บทนำ
สิ่งที่เหนื่อยจริงๆ ในที่ทำงาน ไม่ใช่แค่การมีหัวหน้าที่เข้มงวด
ถ้าหัวหน้าเข้มงวดแต่ตัดสินใจชัดเจน มีลำดับความสำคัญ มีเป้าหมาย และขอบเขตความรับผิดชอบชัด เราก็ยังทำงานต่อได้
สิ่งที่เหนื่อยที่สุดคือหัวหน้าที่ทำแบบนี้
- ไม่ตัดสินใจ
- ไม่แชร์ข้อมูล
- ไม่แปลงสิ่งที่ต้องการให้เป็นข้อกำหนดที่ชัดเจน
- พูดปากเปล่าแบบคลุมเครือแล้วปล่อยผ่าน
- กลับคำทีหลัง
- ขยายข้อบกพร่องเล็กๆ ให้กลายเป็นความผิดของงานทั้งหมด
- แล้วสุดท้ายก็โยนไปที่นิสัยหรือลักษณะของลูกน้อง
ภายใต้หัวหน้าแบบนี้ คนที่เก่งเรื่องการกำหนดข้อกำหนดของงาน (คือการอธิบายให้ชัดว่าต้องทำอะไร ทำไม ใครเป็นคนตัดสิน และภายใต้เงื่อนไขอะไร) จะยิ่งทุกข์
เพราะเพื่อให้งานเดินหน้า เรามองทั้งเป้าหมาย สถานการณ์ปัจจุบัน สาเหตุ คนที่เกี่ยวข้อง เงื่อนไขการลงมือทำ ความเสี่ยง และคนที่มีอำนาจตัดสินใจ
ส่วนหัวหน้ามองแค่ความรู้สึกที่ผิวเผินกับข้อบกพร่องเล็กๆ บางจุด แล้วก็ชี้ตรงนั้น
ผลคือ ระดับของการสนทนาไม่ตรงกัน
เราพูดเรื่องการออกแบบงาน
หัวหน้าพูดเรื่องหน้าตาและความรู้สึก
เราแก้ปัญหาหลัก
หัวหน้าหยิบแต่จุดปรับปรุงเล็กๆ ที่เป็นเรื่องรอง
เมื่อความไม่ตรงกันนี้สะสมไปเรื่อยๆ หัวหน้าก็ไม่ใช่ผู้สนับสนุนอีกต่อไป แต่กลายเป็นแค่เสียงรบกวน
1. สิ่งที่ควรคาดหวังจากหัวหน้ามีแค่ "การตัดสินใจ ลำดับความสำคัญ และความรับผิดชอบ"
มีคนที่ผลักดันงานไปข้างหน้าได้ไกลพอสมควรด้วยตัวเอง
เช่นคนที่ทำสิ่งเหล่านี้ได้
- จัดระเบียบเป้าหมายได้
- เข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน
- ระบุคอขวดได้
- แบ่งทางเลือกเป็นแผน A แผน B แผน C ได้
- มองความเสี่ยงล่วงหน้าได้
- คุยกับแผนกอื่นได้
- ดึงคนที่เกี่ยวข้องเข้ามาร่วมได้
- เก็บบันทึกไว้ได้
- สั่งหยุดได้ถ้าดูท่าจะมีปัญหา
- ทำเอกสารข้อเสนอได้ในเวลาสั้นๆ เมื่อจำเป็น
สำหรับคนที่ทำได้ขนาดนี้ บทบาทที่คาดหวังจากหัวหน้าก็จำกัดมาก
สิ่งที่อยากให้หัวหน้าทำจริงๆ มีแค่นี้
- ตัดสินใจ
- กำหนดลำดับความสำคัญ
- ส่งเรื่องให้แผนกอื่นอย่างเป็นทางการ
- รับผิดชอบ
- ชี้แจงกับผู้บริหารระดับสูงและเป็นกันชนให้
- ไม่เพิ่มคำสั่งแก้ไขกะทันหันโดยไม่จำเป็น
พูดกลับกันก็คือ หัวหน้าที่ไม่ทำสิ่งเหล่านี้เป็นตัวขัดขวางอย่างมาก
พูดว่า "เดินหน้าไปเลย" แต่ไม่ตัดสินใจอะไร
พูดว่า "คิดเองสิ" แต่ไม่กำหนดลำดับความสำคัญ
พูดว่า "ไปคุยกับแผนกอื่นสิ" แต่ไม่ให้การสนับสนุนอย่างเป็นทางการ
ถามว่า "ตอนนี้เป็นยังไงบ้าง" แต่ไม่รับผิดชอบ
แล้วสุดท้ายก็บีบว่า "ทำไปทำไม" หรือ "ทำไมไม่ทำ"
นี่ไม่ใช่การเพิ่มคุณค่าในฐานะหัวหน้า
แต่เป็นการเพิ่มเสียงรบกวนให้งาน
2. "คุยกับผู้บริหารได้" กับ "กำหนดข้อกำหนดของงานได้" เป็นความสามารถคนละอย่าง
ในบรรดาผู้จัดการ มีบางคนที่คุยกับคนข้างบนได้ดี
คุยกับกรรมการบริหาร
