh quyết định phòng ban phối hợp, đầu mối liên hệ và thứ tự ưu tiên.
Làm vậy sẽ thu hẹp được phạm vi mà sếp phải suy nghĩ.
Không phải bắt sếp nghĩ từ con số không.
Mà để sếp lựa chọn.
Để sếp chỉ việc quyết định.
Để sếp nói rõ phạm vi trách nhiệm.
Người giỏi làm rõ yêu cầu công việc nên tự sắp xếp mọi thứ trước, rồi chỉ xin sếp "phê duyệt", "lựa chọn", "yêu cầu chính thức" và "trách nhiệm".
4. Dù giải quyết xong vấn đề chính, vẫn bị phủ nhận hết vì những điểm cải thiện phụ
Điều khó chịu ở sếp nông cạn là dù vấn đề chính đã xong, họ vẫn nhặt khuyết điểm phụ để phủ nhận tất cả.
Ví dụ, tài liệu gửi cho một người đã bị trả về phòng nhân sự ba lần.
Để giải quyết chuyện không tới nơi, ta xây dựng quy trình như sau:
- Ghi rõ đây là tài liệu gửi tận tay người đó
- In dòng chữ dành riêng cho học viên khóa đào tạo
- In cả tên phòng ban và họ tên của học viên
- Vẽ mũi tên chỉ chỗ cần xem
- Hướng dẫn nếu gặp khó khăn khi nhận, hãy ghi lý do rồi gửi lại cho phòng nhân sự
- Hướng dẫn nếu mọi việc suôn sẻ, tờ giấy này có thể bỏ đi
- Gửi kèm với tài liệu chính
Kết quả là tài liệu chính đã đến tay người đó.
Tức là vấn đề chính "không tới nơi" đã được giải quyết.
Nhưng cách xem xét nông cạn sẽ thành thế này:
"Chữ viết tay ghi người nhận trên tờ giấy đính kèm xấu quá."
"Cái này là khiếu nại đúng không?"
"Có phải hơi đơn phương không?"
"Nói chuyện với người đó để nắm nguyên nhân thực sự đi."
"Thế nguyên nhân thực sự là gì? Không biết."
Cách rà soát này khá yếu.
Vì nó không nhìn vào vấn đề chính, thứ cần nhìn.
Điều cần xem là:
- Nguyên nhân ba lần bị trả về là gì
- Đã tạo được đường đi tới tận tay người đó chưa
- Khi người đó gặp khó khăn, có cách trả lời không
- Tài liệu chính đã đến nơi chưa
- Sau này có phòng tránh được việc tương tự không
Chữ viết tay trên giấy đính kèm khó đọc, cùng lắm chỉ là điểm cải thiện cho lần sau.
Nó không phải lý do để phủ nhận việc vấn đề chính đã được giải quyết.
5. Khi lời chê "đơn phương" đi chệch hướng
Đôi khi thứ mình thông báo bằng văn bản bị chê là "đơn phương".
Nhưng nếu tờ giấy đó có những điều sau thì không phải đơn phương:
- Đây là tài liệu gửi tận tay người đó
- Tài liệu không tới nơi và đang gây khó khăn
- Nếu có điểm nghẽn hay hoàn cảnh gì, xin hãy cho biết
- Nếu không có vấn đề gì thì có thể bỏ đi
- Có đường dây để trả lời
Đây không phải mệnh lệnh đơn phương.
Đây là yêu cầu giúp xác nhận lý do tài liệu không tới nơi.
Thậm chí còn đỡ gánh nặng cho đối phương hơn việc đi tìm người rồi nói chuyện trực tiếp.
Nói "hãy trao đổi đi" thì thoạt nghe có vẻ chu đáo.
Nhưng đưa vào quy trình thực tế thì thành thế này:
- Xác định ai là người đã phát tài liệu
- Xác định phòng ban của người đó
- Đến phòng ban đó để nói chuyện
- Xác nhận tình hình với người đó hoặc những người liên quan
- Phòng nhân sự tổng hợp lại những gì đã nghe
- Rốt cuộc vẫn phải ghi lại thành hồ sơ
Tốn nhiều công sức.
