คีย์เวิร์ดที่คนค้นหา
- น่าจะทำได้ แต่ทำไม่ได้ เพราะอะไร
- สาเหตุที่ทำงานเชิงรุกไม่ได้
- ทำคำสั่งที่เป็นนามธรรมให้เป็นรูปธรรม
- คำสั่งงานเข้าใจยาก
- วิธีแตกงานเป็นขั้นตอนย่อย
- หัวหน้าสั่งงานโดยไม่บอกวัตถุประสงค์
- ประชุม เตรียมเอกสาร ไม่รู้ว่าต้องทำอะไร
- ความสำคัญของการทำมาตรฐานและเขียนขั้นตอนไว้
- วิธีแก้ปัญหางานที่ขึ้นอยู่กับคนคนเดียว
- หัวหน้ายอมแพ้เอง
- ผู้ตัดสินใจระดับบนกับหน้างาน
- วิธีสั่งงานสำหรับผู้บริหาร
บทนำ: มีความสามารถสูง แต่พอถึงเวลาจริงกลับใช้ไม่ได้
"คนนี้น่าจะทำได้" "ทีมนี้น่าจะไหว" "อยากให้ลงมือทำเชิงรุกหน่อย" "ลุยกันเลย" "มาช่วยกันปรับปรุงกัน"
ที่ทำงานมักได้ยินประโยคแบบนี้บ่อยๆ
เนื้อหาของประโยคเหล่านี้อาจไม่ได้ผิดอะไร
แต่ปัญหาที่หน้างานอยู่ตรงนี้แหละ
"น่าจะทำได้" กับ "ทำได้จริง" เป็นคนละเรื่องกัน
การมีความสามารถ กับการเอาความสามารถนั้นมาใช้ได้ในสถานการณ์จริง เป็นคนละเรื่องกัน
การมีแนวทาง กับการที่คนขยับตัวตามแนวทางนั้นได้ ก็เป็นคนละเรื่องกัน
การพูดว่า "บุกเลย" กับการสร้างสภาพแวดล้อมที่บุกได้จริง ก็เป็นคนละเรื่องกัน
ลองยกตัวอย่างจากเกม เช่น ศึกเรด (การรวมทีมไปสู้บอสตัวใหญ่ด้วยกัน) คุณได้ยินมาว่า "ตัวละครนี้เก่งนะ"
แต่พอศึกจริงเริ่มขึ้น พลังสว่างวาบขึ้นมาแป๊บเดียวแล้วดับ ใช้ต่อเนื่องไม่ได้
ไม่รู้ว่าควรใช้ตอนไหน
ไม่รู้ด้วยว่าเงื่อนไขที่ทำให้พลังทำงานคืออะไร
สุดท้ายก่อนจะตื่นพลังก็โดนศัตรูกดจนแพ้
ที่แย่กว่านั้นคือ หน้างานยังไม่ทันได้สู้ ผู้ตัดสินใจระดับบนก็ยอมแพ้เองซะแล้ว เกมจบ
จากมุมของคนหน้างานก็จะรู้สึกแบบนี้:
เดี๋ยวนะ เรายังไม่ได้สู้เลย
เราเตรียมตัวไว้แล้วนะ
ทำไมยอมแพ้กันเองล่ะ
โอเค เกมห่วย ขอถอนตัว
ฟังเหมือนเรื่องเกม แต่จริงๆ คือเรื่องที่ทำงานล้วนๆ
สรุปใจความ: "ทำได้" จะเป็นจริงก็ต่อเมื่อแตกออกเป็นชื่อขั้นตอน ไม่ใช่ชื่อความสามารถ
ข้อสรุปของบทความนี้ง่ายมาก
"ทำได้" จะเป็นจริงก็ต่อเมื่อแตกออกเป็นขั้นตอนที่ชัดเจน ไม่ใช่แค่ชื่อความสามารถ
ถ้าจะพูดให้แรงขึ้นอีกหน่อย
"น่าจะทำได้" ไม่ใช่กำลังรบ
ต้องแตกงานลงไปถึงขั้น "ทำอย่างไรถึงจะทำได้" แล้วถึงจะกลายเป็นกำลังรบ
"บุก" "ปรับปรุง" "คิด" "ทำงานเชิงรุก" "ทำเอกสาร"
คำพวกนี้ฟังแล้วเข้าใจความหมาย
แต่ถ้าปล่อยไว้แบบนั้น หน้างานก็ขยับตัวไม่ได้
เพราะการจะลงมือทำจริง ต้องมีข้อมูลเหล่านี้:
- ต้องบรรลุอะไร