เข้าประชุม
ขอฟังความเห็น
กลับมาพร้อมสิ่งที่ฟังดูเหมือนนโยบาย
แล้วพูดอย่างมั่นใจว่า "เราจะดำเนินการ"
แค่นี้ มองจากข้างนอกก็ดูเป็นผู้จัดการแล้ว
แต่ปัญหาอยู่ที่หลังจากนั้น
เขาแปลงเรื่องคลุมเครือที่ได้ยินมาจากข้างบน ให้เป็นข้อกำหนดที่ทีมข้างล่างลงมือทำได้หรือเปล่า
หลังประชุม เขาควรแตกออกมาเป็นแบบนี้
- อะไรที่ตัดสินใจแล้ว
- อะไรที่ยังไม่ตัดสินใจ
- ใครเป็นคนตัดสิน
- ใครเป็นคนทำงานจริง
- ต้องแจ้งอะไรกับใครบ้าง
- ต้องทำอะไรภายในเมื่อไหร่
- เงื่อนไขในการเดินหน้าคืออะไร
- เงื่อนไขในการหยุดคืออะไร
- ความเสี่ยงคืออะไร
- พร้อมส่งต่อให้ทีมข้างล่างแล้วหรือยัง
ต้องแตกรายละเอียดมาถึงขั้นนี้ คนทำงานจริงถึงจะขยับได้
แต่ผู้จัดการที่แปลงแบบนี้ไม่เป็น จะโยนความคลุมเครือจากข้างบนลงมาข้างล่างทั้งอย่างนั้น
"ได้ยินมาว่าจะเริ่มอะไรสักอย่างตั้งแต่เดือนกรกฎาคม"
"ไปคุยกับคุณ S แล้วเดินหน้าเลย"
"จัดการให้ประชุมได้ภายในเดือนนี้"
"ลองทำไปก่อนแล้วกัน"
"ตอนนี้เป็นยังไงบ้าง"
"ทำไมยังไม่คืบหน้า"
นี่คือคนที่เข้าประชุมแต่ไม่ได้กำหนดข้อกำหนดของงาน
การคุยกับคนข้างบนได้ กับการออกแบบงานให้คนข้างล่างขยับได้ เป็นความสามารถคนละอย่างกัน
3. ถ้าคุณเก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน ให้มองหัวหน้าเป็น "ด่านอนุมัติ"
คนที่เก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน ถ้าใช้หัวหน้าเป็นที่ปรึกษา มักจะหมดแรงเอาง่ายๆ
เพราะพอไปปรึกษา เรื่องคลุมเครือกลับเพิ่มขึ้น หรือถูกคอมเมนต์ตื้นๆ ดึงให้หลุดจากปัญหาหลัก หรือเกณฑ์ว่าอะไรคือ "เสร็จแล้ว" ถูกเปลี่ยนทีหลัง
กรณีนี้ ควรมองหัวหน้าเป็นด่านอนุมัติมากกว่าที่ปรึกษา
เช่นพูดแบบนี้
เรื่องนี้ผมจะเดินหน้าด้วยแผน A ข้อกังวลคือ B กับ C ซึ่งจัดการไว้แล้ว ถ้าไม่มีปัญหา ผมจะไปต่อด้วย A
หรือแบบนี้
มีสามทางเลือกคือ A, B และ C เมื่อดูผลกระทบและปริมาณงานแล้ว ผมคิดว่า A เหมาะที่สุด รบกวนช่วยตัดสินใจว่าจะไปทางไหน
หรือแบบนี้
เรื่องนี้เป็นการดำเนินการทั้งบริษัท จึงต้องมีคำขอความร่วมมือไปยังแผนกอื่นอย่างเป็นทางการ ถ้าจะเดินหน้า รบกวนช่วยตัดสินใจเรื่องแผนกที่ร่วมมือ ผู้ประสานงาน และลำดับความสำคัญ
แบบนี้จะทำให้ขอบเขตที่หัวหน้าต้องคิดแคบลง
ไม่ได้ให้หัวหน้าคิดจากศูนย์
แต่ให้หัวหน้าเลือก
ให้หัวหน้าแค่ตัดสินใจ
ให้หัวหน้าชี้ชัดว่าความรับผิดชอบอยู่ตรงไหน
คนที่เก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน ควรจัดระเบียบทุกอย่างด้วยตัวเองก่อน แล้วขอจากหัวหน้าแค่ "การอนุมัติ" "การเลือก" "คำสั่งอย่างเป็นทางการ" และ "ความรับผิดชอบ"
4. แม้แก้ปัญหาหลักได้แล้ว ก็ยังถูกปฏิเสธทั้งหมดเพราะจุดปรับปรุงเล็กๆ
ความน่ารำคาญของหัวหน้าที่คิดตื้นๆ คือ ต่อให้ปัญหาหลักแก้ได้แล้ว ก็ยังหยิบข้อบกพร่องรองๆ มาปฏิเสธทั้งหมด