Hơn nữa vì nói miệng nên sau này có thể thành chuyện "anh nói rồi / tôi không nói".
Ngược lại, nếu thiết kế để người đó xem tờ giấy rồi trả lời khi cần, thì mọi chuyện khép lại chỉ bằng việc người đó tự kiểm tra.
Hồ sơ vẫn còn.
Cũng không cần đi tìm những người liên quan.
Chu đáo không nhất thiết là nói chuyện trực tiếp.
Làm sao để đối phương không bối rối, tốn ít công nhất và có lưu lại hồ sơ cũng là một cách chu đáo.
6. Đã nói "hãy nắm nguyên nhân thực sự" thì phải xem thiết kế có tiến gần tới nguyên nhân hay không
Bản thân câu "hãy nắm nguyên nhân thực sự" là đúng.
Nhưng chỉ lời nói đúng thôi thì không có ý nghĩa.
Muốn nắm nguyên nhân thực sự thì có những thứ cần xem:
- Người nhận của ba lần gửi trước
- Cách ghi tên người nhận
- Phương thức gửi
- Lý do bị trả về
- Tình trạng nhận hàng ở phía người đó
- Địa chỉ, phòng ban, tuyến chuyển phát nội bộ
- Ai đã giữ lại ở đâu
- Bị trả về ở công đoạn nào
Không xem những thứ này mà chỉ nói "có lẽ do chữ xấu" hay "nói chuyện với người đó đi" thì không phải là phân tích nguyên nhân.
Hơn nữa lần này tài liệu chính đã tới nơi.
Vậy thì ít nhất biện pháp lần này đã cải thiện khả năng tới nơi.
Điều cần xem ở đây là tách bạch việc đã giải quyết vấn đề chính và những vấn đề còn lại.
- Vấn đề chính: tài liệu gửi tận tay người đó không tới nơi
- Biện pháp: ghi rõ là dành cho người đó, kèm đường dây trả lời rồi gửi
- Kết quả: tài liệu chính đã tới nơi
- Vấn đề còn lại: phần viết tay trên giấy đính kèm nên in sẵn từ lần sau
Sắp xếp như vậy là đủ.
Không làm vậy mà chỉ nói "chữ xấu", "nghe như khiếu nại", "đơn phương" thì chỉ mới dừng ở bề mặt, tầng nông.
7. "Chữ viết tay xấu" là điểm cải thiện cho lần sau, không phải vấn đề chính
Nhận xét chữ viết tay khó đọc không hẳn là vô nghĩa.
Từ lần sau, chỉ cần in ra.
Làm thành văn bản mẫu.
Gõ cả tên người nhận bằng máy tính.
Nhưng đó là điểm cải thiện phụ.
Mục đích chính lần này là giải quyết vấn đề tài liệu không tới nơi.
Mục đích chính đó đã đạt được.
Vì vậy, điều nên nói là:
Tài liệu gửi cho người này đã bị trả về nhiều lần, nên chúng tôi đã thông báo bằng văn bản rằng đây là tài liệu gửi tận tay người đó và đề nghị phản hồi cho phòng nhân sự nếu có lý do tài liệu không tới nơi hoặc có trở ngại nào. Kết quả là tài liệu chính đã tới tay người đó và vấn đề ban đầu là tài liệu không tới nơi đã được giải quyết. Phần viết tay trên giấy đính kèm, từ lần sau chúng tôi sẽ chuyển sang in sẵn.
Sắp xếp thế này thì vấn đề chính và điểm cải thiện được tách riêng.
Sếp nông cạn không làm được sự tách bạch này.
Nên họ dùng điểm cải thiện phụ để phủ nhận cả thành quả chính.
8. Dù đã nộp đề xuất, sếp không biết quyết định vẫn họp lại từ đầu
Chuyện tương tự xảy ra với đề xuất.