- ใครเป็นผู้ตัดสิน
- ตัดสินจากอะไร
- ทำถึงไหนถึงจะถือว่าเสร็จ
- ทำตามลำดับอย่างไร
- ตรวจสอบตอนไหน
- ถ้าพลาดจะย้อนกลับไปที่ไหน
- ใครรับผิดชอบอะไร
- ผู้ตัดสินใจระดับบนตั้งใจจะสู้ไปถึงไหน
- เงื่อนไขแบบไหนที่ต้องถอย
อะไรที่ยังไม่ได้ลงมาถึงระดับนี้ ยังไม่เรียกว่า "งาน"
มันเป็นแค่ คำปลุกใจ
ต่อให้สั่งว่า "บุกเลย" คนก็บุกไม่เป็น
สมมติว่าหัวหน้าหรือผู้นำพูดว่า
รอบนี้เราลุยกันเลยนะ
ฟังแล้วเป็นบวก
แต่สำหรับคนหน้างาน แค่ประโยคนี้ประโยคเดียวทำอะไรไม่ได้เลย
เพราะในคำว่า "ลุย" มีขั้นตอนซ่อนอยู่อย่างน้อยดังนี้
- กำหนดว่าอะไรถือเป็นชัยชนะ
- ทำความเข้าใจคู่แข่ง ปัญหา และข้อจำกัด
- ตรวจสอบทรัพยากรที่เรามี
- ตัดสินใจว่าจะโฟกัสที่ไหน
- แบ่งว่าใครทำอะไร
- กำหนดว่าจะส่งอะไรภายในเมื่อไร
- ลองทำในขนาดเล็กก่อน
- ดูผลแล้วปรับแก้
- ทำให้พร้อมใช้ในสถานการณ์จริง
- กำหนดวิธีย้อนกลับเมื่อล้มเหลว
- ตกลงกันว่าผู้ตัดสินใจระดับบนจะไม่ยอมแพ้เองกลางทาง
- กำหนดเงื่อนไขการถอยไว้ล่วงหน้า
เห็นไหมว่า "ลุย" ดูเหมือนคำเดียว แต่จริงๆ เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมาก
ถ้าไม่แตกงานแบบนี้แล้วสั่งแค่ว่า "ลุยเลย" หน้างานจะกลายเป็นแบบนี้
- ไม่รู้ว่าต้องทำอะไรถึงจะนับว่าลุยแล้ว
- ไม่รู้ว่าต้องทำถึงไหน
- ถ้าเดินหน้าเองก็จะโดนบอกทีหลังว่า "ไม่ใช่แบบนี้"
- ถ้าพยายามไปถามเพื่อยืนยัน ก็โดนว่าไม่มีความคิดริเริ่ม
- คนที่ขยันก็ยิ่งหมดไฟ
- ก่อนหน้างานจะได้สู้ ข้างบนก็ล้มเลิกไปก่อน
นี่ไม่ใช่เพราะความสามารถของคนคนนั้นไม่พอ
แต่เพราะคำสั่งไม่อยู่ในรูปแบบที่ลงมือทำได้
เมื่อผู้ตัดสินใจระดับบนยอมแพ้เอง ความพยายามของหน้างานก็ถูกบดขยี้นอกเกม
ตรงนี้สำคัญมาก
ไม่ว่าหน้างานจะเตรียมตัวมามากแค่ไหน ถ้าผู้ตัดสินใจระดับบนยอมแพ้เอง ก็จบตั้งแต่ตอนนั้น
ยังไม่ได้สู้
ยังไม่ได้ลอง
ยังมีพื้นที่ให้ปรับปรุง
หน้างานกำลังจะเริ่มขยับ
แต่คนข้างบนกลับพูดขึ้นมาก่อนว่า
คงไม่ไหวแล้วล่ะ
เลิกกันเถอะ
ตามใจฝั่งโน้นไปก่อนละกัน
รอบนี้ขอถอนตัวก่อนนะ
ก็ช่วยไม่ได้นะ
สำหรับหน้างาน นี่หนักมาก
เพราะมันไม่ใช่ความพ่ายแพ้ของหน้างาน
แต่เป็นแค่คนที่ถือสิทธิ์ตัดสินแพ้ชนะ ปิดเกมก่อนที่หน้างานจะได้สู้
โครงสร้างแบบนี้ทำให้หน้างานเรียนรู้อะไรไม่ได้
- ไม่รู้ว่าอะไรได้ผล
- ไม่รู้ว่าอะไรผิดพลาด
- ไม่เหลือจุดให้ปรับปรุง
- ไม่เหลือวัตถุดิบสำหรับชนะครั้งหน้า