สมมติว่าเอกสารที่ส่งถึงพนักงานคนหนึ่งถูกตีกลับมาที่ฝ่ายบุคคลสามครั้ง
เพื่อแก้ปัญหาเอกสารไปไม่ถึง เราวางขั้นตอนไว้แบบนี้
- ระบุชัดว่าเป็นเอกสารถึงตัวบุคคลนั้น
- พิมพ์ว่าเป็นของผู้เข้าอบรมโดยตรง
- พิมพ์ชื่อแผนกและชื่อของผู้เข้าอบรมด้วย
- ใส่ลูกศรให้รู้ว่าให้ดูตรงไหน
- แจ้งว่าถ้าเกิดปัญหาเรื่องการรับเอกสาร ให้เขียนเหตุผลแล้วส่งกลับฝ่ายบุคคล
- แจ้งว่าถ้าทุกอย่างเรียบร้อยดี กระดาษแผ่นนี้ทิ้งได้เลย
- แนบไปกับเอกสารหลักแล้วส่ง
ผลคือ เอกสารหลักไปถึงตัวบุคคลนั้น
นั่นคือปัญหาหลักที่ว่า "ส่งไม่ถึง" แก้ไขได้แล้ว
แต่การตรวจแบบตื้นๆ จะเป็นแบบนี้
"ลายมือที่เขียนชื่อผู้รับบนกระดาษแนบดูสกปรก"
"นี่เป็นเรื่องร้องเรียนใช่ไหม"
"มันไม่ฝ่ายเดียวเกินไปเหรอ"
"ไปคุยกับเจ้าตัวแล้วหาสาเหตุที่แท้จริงมา"
"แล้วสาเหตุที่แท้จริงคืออะไร ไม่รู้ล่ะ"
การตรวจแบบนี้ค่อนข้างอ่อน
เพราะไม่ได้มองปัญหาหลักที่ควรมอง
สิ่งที่ควรตรวจคือ
- สาเหตุที่ถูกตีกลับสามครั้งคืออะไร
- สร้างเส้นทางที่ไปถึงตัวบุคคลได้หรือยัง
- ถ้าเจ้าตัวลำบาก มีช่องทางตอบกลับไหม
- เอกสารหลักไปถึงหรือเปล่า
- ในอนาคตป้องกันไม่ให้เกิดเหตุเดิมได้ไหม
ลายมือบนกระดาษแนบที่อ่านยาก อย่างมากก็เป็นแค่จุดที่ปรับปรุงในครั้งหน้า
ไม่ใช่เหตุผลที่จะปฏิเสธว่าปัญหาหลักได้รับการแก้ไขแล้ว
5. เมื่อคำวิจารณ์ว่า "ฝ่ายเดียว" คลาดเคลื่อน
บางครั้งสิ่งที่เราแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถูกว่า "ทำฝ่ายเดียว"
แต่ถ้ากระดาษแผ่นนั้นมีเนื้อหาแบบนี้ ก็ไม่ใช่การทำฝ่ายเดียว
- ระบุว่าเป็นเอกสารถึงตัวบุคคลนั้น
- ระบุว่าเอกสารไปไม่ถึงและทำให้เกิดความลำบาก
- ถ้ามีคอขวดหรือเหตุผลอะไร ขอให้แจ้งมา
- ถ้าไม่มีปัญหา ทิ้งได้เลย
- มีช่องทางสำหรับตอบกลับ
นี่ไม่ใช่คำสั่งฝ่ายเดียว
แต่เป็นคำขอให้ช่วยยืนยันสาเหตุที่เอกสารไปไม่ถึง
จริงๆ แล้วเป็นภาระกับอีกฝ่ายน้อยกว่าการไปตามหาตัวคนเพื่อคุยกันซึ่งหน้าเสียอีก
พอบอกว่า "ไปคุยกัน" ฟังเผินๆ ดูให้เกียรติ
แต่ถ้าแปลงเป็นขั้นตอนงานจริงจะเป็นแบบนี้
- หาว่าใครเป็นคนแจกเอกสาร
- หาว่าคนนั้นอยู่แผนกไหน
- ไปที่แผนกนั้นเพื่อคุย
- ตรวจสอบสถานการณ์กับเจ้าตัวหรือผู้เกี่ยวข้อง
- ฝ่ายบุคคลสรุปสิ่งที่ได้ฟังมา
- สุดท้ายก็ต้องบันทึกอยู่ดี
ใช้แรงงานมาก
และเพราะเป็นการพูดปากเปล่า ทีหลังอาจกลายเป็นเรื่อง "คุณพูดแล้ว / ฉันไม่ได้พูด"
ในทางกลับกัน ถ้าออกแบบให้เจ้าตัวดูกระดาษแล้วตอบกลับเมื่อจำเป็น ทุกอย่างก็จบด้วยการที่เจ้าตัวตรวจสอบเอง
มีบันทึกเหลือไว้
ไม่ต้องตามหาผู้เกี่ยวข้อง
ความใส่ใจไม่ได้แปลว่าต้องคุยกันตรงๆ เสมอไป
การทำให้อีกฝ่ายไม่สับสน ใช้แรงน้อยที่สุด และมีบันทึกเหลือไว้ ก็เป็นความใส่ใจอีกแบบหนึ่ง
6. ถ้าบอกว่า "ให้หาสาเหตุที่แท้จริง" ก็ให้ดูว่าการออกแบบนั้นเข้าใกล้สาเหตุหรือเปล่า