Nhìn vào vấn đề của phòng ban rồi nghĩ xem điểm nghẽn là gì.
Ví dụ nhận ra việc đầu tiên cần làm là đảm bảo nhân sự hoặc tuyển dụng.
Xếp thứ tự ưu tiên.
Dựng khung trong khoảng 30 phút.
Viết thành đề xuất trong khoảng một ngày.
Nộp cho sếp.
Việc lẽ ra phải làm tiếp theo là một trong những điều sau:
- Chấp nhận
- Chỉnh sửa
- Hoãn lại
- Chỉ thử một phần
- Quyết định ai sẽ triển khai
- Quyết định kéo phòng ban nào vào
- Quyết định làm gì và chậm nhất khi nào
Nhưng sếp không biết quyết định thì không tận dụng được đề xuất.
Đọc xong im lặng.
Không quyết định.
Không định đội ngũ.
Về sau người khác cũng bắt đầu nói những điều tương tự.
Rồi thành "mọi người cùng nghĩ lại từ đầu nhé".
Việc này lãng phí rất lớn.
Bản nháp đã có rồi.
Không phải giai đoạn nghĩ từ đầu.
Mà là giai đoạn quyết định xem phương án đã có sẽ được chấp nhận hay chỉnh sửa, và ai sẽ làm.
Lúc này thứ cần không phải cuộc họp bắt đầu từ con số không, mà là cuộc họp ra quyết định.
Ví dụ có thể nói như sau:
Vì đề xuất đã được nộp, lần này em muốn cuộc họp không phải để nghĩ ý tưởng từ đầu, mà để quyết định có thực hiện hay không, thứ tự ưu tiên và phạm vi phụ trách.
Đó mới là cách tiến hành đúng.
9. Đề xuất của người nghĩ nhanh dễ bị xem nhẹ
Người có thể soạn đề xuất trong thời gian ngắn đôi khi chịu thiệt.
Dựng khung trong 30 phút.
Làm thành tài liệu trong một ngày.
Sắp xếp từ vấn đề, nguyên nhân, thứ tự ưu tiên đến cả phương án biện pháp.
Về bản chất, giá trị rất cao.
Nhưng nếu sếp không có khả năng nhận ra giá trị đó, nó chỉ bị coi là "một đề xuất ai đó gửi tới".
Trông như không tốn thời gian.
Nên bị xem nhẹ.
Thật ra, người đó nhanh chỉ vì thường ngày vẫn theo dõi vấn đề, đã cấu trúc hóa và trong đầu đã sắp xếp xong từ trước.
Không phải nộp nhanh nên nông.
Mà nhanh vì đã nghĩ rồi.
Sếp không hiểu điều này về sau sẽ để mọi người cùng bắt đầu lại câu chuyện cũ từ đầu.
Rồi mất nhiều thời gian để tái phát hiện ra điều gần giống với đề xuất đã có.
Với một tổ chức, đây là sự lãng phí cực lớn.
10. "Cuộc họp chạy theo sau" cướp thời gian của người đã suy nghĩ xong
Cuộc họp chạy theo sau là cuộc họp mà một nhóm người nghĩ lại từ đầu những điều đã có người sắp xếp và nộp.
Tất nhiên, nhiều người cùng thảo luận tự nó không xấu.
Nhưng nếu đã có bản nháp thì mục đích của cuộc họp phải thay đổi.
Cuộc họp tồi sẽ diễn ra thế này:
"Trước hết mọi người cùng nghĩ từ đầu nhé."
"Vấn đề là gì nhỉ?"
"Cái gì đang có vấn đề?"
"Có phương án nào không?"
Cuộc họp tốt sẽ diễn ra thế này:
"Chúng ta xem lại đề xuất đã có."
"Luận điểm nào sẽ được chấp nhận?"
"Luận điểm nào cần chỉnh sửa?"
"Luận điểm nào cần xác nhận thêm?"
"Ai triển khai và chậm nhất khi nào?"