- เริ่มคิดว่า "ยังไงข้างบนก็ถอนอยู่ดี"
- แรงใจของหน้างานหายไป
นี่คือเกมห่วยดีๆ นี่เอง
เปรียบเป็นเกมก็เหมือนผู้เล่นยังไม่ทันแตะจอย เทพีที่เป็น NPC ก็ยอมแพ้ศัตรูไปเองแล้วขึ้นหน้าจอแพ้
แล้วยังมาบอกให้ "มาทบทวนกันว่าทำไมถึงไม่ชนะ" หน้างานก็ได้แต่งง
ก็เรายังไม่ได้สู้เลยนะ
คงต้องพูดแบบนี้แหละ
"ให้ข้างบนตัดสิน" ไม่ใช่เรื่องผิด แต่เงื่อนไขการแพ้ชนะควรบอกให้ชัด
แน่นอนว่าการที่ผู้ตัดสินใจระดับบนเป็นคนตัดสินใจถอย ไม่ใช่เรื่องไม่ดี
มีหลายเรื่องที่หน้างานตัดสินเองไม่ได้ เช่น งบประมาณ ความเสี่ยง กำหนดส่งมอบ กฎหมาย ความสัมพันธ์กับลูกค้า นโยบายขององค์กร
และบางสถานการณ์การถอยก็เป็นสิ่งที่ถูกต้อง
ปัญหาคือ เงื่อนไขการถอยไม่ได้ถูกแบ่งปันไว้ล่วงหน้า
ตัวอย่างเช่น ถ้าตกลงกันไว้ก่อนแบบนี้ ก็ยังเข้าใจได้
- ถ้าเกินงบก็ถอย
- ถ้าแผน A ไม่ผ่านภายในกำหนด ก็เปลี่ยนไปแผน B
- ถ้าลูกค้าไม่ยอมรับเงื่อนไขนี้ ก็ข้ามไปก่อนในรอบนี้
- ถ้าความเสี่ยงด้านกฎหมายเกินระดับหนึ่งก็ยกเลิก
- ถ้าตรวจสอบที่หน้างานหนึ่งครั้งแล้วไม่ได้ผล ก็ไปแผนถัดไป
แบบนี้หน้างานก็ยอมรับได้ง่าย
แต่ถ้าไม่มีอะไรถูกแบ่งปันเลย แล้วอยู่ๆ ข้างบนก็ยอมแพ้ หน้างานจะรู้สึกว่า
ถ้างั้นบอกตั้งแต่แรกสิ
ถ้ามีเงื่อนไขนั้น เราก็คงทำงานอีกแบบ
ถ้านั่นคือเส้นตัดสิน ก็น่าจะบอกกันก่อน
แล้วที่เตรียมมาทั้งหมดคืออะไร
การตัดสินใจถอยเป็นสิ่งจำเป็น
แต่การถอยที่มองไม่เห็นเงื่อนไข สำหรับหน้างานคือ อีเวนต์แพ้ที่โผล่มาทีหลัง
"ทำงานเชิงรุกหน่อย" ก็เหมือนกัน
คำว่า "อยากให้ทำงานเชิงรุก" ก็อันตรายเช่นกัน
แน่นอนว่าความคิดริเริ่มสำคัญ
แต่แค่ประโยค "ทำงานเชิงรุก" คนก็ไม่ขยับ
การจะทำงานเชิงรุกได้ อย่างน้อยต้องมีสิ่งเหล่านี้
- วัตถุประสงค์
- อำนาจในการตัดสินใจ
- เกณฑ์การตัดสินใจ
- ลำดับความสำคัญ
- วิธีจัดการเมื่อล้มเหลว
- จังหวะที่ต้องรายงานหรือปรึกษา
- ขอบเขตที่ทำได้
- ขอบเขตที่ห้ามทำ
- ผู้ตัดสินใจระดับบนจะหนุนหลังถึงไหน
- เงื่อนไขไหนที่ต้องเปลี่ยนแนวทาง
การบอกให้ "ทำเชิงรุก" โดยไม่มีสิ่งเหล่านี้ค่อนข้างอันตราย
เพราะคนหน้างานจะคิดว่า
"ทำเองแล้วจะโดนดุไหม?" "ตัดสินใจเองได้ถึงไหน?" "การตัดสินใจนี้ใครรับผิดชอบ?" "เดี๋ยวทีหลังจะโดนบอกว่าไม่ใช่ไหม?" "ถ้าทำเกินไปจะโดนหาว่าเสือกไหม?" "ถ้าไม่ทำจะโดนหาว่าไม่มีความคิดริเริ่มหรือเปล่า?" "ถ้าสุดท้ายข้างบนยอมแพ้ก่อน แล้วจะพยายามไปทำไม?"