คำว่า "ให้หาสาเหตุที่แท้จริง" ถูกต้องในตัวมันเอง
แต่ถ้าคำพูดถูกเฉยๆ ก็ไม่มีความหมาย
ถ้าจะหาสาเหตุที่แท้จริง มีสิ่งที่ต้องดู
- ผู้รับของการส่งสามครั้งก่อนหน้า
- วิธีเขียนชื่อผู้รับ
- วิธีการส่ง
- เหตุผลที่ถูกตีกลับ
- สถานะการรับเอกสารฝั่งเจ้าตัว
- ที่อยู่ แผนก และเส้นทางไปรษณีย์ภายในบริษัท
- ใครเป็นคนหยุดไว้ที่ไหน
- ถูกตีกลับในขั้นตอนไหน
ถ้าไม่ดูสิ่งเหล่านี้เลย แล้วพูดแค่ "อาจเป็นเพราะลายมือสกปรก" หรือ "ไปคุยกับเจ้าตัวสิ" นั่นไม่ใช่การวิเคราะห์สาเหตุ
อีกอย่าง ครั้งนี้เอกสารหลักก็ไปถึงแล้ว
ดังนั้นอย่างน้อยมาตรการครั้งนี้ก็ทำให้เอกสารไปถึงได้ดีขึ้น
สิ่งที่ควรมองตรงนี้คือการแยกปัญหาหลักที่แก้แล้วออกจากปัญหาที่เหลืออยู่
- ปัญหาหลัก: เอกสารถึงตัวบุคคลส่งไม่ถึง
- มาตรการ: ระบุชัดว่าเป็นของเจ้าตัว และส่งพร้อมช่องทางตอบกลับ
- ผลลัพธ์: เอกสารหลักไปถึง
- ปัญหาที่เหลือ: ส่วนที่เขียนด้วยมือบนกระดาษแนบ ควรพิมพ์แทนตั้งแต่ครั้งหน้า
จัดระเบียบแบบนี้ก็พอ
ถ้าไม่ทำแบบนี้ แล้วพูดแค่ "ลายมือสกปรก" "ดูเหมือนเรื่องร้องเรียน" "ฝ่ายเดียว" ก็เป็นการมองแค่ผิวเผิน ระดับตื้นเกินไป
7. "ลายมือสกปรก" เป็นจุดปรับปรุงครั้งหน้า ไม่ใช่ปัญหาหลัก
คำติว่าลายมืออ่านยาก ไม่ได้ไร้ความหมายเสียทีเดียว
ครั้งหน้าก็แค่พิมพ์
ทำเป็นข้อความมาตรฐาน
พิมพ์ชื่อผู้รับด้วยคอมพิวเตอร์ทั้งหมด
แต่นั่นเป็นจุดปรับปรุงรอง
เป้าหมายหลักครั้งนี้คือการแก้ปัญหาเอกสารไปไม่ถึง
เป้าหมายหลักนั้นทำสำเร็จแล้ว
ดังนั้นสิ่งที่ควรพูดคือ
เอกสารถึงบุคคลนี้ถูกตีกลับหลายครั้ง เราจึงแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรว่าเป็นเอกสารถึงตัวเขา และขอให้ตอบกลับฝ่ายบุคคลหากมีเหตุผลที่เอกสารไปไม่ถึงหรือมีอุปสรรคใดๆ ผลคือเอกสารหลักไปถึงตัวบุคคลนั้นแล้ว และปัญหาเดิมเรื่องเอกสารไปไม่ถึงได้รับการแก้ไข ส่วนที่เขียนด้วยมือบนกระดาษแนบ ครั้งหน้าจะเปลี่ยนเป็นพิมพ์
ถ้าจัดแบบนี้ ปัญหาหลักกับจุดปรับปรุงจะแยกออกจากกัน
หัวหน้าที่คิดตื้นๆ แยกสองอย่างนี้ไม่เป็น
เลยเอาจุดปรับปรุงรองๆ มาใช้ปฏิเสธแม้แต่ผลงานหลัก
8. ต่อให้ส่งข้อเสนอไปแล้ว หัวหน้าที่ตัดสินใจไม่เป็นก็จะเริ่มประชุมใหม่จากศูนย์
เรื่องเดียวกันเกิดขึ้นกับข้อเสนอด้วย
เราดูปัญหาของแผนก แล้วคิดว่าคอขวดคืออะไร
เช่นพบว่าสิ่งแรกที่ต้องทำคือหาคนเพิ่มหรือเปิดรับสมัคร
จัดลำดับความสำคัญ
ร่างโครงใน 30 นาที
ทำเป็นเอกสารข้อเสนอในราวหนึ่งวัน
ส่งให้หัวหน้า
สิ่งที่ควรเกิดขึ้นต่อจากนั้นคืออย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้
- รับไปใช้
- แก้ไข
- ชะลอไว้ก่อน
- ลองทำแค่บางส่วน
- กำหนดว่าใครจะเป็นคนดำเนินการ
- กำหนดว่าจะดึงแผนกไหนเข้ามา
- กำหนดว่าจะทำอะไรภายในเมื่อไหร่
แต่หัวหน้าที่ตัดสินใจไม่เป็นจะใช้ประโยชน์จากข้อเสนอไม่ได้