Cách sau giúp công việc tiến triển hơn hẳn.
Nếu đã có người nghĩ rồi thì cứ dùng bản nháp của họ.
Không cần nghĩ lại từ đầu.
Sếp không làm được điều này thì người biết suy nghĩ càng mệt mỏi.
"Chỗ đó mình nghĩ rồi."
"Tài liệu cũng nộp rồi."
"Mình đã làm đến mức chỉ còn việc quyết định."
"Vậy mà lại họp lại từ con số không sao?"
Cảm giác sẽ là như vậy.
11. Người làm rõ được yêu cầu công việc cần một ông sếp không cản đường, chứ không phải ông sếp thấu hiểu
Với người làm rõ được yêu cầu công việc, ông sếp lý tưởng không cần xuất sắc đặc biệt.
Tối thiểu chỉ cần không cản đường.
Ví dụ, sếp nói được những câu như dưới đây thì làm việc thoải mái hơn nhiều:
"Cứ triển khai theo phương án A."
"Các phòng ban khác để anh đi nói."
"Chỗ này có rủi ro, em thêm một câu vào."
"Khi nào cần quyết định thì mang đến cho anh."
"Việc này lần này tạm gác lại."
"Đây là triển khai toàn công ty, nên chốt cơ cấu chính thức rồi hẵng tiến hành."
Chỉ bấy nhiêu thôi đã giúp được rất nhiều.
Ngược lại, kiểu sếp nói những câu sau là cản đường:
"Tại sao?"
"Định làm thế nào?"
"Kế hoạch đâu?"
"Nhưng phải xong trước ngày mai."
"Cái này cũng ngày mai."
"Cái này là khiếu nại đúng không?"
"Chữ xấu đúng không?"
"Nguyên nhân thực sự thì tôi không biết."
"Đó là do đặc điểm của em thôi."
Đây không phải là thúc đẩy công việc.
Mà là làm công việc đục ngầu.
Thứ mà người làm rõ được yêu cầu công việc muốn không phải là sự chỉ dẫn quá mức.
Mà là quyết định, trách nhiệm và thái độ không cản đường.
12. Có hợp làm quản lý hay không không do chức danh, mà do "năng lực chuyển đổi"
Quản lý cần nhiều hơn là nói chuyện với cấp trên.
Cần năng lực chuyển chỉ đạo mơ hồ của cấp trên thành yêu cầu mà cấp dưới làm được.
Cụ thể là những năng lực sau:
- Làm rõ mục tiêu
- Liệt kê những việc chưa quyết định
- Định người quyết định
- Định người phụ trách
- Định thứ tự ưu tiên
- Định thời hạn
- Định những gì sẽ bỏ
- Gửi yêu cầu chính thức sang phòng ban khác
- Đưa người thực hiện về trạng thái có thể hành động
- Lưu lại ghi chép để không ai đảo ngược về sau
Quản lý không chuyển đổi được như vậy thì không giống một ông sếp mà giống cái máy sinh ra những việc không được định nghĩa.
Mặt khác, người không có chức danh nhưng làm được phép chuyển đổi này thì rất mạnh trong thực tế.
"Mình triển khai theo phương án nào, A, B hay C ạ?"
"Điểm lo ngại này em đã tính đến rồi."
"Với điều kiện đó thì em làm theo A."
"Phạm vi cần liên lạc là chừng này."
"Chỉ cần anh quyết định thôi."
"Phần việc thực tế bên em sẽ làm."
Người nói được như vậy có khá nhiều năng lực của quản lý hay quản lý dự án.
Không phải là không hợp làm quản lý.
Chỉ là không hợp với kiểu quản lý cũ dùng quyền uy mơ hồ để điều khiển người khác.
Rất có thể họ lại hợp với kiểu quản lý theo hướng quản lý dự án, tiến lên bằng việc làm rõ yêu cầu, tạo đồng thuận, quản lý rủi ro và điều phối các bên liên quan.