เป็นเรื่องธรรมดาที่คนจะหยุดนิ่งในสภาพแบบนี้
การปัดว่า "ไม่มีความคิดริเริ่ม" นั้นหยาบเกินไป
พูดให้ถูกต้องคือ
ไม่ใช่ไม่มีความคิดริเริ่ม แต่ไม่มีการออกแบบที่ทำให้คนลงมือเชิงรุกได้
สิ่งนี้คือสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น
ยิ่งเป็น "คนเก่ง" ยิ่งอุดช่องโหว่ของงานที่ไม่รู้วัตถุประสงค์
สิ่งที่น่ารำคาญคือ ยิ่งเป็นคนเก่ง ยิ่งอุดรูโหว่พวกนี้เอง
ต่อให้วัตถุประสงค์คลุมเครือ ก็อ่านบริบทเอาแบบคร่าวๆ
ต่อให้ภาพสุดท้ายไม่ชัด ก็เดาจากประสบการณ์ที่ผ่านมา
ต่อให้ไม่มีเกณฑ์ตัดสิน ก็ตั้งสมมติฐานแล้วเดินหน้า
ข้อมูลที่ขาด ก็เติมเองด้วยหัวของตัวเอง
ผลคือ คนรอบข้างมองว่า
คนนี้ต่อให้ฝากงานแบบคลุมเครือก็เอาอยู่
พอเป็นแบบนี้ไปเรื่อยๆ โครงสร้างก็แย่ลง
- คนที่ฝากงานไม่กำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดอีกต่อไป
- ไม่ให้เกณฑ์ตัดสินใจ
- ไม่อธิบายภาพสุดท้ายเป็นคำพูด
- คนเก่งต้องคอยอุดช่องให้ทุกครั้ง
- ถ้าสิ่งที่อุดไปคลาดเคลื่อน คนเก่งต้องแบกรับการแก้ไข
- ผู้ตัดสินใจระดับบนไม่บอกเงื่อนไขการแพ้ชนะ และมาตัดสินใจเอาตอนท้ายสุดเท่านั้น
นี่คือสิ่งที่เรียกว่า สวนสัตว์รูโหว่ (คำเปรียบของผู้เขียน: สวนสัตว์ที่เต็มไปด้วยรูโหว่ แต่ยังเปิดอยู่ได้เพราะมีคนไม่กี่คนคอยอุดให้)
ระบบมีรูโหว่
แต่คนที่มองเห็น คนที่เก่ง คนที่ใจดี เป็นฝ่ายอุดมันไว้
แล้วการมีรูโหว่เองก็ไม่ถูกมองว่าเป็นปัญหาอีกต่อไป
ผลลัพธ์คือ ยิ่งเป็นคนเก่ง ยิ่งเหนื่อยล้า
แค่ "นัดประชุม" ก็ไม่ได้แก้อะไรเลย
พูดแทรกไว้ก่อนว่า การนัดคุยและการประชุมก็เหมือนกัน
"มาประชุมกันเถอะ" "นัดประชุมหน่อย" "ช่วยทำเอกสารด้วยนะ"
แค่นี้ยังไม่ได้แก้อะไรเลย
การประชุมไม่ใช่ทางแก้
การประชุมเป็นเพียงเครื่องมือเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
ลำดับที่ควรเป็นคือ
- อยากตัดสินใจเรื่องอะไร
- ใครเป็นผู้ตัดสิน
- ข้อมูลที่ต้องใช้ตัดสินใจคืออะไร
- เรื่องนั้นต้องตัดสินในที่ประชุมเท่านั้นหรือเปล่า
- ควรแชร์อะไรไว้ล่วงหน้า