อ่านแล้วเงียบ
ไม่ตัดสินใจ
ไม่กำหนดทีม
ทีหลังคนอื่นก็เริ่มพูดอะไรคล้ายๆ กัน
แล้วก็กลายเป็น "มาช่วยกันคิดใหม่ตั้งแต่ต้นเถอะ"
นี่เป็นความสิ้นเปลืองมหาศาล
มีร่างอยู่แล้ว
ตอนนี้ไม่ใช่ช่วงที่จะต้องคิดจากศูนย์
แต่เป็นช่วงที่ต้องตัดสินใจว่าจะรับข้อเสนอที่มีอยู่ไปใช้หรือแก้ไข และใครจะทำ
สิ่งที่ต้องการตรงนี้ไม่ใช่การประชุมแบบเริ่มจากศูนย์ แต่เป็นการประชุมเพื่อตัดสินใจ
เช่นพูดว่า
เนื่องจากส่งข้อเสนอไปแล้ว ครั้งนี้อยากให้ไม่ใช่การระดมไอเดียจากศูนย์ แต่เป็นการตัดสินใจว่าจะทำหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และขอบเขตหน้าที่ของแต่ละคน
นี่คือวิธีดำเนินการที่ควรเป็นตั้งแต่แรก
9. ข้อเสนอของคนที่คิดเร็วมักถูกมองเบา
คนที่ทำข้อเสนอได้ในเวลาสั้นๆ บางครั้งก็เสียเปรียบ
ร่างโครงใน 30 นาที
ทำเป็นเอกสารในหนึ่งวัน
จัดระเบียบตั้งแต่ปัญหา สาเหตุ ลำดับความสำคัญ ไปจนถึงมาตรการที่เสนอ
โดยพื้นฐานแล้วมีคุณค่าสูงมาก
แต่ถ้าหัวหน้าไม่มีความสามารถที่จะมองเห็นคุณค่านั้น ก็จะถูกปฏิบัติเหมือนเป็นแค่ "ข้อเสนอที่ใครไม่รู้ส่งมา"
ดูเหมือนไม่ได้ใช้เวลา
จึงถูกมองเบา
แต่จริงๆ แล้ว เขาแค่เร็วเพราะปกติก็ดูปัญหาอยู่แล้ว จัดโครงสร้างไว้แล้ว และในหัวก็เรียบเรียงไว้เรียบร้อยแล้ว
ไม่ได้ตื้นเพราะเร็ว
เร็วเพราะคิดไว้แล้ว
หัวหน้าที่ไม่เข้าใจเรื่องนี้ ทีหลังจะให้ทุกคนมาเริ่มคุยเรื่องเดิมตั้งแต่ต้น
แล้วใช้เวลานานค้นพบใหม่ว่าได้ข้อสรุปใกล้เคียงกับข้อเสนอที่มีอยู่แล้ว
สำหรับองค์กร นี่คือความสิ้นเปลืองอย่างมาก
10. "ประชุมตามหลัง" แย่งเวลาของคนที่คิดไว้แล้ว
ประชุมตามหลังคือการประชุมที่กลุ่มคนกลับมาคิดใหม่ตั้งแต่ต้น ในเรื่องที่มีคนเรียบเรียงและเสนอไว้แล้ว
แน่นอนว่าการที่หลายคนมาถกกันไม่ใช่เรื่องไม่ดี
แต่ถ้ามีร่างอยู่แล้ว วัตถุประสงค์ของการประชุมควรเปลี่ยน
การประชุมที่ไม่ดีเป็นแบบนี้
"ก่อนอื่นมาช่วยกันคิดตั้งแต่ต้นเถอะ"
"ปัญหาคืออะไร"
"อะไรเป็นปัญหา"
"มีไอเดียอะไรบ้าง"
การประชุมที่ดีเป็นแบบนี้
"มาดูข้อเสนอที่มีอยู่แล้วกัน"
"ประเด็นไหนที่จะรับไปใช้"
"ประเด็นไหนที่จะแก้ไข"
"ประเด็นไหนที่ต้องตรวจสอบเพิ่ม"
"ใครจะดำเนินการ และภายในเมื่อไหร่"
แบบหลังทำให้งานคืบหน้าได้มากกว่าอย่างเห็นได้ชัด
ถ้ามีคนคิดไว้แล้ว ก็ใช้ร่างของเขาได้เลย
ไม่ต้องคิดใหม่ตั้งแต่ต้น
ถ้าหัวหน้าทำแบบนี้ไม่ได้ คนที่คิดเก่งก็จะยิ่งเหนื่อยล้า
"ตรงนั้นฉันคิดไว้แล้ว"
"ส่งเอกสารไปแล้วด้วย"
"ทำให้เหลือแค่ตัดสินใจแล้วนะ"
"แล้วยังจะเริ่มประชุมจากศูนย์อีกเหรอ"
ความรู้สึกจะเป็นแบบนี้
11. สิ่งที่คนเก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงานต้องการ ไม่ใช่หัวหน้าที่เข้าใจ แต่เป็นหัวหน้าที่ไม่ขัดขวาง
สำหรับคนที่เก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน หัวหน้าในอุดมคติไม่จำเป็นต้องเก่งเป็นพิเศษ