13. Cách nói có thể dùng công khai
Về mặt cảm xúc, đôi khi ta nghĩ "vướng víu", "nông cạn", "ngớ ngẩn".
Nhưng trong thực tế, tốt hơn là đừng nói thẳng ra như vậy.
Khi nói công khai, hãy diễn đạt lại như sau.
Tách vấn đề chính khỏi điểm cải thiện phụ
Mục đích chính của việc này là đưa tài liệu tới tay người đó, đã hoàn thành và vấn đề tài liệu không tới nơi đã được giải quyết. Về cách ghi trên giấy đính kèm, chúng tôi sẽ cải thiện bằng cách in sẵn từ lần sau.
Khi đã nộp đề xuất
Việc này em đã nộp đề xuất. Lần sau, thay vì nghĩ ý tưởng từ đầu, em mong anh quyết định có thực hiện hay không, thứ tự ưu tiên và phạm vi phụ trách.
Khi cần quyết định
Có ba phương án A, B và C. Xét về mức ảnh hưởng và khối lượng công việc, em thấy A là hợp lý nhất. Khi anh quyết định xong, em sẽ tiến hành theo đó.
Khi sau đó xuất hiện yêu cầu bổ sung
Trong phạm vi chỉ đạo ban đầu, em đã hoàn thành đến X. Nếu cần làm đến cả Y, nhờ anh nêu rõ đó là một phần phạm vi công việc thì em sẽ tiến hành.
Khi bị nói là đơn phương
Đây không phải yêu cầu đơn phương. Nó được gửi đi dưới dạng yêu cầu xác nhận, để người nhận phản hồi nếu có lý do hoặc trở ngại khiến tài liệu không tới nơi.
Khi bị bảo hãy nói chuyện trực tiếp
Việc này có thể khép lại nếu chính người đó kiểm tra, và vì trên giấy đã có đường dây để trả lời nên em xử lý trước bằng giấy. Nếu cần xác nhận thêm bằng lời, em sẽ làm sau khi đã rõ cần xác nhận với ai và về việc gì.
14. Kết luận: đừng để lời chê nông cạn xóa mất thành quả chính của bạn
Điều quan trọng trong công việc là tách vấn đề chính khỏi điểm cải thiện phụ.
Nếu vấn đề chính đã giải quyết, đó là thành quả.
Nếu có khuyết điểm phụ, đó là điểm cải thiện cho lần sau.
Không được trộn hai thứ này với nhau.
Nếu vấn đề là tài liệu gửi tận tay không tới nơi, thì vấn đề chính là "có tới nơi hay không".
Nếu tài liệu chính đã tới nơi, vấn đề chính đã được giải quyết.
Nếu chữ viết tay trên giấy đính kèm khó đọc, lần sau in ra là được.
Nếu là đề xuất về vấn đề của phòng ban, vấn đề chính là "điểm nghẽn là gì và bắt tay từ đâu".
Nếu đề xuất đã được nộp, bước tiếp theo không phải là nghĩ từ đầu mà là giai đoạn ra quyết định.
Với người làm rõ được yêu cầu công việc, những lời chê của sếp nông cạn rất vướng víu.
Nhưng không cần bị những lời chê nông cạn đó kéo đi đến mức phủ nhận cả thành quả của chính mình.
Điều cần nhìn là mục tiêu, nguyên nhân, thứ tự ưu tiên, điều kiện thực hiện và kết quả.
Khuyết điểm bề mặt thì cải thiện là được.
Sự thật rằng bạn đã giải quyết vấn đề chính thì không cần xóa đi.
Bộ mẫu dùng trong thực tế
1. Ghi chép xử lý tài liệu không tới nơi
Tài liệu gửi cho người này đã bị trả về nhiều lần, nên chúng tôi đã thông báo bằng văn bản rằng đây là tài liệu gửi tận tay người đó và đề nghị phản hồi cho phòng nhân sự nếu có lý do tài liệu không tới nơi hoặc có trở ngại nào.
Kết quả là tài liệu chính đã tới tay người đó và vấn đề ban đầu là tài liệu không tới nơi đã được giải quyết.