- หลังประชุมต้องมีอะไรที่ตัดสินแล้วถึงจะถือว่าสำเร็จ
- ถ้าตัดสินไม่ได้จะทำอย่างไร
- เงื่อนไขที่ผู้ตัดสินใจระดับบนจะเปลี่ยนแนวทางเองคืออะไร
ถ้าไม่มีสิ่งเหล่านี้แล้วใส่แค่ตารางเวลา ก็จะกลายเป็นแบบนี้
- ถึงเวลา คนก็มารวมตัวกัน
- แต่เอกสารยังไม่เสร็จ
- ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเป็นเอกสารอะไร
- ผู้เข้าร่วมก็ไม่รู้ว่าต้องตัดสินอะไร
- สุดท้ายจบด้วย "ไว้ตรวจสอบกันอีกครั้งนะ"
- หรือไม่ ผู้ตัดสินใจระดับบนก็ยอมแพ้ตามบรรยากาศตรงนั้น
นี่ไม่ใช่ความคืบหน้า
แค่การประชุมที่แกล้งทำเป็นมีความคืบหน้า
ในคำว่า "ทำสิ่งนั้นสิ่งนี้" ยังซ่อนอีกราวหกขั้นตอน
ความน่ากลัวของงานคือ ในคำพูดที่ดูเรียบง่ายนั้นซ่อนขั้นตอนไว้เยอะมาก
ยกตัวอย่าง "ทำเอกสารนำเสนอ"
แค่นี้จริงๆ ก็มีขั้นตอนดังนี้
- ยืนยันว่าเอกสารนี้จะให้ใครดู
- ยืนยันว่าเป็นเอกสารที่ให้เขาตัดสินเรื่องอะไร
- เขียนวัตถุประสงค์ให้เป็นประโยคเดียว
- รวบรวมข้อมูลที่จำเป็น
- ตัดข้อมูลที่ไม่จำเป็นออก
- กำหนดโครงสร้าง
- หนึ่งหน้าหนึ่งสาร
- จัดเป็นแผนภูมิหรือหัวข้อย่อย
- ทบทวนจากมุมมองของผู้ตัดสิน
- ขอยืนยันล่วงหน้า
คนที่บอกว่า "ช่วยทำเอกสารหน่อย" อาจคิดว่าตัวเองสั่งงานไปแค่ข้อเดียว
แต่สำหรับคนรับงาน มีงานอย่างน้อยเท่านี้
และถ้าทำเอกสารทั้งที่วัตถุประสงค์ยังคลุมเครือ ต่อให้พยายามแค่ไหนก็คลาดเคลื่อน
ไม่ใช่ว่าทำเอกสารช้า
และไม่ใช่ว่าทักษะการทำเอกสารต่ำ
แค่ยังไม่ได้กำหนดว่าต้องทำอะไร
แค่ "สร้างกฎขึ้นมา" ก็ยังไม่พอ
ตรงนี้สำคัญกว่านั้นอีก คือแค่สร้างกฎหรือขั้นตอนขึ้นมาก็ยังไม่พอ
"ทำกฎแล้ว" "ทำคู่มือขั้นตอนแล้ว" "ทำเช็กลิสต์แล้ว"
สิ่งเหล่านี้สำคัญ
แต่ไม่ได้แปลว่าแค่นี้หน้างานจะขยับได้
เพราะในความเป็นจริง มีขั้นตอนเหล่านี้อยู่
- เข้าใจวัตถุประสงค์ของกฎ
- รู้ว่าใช้ในสถานการณ์ไหน
- รู้วิธีจัดการกรณียกเว้น
- นำไปใช้กับงานจริงได้
- รู้ว่าจะถามใครเมื่อลังเลในการตัดสินใจ
- ใช้ซ้ำหลายครั้งจนเป็นนิสัย
- ส่งฟีดแบ็กเรื่องจุดที่ควรปรับปรุง
พูดอีกอย่างคือ
มีกฎ ＝ ทำได้