อย่างน้อยแค่ไม่ขัดขวางก็พอ
ตัวอย่างเช่น ถ้าเป็นหัวหน้าที่พูดแบบนี้ จะทำงานคล่องขึ้นมาก
"เดินหน้าด้วยแผน A เลย"
"แผนกอื่นผมจะไปคุยให้เอง"
"ตรงนี้มีความเสี่ยง เติมอีกประโยคหนึ่งนะ"
"ถ้าต้องมีการตัดสินใจ เอามาให้ผม"
"เรื่องนี้รอบนี้เลื่อนไปก่อน"
"นี่เป็นการดำเนินการทั้งบริษัท ดังนั้นกำหนดโครงสร้างทีมอย่างเป็นทางการก่อนแล้วค่อยเดินหน้า"
แค่นี้ก็ช่วยได้มากแล้ว
ในทางกลับกัน หัวหน้าที่พูดแบบนี้คือตัวขัดขวาง
"ทำไม"
"จะทำยังไง"
"แผนล่ะ"
"แต่ต้องเสร็จพรุ่งนี้"
"อันนี้ก็พรุ่งนี้"
"นี่เรื่องร้องเรียนใช่ไหม"
"ลายมือสกปรกใช่ไหม"
"สาเหตุที่แท้จริงไม่รู้หรอก"
"นั่นมันนิสัยเธอเอง"
แบบนี้ไม่ได้ทำให้งานเดินหน้า
แต่ทำให้งานขุ่นมัว
สิ่งที่คนเก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงานต้องการไม่ใช่การสอนมากเกินไป
แต่เป็นการตัดสินใจ ความรับผิดชอบ และท่าทีที่ไม่ขัดขวาง
12. เหมาะเป็นหัวหน้าหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นกับตำแหน่ง แต่ขึ้นกับ "ความสามารถในการแปลง"
หัวหน้าต้องการมากกว่าการคุยกับคนข้างบน
ต้องมีความสามารถในการแปลงนโยบายคลุมเครือจากข้างบน ให้เป็นข้อกำหนดที่คนข้างล่างลงมือทำได้
พูดให้เป็นรูปธรรม คือความสามารถเหล่านี้
- ทำให้เป้าหมายชัดเจน
- ดึงเรื่องที่ยังไม่ตัดสินใจออกมา
- กำหนดคนตัดสินใจ
- กำหนดคนรับผิดชอบงาน
- กำหนดลำดับความสำคัญ
- กำหนดเส้นตาย
- กำหนดสิ่งที่จะตัดทิ้ง
- ส่งคำขออย่างเป็นทางการไปยังแผนกอื่น
- ทำให้คนปฏิบัติงานอยู่ในสภาพที่ขยับได้
- เก็บบันทึกไว้ เพื่อไม่ให้มีใครกลับคำทีหลัง
ผู้จัดการที่แปลงแบบนี้ไม่ได้ ไม่ใช่หัวหน้า แต่เป็นเครื่องผลิตงานที่ไม่มีคำนิยาม
ในทางกลับกัน คนที่ไม่มีตำแหน่งแต่แปลงแบบนี้ได้ ถือว่าแข็งแกร่งมากในงานจริง
"จะเดินหน้าด้วยแบบไหนดีครับ A, B หรือ C"
"ข้อกังวลนี้คิดรวมไว้แล้วครับ"
"ถ้าเงื่อนไขเป็นแบบนั้น เราจะไปทาง A"
"ขอบเขตที่ต้องแจ้งคือแค่นี้"
"ขอแค่ให้ช่วยตัดสินใจ"
"งานจริงทางเราจะดำเนินการเอง"
คนที่พูดแบบนี้ได้ มีความสามารถของผู้จัดการหรือผู้จัดการโครงการอยู่ไม่น้อย
ไม่ใช่ว่าไม่เหมาะเป็นหัวหน้า
แค่ไม่เหมาะกับการบริหารแบบเก่าที่ใช้อำนาจคลุมเครือขับเคลื่อนคน
เขาอาจเหมาะกับการบริหารแบบผู้จัดการโครงการ ที่เดินหน้าด้วยการกำหนดข้อกำหนดของงาน การสร้างความเห็นพ้อง การจัดการความเสี่ยง และการประสานผู้เกี่ยวข้อง
13. วิธีพูดที่เอาไปใช้ได้อย่างเปิดเผย
ในแง่อารมณ์ บางครั้งก็อดคิดไม่ได้ว่า "ขวางทาง" "ตื้นเขิน" "โง่จริง"
แต่ในทางปฏิบัติ ไม่ควรพูดออกไปตรงๆ
ถ้าจะพูดอย่างเปิดเผย ให้เปลี่ยนคำพูดแบบนี้
แยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุงรอง
วัตถุประสงค์หลักของเรื่องนี้คือให้เอกสารไปถึงตัวบุคคล ซึ่งทำสำเร็จแล้ว และปัญหาเอกสารไปไม่ถึงได้รับการแก้ไขแล้ว ส่วนวิธีเขียนบนกระดาษแนบ จะปรับปรุงโดยเปลี่ยนเป็นพิมพ์ตั้งแต่ครั้งหน้า
กรณีที่ส่งข้อเสนอไปแล้ว
เรื่องนี้ผมส่งข้อเสนอไปแล้ว ครั้งหน้าอยากให้ไม่ใช่การระดมไอเดียจากศูนย์ แต่รบกวนช่วยตัดสินใจเรื่องการดำเนินการหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และขอบเขตหน้าที่
กรณีที่ต้องการการตัดสินใจ
มีสามทางเลือกคือ A, B และ C เมื่อดูผลกระทบและปริมาณงานแล้ว ผมคิดว่า A เหมาะที่สุด ถ้าตัดสินใจแล้ว ผมจะดำเนินการตามนั้น
กรณีมีข้อกำหนดเพิ่มเติมโผล่มาทีหลัง
ตามขอบเขตที่สั่งไว้ตอนแรก ผมทำเสร็จถึง X แล้ว ถ้าต้องการให้ทำถึง Y ด้วย รบกวนระบุให้ชัดเป็นส่วนหนึ่งของขอบเขต แล้วผมจะดำเนินการต่อ
กรณีถูกว่า "ฝ่ายเดียว"
เรื่องนี้ไม่ใช่คำขอฝ่ายเดียว แต่แจ้งในรูปแบบคำขอให้ยืนยัน เพื่อให้ตอบกลับหากมีเหตุผลหรืออุปสรรคที่ทำให้เอกสารไปไม่ถึง
กรณีถูกบอกให้ไปคุยกัน
เรื่องนี้เจ้าตัวตรวจสอบเองก็จบได้ และบนกระดาษมีช่องทางตอบกลับไว้แล้ว จึงจัดการผ่านกระดาษก่อน ถ้าต้องยืนยันด้วยวาจาเพิ่มเติม ผมจะทำหลังจากที่ชัดเจนแล้วว่าต้องยืนยันกับใครและเรื่องอะไร
14. สรุป: อย่าให้คำวิจารณ์ตื้นๆ มาลบผลงานหลักของคุณ
สิ่งสำคัญในการทำงานคือการแยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุงรอง
ถ้าแก้ปัญหาหลักได้ นั่นคือผลงาน
ถ้ามีข้อบกพร่องรอง นั่นคือจุดปรับปรุงครั้งหน้า
สองอย่างนี้ห้ามปนกัน
ถ้าเป็นปัญหาเอกสารถึงตัวบุคคลไปไม่ถึง ปัญหาหลักคือ "ไปถึงหรือไม่"
ถ้าเอกสารหลักไปถึงแล้ว ปัญหาหลักก็แก้ไขแล้ว
ถ้าลายมือบนกระดาษแนบอ่านยาก ครั้งหน้าก็แค่พิมพ์
ถ้าเป็นข้อเสนอเกี่ยวกับปัญหาของแผนก ปัญหาหลักคือ "คอขวดคืออะไร และควรเริ่มจากอะไร"
ถ้ามีข้อเสนอส่งไปแล้ว ขั้นต่อไปไม่ใช่การคิดจากศูนย์ แต่เป็นขั้นตอนของการตัดสินใจ
สำหรับคนที่เก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน คำวิจารณ์ตื้นๆ ของหัวหน้าเป็นตัวขัดขวางอย่างมาก
แต่ไม่จำเป็นต้องถูกคำวิจารณ์ตื้นๆ ลากไป จนปฏิเสธผลงานของตัวเองไปด้วย
สิ่งที่ควรมองคือ เป้าหมาย สาเหตุ ลำดับความสำคัญ เงื่อนไขการลงมือทำ และผลลัพธ์
ข้อบกพร่องที่ผิวก็แค่ปรับปรุง
ข้อเท็จจริงที่ว่าคุณแก้ปัญหาหลักได้แล้ว ไม่จำเป็นต้องลบทิ้ง
ชุดแม่แบบสำหรับใช้งานจริง
1. บันทึกการจัดการเอกสารที่ส่งไม่ถึง
เอกสารถึงบุคคลนี้ถูกตีกลับหลายครั้ง เราจึงแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรว่าเป็นเอกสารถึงตัวเขา และขอให้ตอบกลับฝ่ายบุคคลหากมีเหตุผลที่เอกสารไปไม่ถึงหรือมีอุปสรรคใดๆ
ผลคือเอกสารหลักไปถึงตัวบุคคลนั้นแล้ว และปัญหาเดิมเรื่องเอกสารไปไม่ถึงได้รับการแก้ไข
ส่วนที่เขียนด้วยมือบนกระดาษแนบ ครั้งหน้าจะเปลี่ยนเป็นพิมพ์
2. แยกปัญหาหลักออกจากจุดปรับปรุง