Phần viết tay trên giấy đính kèm, từ lần sau chúng tôi sẽ chuyển sang in sẵn.
2. Tách vấn đề chính và điểm cải thiện
Mục đích chính của việc này là X, đã hoàn thành.
Còn Y sẽ được xử lý như một điểm cải thiện từ lần sau.
3. Khi muốn đề xuất đã nộp được tận dụng
Vì đề xuất đã được nộp, lần này em mong anh quyết định có thực hiện hay không, thứ tự ưu tiên và phạm vi phụ trách, chứ không phải nghĩ ý tưởng từ đầu.
4. Khi muốn sếp quyết định giữa A, B, C
Hiện tại có thể cân nhắc phương án A, B và C.
Xét về mức ảnh hưởng và khối lượng công việc, em thấy phương án A là hợp lý nhất.
Nếu không có vấn đề gì, em sẽ tiến hành theo phương án A.
5. Khi muốn ngăn sếp thêm yêu cầu bất ngờ
Trong phạm vi chỉ đạo ban đầu, em đã hoàn thành đến X.
Nếu cần làm đến cả Y, nhờ anh nêu rõ đó là một phần phạm vi công việc thì em sẽ tiến hành.
6. Khi bị bảo hãy nói chuyện trực tiếp
Việc này có thể khép lại nếu chính người đó kiểm tra, và vì trên giấy đã có đường dây để trả lời nên em xử lý trước bằng giấy.
Nếu cần xác nhận thêm bằng lời, nhờ anh cho em biết cần xác nhận với ai và về việc gì.
Gợi ý các bài viết liên quan
- Cái bẫy trách nhiệm không có quyền hạn: nơi làm việc chỉ bắt gánh trách nhiệm kết quả mà không có thẩm quyền
- Đừng ôm một mình công việc chưa được định nghĩa: cách làm rõ người quyết định và phạm vi phụ trách
- Khi chế độ tự đăng ký mục tiêu đổ vỡ: cái bẫy của việc tự đặt mục tiêu cho mình
- Mẫu email để phòng tránh đánh giá hồi tố
- Ghi chép tự vệ khi đề xuất bị đọc xong rồi im lặng
- Khoảnh khắc sếp trở thành vật cản: khi việc rà soát biến thành bới lông tìm vết
- Sự đáng sợ của công việc chưa được định nghĩa ở phòng nhân sự
- Vì sao không nên biến chính sách toàn công ty thành mục tiêu cá nhân
Lưu ý khi đăng công khai
Bài viết này có nội dung gần với trải nghiệm thực tế, nên khi đăng công khai nhất định phải ẩn danh.
- Không nêu tên công ty
- Không nêu tên cá nhân
- Làm mờ tên phòng ban
- Thay những cách nói nội bộ như "con khỉ" bằng "sếp" hoặc "quản lý"
- Khái quát hóa loại tài liệu và nội dung công việc
- Bỏ những ngày tháng cụ thể
- Trong thời gian đang tìm việc, coi như bản nháp không đăng công khai
- Nếu đăng, hãy trình bày từ góc nhìn "thiết kế công việc", "làm rõ yêu cầu công việc" và "vai trò của quản lý", chứ không phải từ sự tức giận
Lời kết
Người làm rõ được yêu cầu công việc, đừng để những lời chê nông cạn làm mình mất dấu thành quả của chính mình.
Nếu đã giải quyết vấn đề chính, đó là thành quả.
Nếu có điểm cải thiện phụ, lần sau sửa là được.
Vai trò của sếp không phải là nhặt khuyết điểm bề mặt để dồn ép cấp dưới.
Mà là xác định mục tiêu, quyết định thứ tự ưu tiên, gánh trách nhiệm và tạo trạng thái để người thực hiện hành động được.
Sếp không làm được điều đó thì không phải người hỗ trợ mà là tiếng ồn.
Và đừng để tiếng ồn xóa mất thành quả chính của bạn.