ไม่เป็นความจริง
ที่ถูกต้องคือ
มีกฎ เข้าใจวัตถุประสงค์ รู้ว่าใช้ตอนไหน ฝึกมาแล้ว มีช่องทางให้ถาม และใช้ได้จริงที่หน้างาน
＝ ทำได้
ถ้าไม่สนใจความต่างนี้ ก็จะกลายเป็น "มีคู่มืออยู่แล้ว ทำไมถึงทำไม่ได้"
แต่จากมุมมองของหน้างาน อาจเป็นสภาพแบบนี้ก็ได้
มีคู่มือก็จริง แต่ไม่รู้ว่าต้องใช้ในสถานการณ์ไหนอย่างไร
ต่อให้เป็น "ตัวละครสายแข็ง" ถ้าไม่มีเงื่อนไขเปิดใช้งานก็แพ้
กลับมาที่ตัวอย่างเกมอีกครั้ง
มีตัวละครที่มีพลังเก่งกาจ
แต่ขาดข้อมูลเหล่านี้
- ใช้ตอนไหน
- ใช้กับศัตรูตัวไหน
- อะไรเป็นตัวจุดชนวนให้ใช้พลัง
- ติดอยู่นานแค่ไหน
- ถ้าล้มเหลวทำอย่างไร
- สมาชิกคนอื่นทำอะไร
- ซ้อมมาก่อนศึกจริงหรือยัง
- ผู้ตัดสินใจระดับบนตั้งใจจะสู้ถึงไหน
ในสภาพนี้ ต่อให้เป็นตัวละครสายแข็งก็แพ้
ต่อให้พลังสว่างขึ้นชั่วครู่ ถ้าใช้ต่อเนื่องไม่ได้ก็ไม่ใช่กำลังรบ
ต่อให้เก่งบนกระดาษ ถ้าเอาไปใช้ในศึกจริงไม่ได้ก็ชนะไม่ได้
งานก็เหมือนกัน
- มีคนเก่งมาก
- มีคนที่ถือใบรับรอง
- มีคนมีประสบการณ์
- มีคนหัวไว
- มีคนที่รู้จักหน้างานดี
ถึงอย่างนั้น ถ้าไม่มีวัตถุประสงค์ ขั้นตอน อำนาจ และช่องทางตรวจสอบ ก็แพ้
ไม่ใช่ "คนเก่งอยู่แล้ว ไม่เป็นไรหรอก"
สิ่งสำคัญคือมีการออกแบบที่ทำให้ใช้คนเก่งเป็นกำลังรบได้หรือไม่
สิ่งที่คนสั่งงานควรทำ
คนสั่งงานไม่ควรพูดแค่ "ช่วยทำหน่อย" อย่างน้อยต้องให้ข้อมูลถึงระดับนี้
1. บอกวัตถุประสงค์
ทำเรื่องนี้เพื่ออะไร
ต้องการแก้ปัญหาอะไร
ตัวอย่าง:
เอกสารรอบนี้ใช้ตัดสินในประชุมสัปดาห์หน้าว่าจะเลือกแผน A หรือแผน B
2. บอกเกณฑ์ว่าเสร็จ
ต้องมีอะไรบ้างถึงจะถือว่าเสร็จ
ตัวอย่าง:
ถ้าเปรียบเทียบข้อดี ข้อเสีย ต้นทุน และความเสี่ยงของแผน A กับ B ได้ในหน้าเดียว ก็ถือว่าโอเค
3. บอกผู้ตัดสิน
ใครเป็นคนดู
ใครเป็นคนตัดสิน
ตัวอย่าง:
ผู้ตัดสินสุดท้ายคือผู้จัดการฝ่าย ขอให้ตรวจสอบกันภายในแผนกก่อน แล้วค่อยนำเสนอท่าน
4. บอกขั้นตอน
ทำตามลำดับอย่างไร
ตัวอย่าง:
วันนี้ขอแค่หัวข้อเปรียบเทียบก่อน พรุ่งนี้เช้าฉันจะดูหนึ่งรอบ แล้วบ่ายค่อยทำเป็นเอกสาร