วัตถุประสงค์หลักของเรื่องนี้ คือ X ทำเสร็จแล้ว
ส่วน Y จะดำเนินการเป็นจุดปรับปรุงตั้งแต่ครั้งหน้า
3. เมื่ออยากให้นำข้อเสนอที่ส่งไปแล้วมาใช้
เนื่องจากส่งข้อเสนอไปแล้ว ครั้งนี้ขอให้ช่วยตัดสินใจเรื่องการดำเนินการหรือไม่ ลำดับความสำคัญ และขอบเขตหน้าที่ ไม่ใช่การระดมไอเดียจากศูนย์
4. เมื่ออยากให้หัวหน้าตัดสินใจระหว่าง A, B, C
ตอนนี้มีแผน A, แผน B และแผน C
เมื่อดูผลกระทบและปริมาณงานแล้ว ผมคิดว่าแผน A เหมาะที่สุด
ถ้าไม่มีปัญหา ผมจะเดินหน้าด้วยแผน A
5. เมื่ออยากป้องกันไม่ให้หัวหน้าเพิ่มคำสั่งกะทันหัน
ตามขอบเขตที่สั่งไว้ตอนแรก ผมทำเสร็จถึง X แล้ว
ถ้าต้องการให้ทำถึง Y ด้วย รบกวนระบุให้ชัดเป็นส่วนหนึ่งของขอบเขต แล้วผมจะดำเนินการต่อ
6. เมื่อถูกบอกให้ไปคุยกันโดยตรง
เรื่องนี้เจ้าตัวตรวจสอบเองก็จบได้ และบนกระดาษมีช่องทางตอบกลับไว้แล้ว จึงจัดการผ่านกระดาษก่อน
ถ้าต้องยืนยันด้วยวาจาเพิ่มเติม รบกวนบอกว่าต้องยืนยันกับใครและเรื่องอะไร
แนวคิดบทความที่เกี่ยวข้อง
- กับดักความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจ: ที่ทำงานที่ให้แบกแต่ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์โดยไม่มีอำนาจ
- อย่าแบกงานที่ยังไม่กำหนดขอบเขตไว้คนเดียว: วิธีทำให้ชัดว่าใครตัดสินใจและใครรับผิดชอบส่วนไหน
- เมื่อระบบการตั้งเป้าด้วยตัวเองพัง: กับดักของการกำหนดเป้าหมายเอง
- แม่แบบอีเมลสำหรับป้องกันการประเมินย้อนหลัง
- บันทึกป้องกันตัวเมื่อข้อเสนอถูกอ่านแล้วเงียบ
- ช่วงเวลาที่หัวหน้ากลายเป็นตัวขัดขวาง: เมื่อการตรวจงานกลายเป็นการจับผิด
- ความน่ากลัวของงานที่ไม่มีคำนิยามในงานฝ่ายบุคคล
- ทำไมมาตรการระดับบริษัทไม่ควรกลายเป็นเป้าหมายส่วนตัวของคนคนเดียว
ข้อควรระวังเมื่อเผยแพร่
บทความนี้มีเนื้อหาที่ใกล้เคียงกับประสบการณ์จริง ดังนั้นก่อนเผยแพร่ต้องปกปิดตัวตนเสมอ
- ไม่ระบุชื่อบริษัท
- ไม่ระบุชื่อบุคคล
- ทำให้ชื่อแผนกเลือนลาง
- เปลี่ยนคำพูดวงในอย่าง "ลิง" เป็น "หัวหน้า" หรือ "ผู้จัดการ"
- ทำให้ประเภทเอกสารและเนื้อหางานเป็นภาพรวมทั่วไป
- ตัดวันที่เฉพาะเจาะจงออก
- ระหว่างที่กำลังหางานใหม่ ให้ถือเป็นร่างที่ไม่เผยแพร่
- ถ้าจะเผยแพร่ ให้นำเสนอจากมุมของ "การออกแบบงาน" "การกำหนดข้อกำหนดของงาน" และ "บทบาทของหัวหน้า" ไม่ใช่จากความโกรธ
ส่งท้าย
คนที่เก่งเรื่องกำหนดข้อกำหนดของงาน อย่าให้คำวิจารณ์ตื้นๆ ทำให้มองไม่เห็นผลงานของตัวเอง
ถ้าแก้ปัญหาหลักได้ นั่นคือผลงาน
ถ้ามีจุดปรับปรุงรอง ก็แก้ในครั้งหน้า
บทบาทของหัวหน้า ไม่ใช่การหยิบข้อบกพร่องที่ผิวมาบีบลูกน้อง
แต่คือการกำหนดเป้าหมาย ตัดสินลำดับความสำคัญ รับผิดชอบ และสร้างสภาพที่คนปฏิบัติงานขยับได้
หัวหน้าที่ทำสิ่งนั้นไม่ได้ ไม่ใช่ผู้สนับสนุน แต่เป็นเสียงรบกวน
และเราต้องไม่ปล่อยให้เสียงรบกวนมาลบผลงานหลักของเรา