5. บอกจังหวะตรวจสอบ
การทำจนจบแล้วค่อยบอกว่า "ไม่ใช่" เป็นเรื่องอันตราย
ตัวอย่าง:
อย่าเพิ่งทำเป็นฉบับสมบูรณ์ ให้ดูโครงสร้างก่อน
6. บอกขอบเขตที่ไม่ทำ
ถ้าไม่มีขอบเขต งานจะขยายไม่รู้จบ
ตัวอย่าง:
รอบนี้ทำถึงแค่เปรียบเทียบค่าใช้จ่าย ส่วนการตรวจสอบเงื่อนไขสัญญาแบบละเอียดขอเลื่อนไปรอบหน้า
7. บอกเงื่อนไขการถอย
ถ้าผู้ตัดสินใจระดับบนอาจเปลี่ยนการตัดสินใจกลางทาง ควรบอกไว้ล่วงหน้า
ตัวอย่าง:
ถ้าลูกค้าไม่ยอมรับเงื่อนไขนี้ รอบนี้เราจะข้ามไปก่อน
แต่ก่อนหน้านั้น เราจะเสนอแผน A หนึ่งครั้ง
แค่มีสิ่งนี้ หน้างานก็ทำงานได้ง่ายขึ้นมาก
คำถามที่คนรับงานใช้ปกป้องตัวเอง
คนที่รับคำสั่งก็ไม่ควรพุ่งเข้าไปทั้งที่ไม่รู้วัตถุประสงค์
โดยเฉพาะเมื่อมองไม่เห็นวัตถุประสงค์หรือภาพสุดท้าย สิ่งที่ควรเริ่มไม่ใช่ลงมือทำ แต่เป็นถามก่อน
คำถามที่ใช้ได้มีประมาณนี้
งานนี้ใช้เพื่อตัดสินเรื่องอะไรคะ/ครับ?
ใครจะเป็นคนดู และคาดว่าเขาจะตัดสินอะไรคะ/ครับ?
ภาพสุดท้ายใกล้เคียงกับเอกสารนำเสนอ รายการ ตารางเปรียบเทียบ หรือบันทึกสั้นๆ แบบไหนคะ/ครับ?
ทำถึงตรงไหนถึงจะโอเคในเบื้องต้นคะ/ครับ?
ขอให้ตรวจโครงสร้างก่อน แล้วค่อยทำต่อได้ไหมคะ/ครับ?
รอบนี้มีขอบเขตที่ไม่ต้องทำไหมคะ/ครับ?
ถ้าทำทั้งหมดไม่ทันกำหนด ควรให้ความสำคัญกับอะไรก่อนคะ/ครับ?
เงื่อนไขแบบไหนที่จะต้องถอยหรือเปลี่ยนแนวทางคะ/ครับ?
คำถามเหล่านี้ไม่ได้มีไว้โทษอีกฝ่าย
แต่มีไว้เพื่อปรับความเข้าใจของเรากับอีกฝ่ายให้ตรงกัน
และเพื่อไม่ให้คนที่ทำงานด้วยความตั้งใจดีต้องหมดไฟถึงสามทุ่ม
"หยุดงาน" ไม่ใช่การอู้
การหยุดงานเมื่อไม่รู้วัตถุประสงค์ ไม่ใช่การอู้
มันเป็นการบริหารความเสี่ยงที่ถูกต้องด้วยซ้ำ
ถ้าเดินหน้าทั้งที่ไม่รู้วัตถุประสงค์ จะเกิดปัญหาเหล่านี้
- เสียเวลาทำงาน
- คลาดเคลื่อนจากความคาดหวังของผู้เกี่ยวข้อง
- งานแก้ไขเพิ่มขึ้น
- คนทำงานเหนื่อยล้า
- โดนตำหนิทีหลัง
- ห่างจากวัตถุประสงค์ที่แท้จริง
- ถ้าผู้ตัดสินใจระดับบนถอยทีหลัง ทุกอย่างก็กลายเป็นเหมือนไม่เคยเกิดขึ้น
ดังนั้น เมื่อไม่รู้วัตถุประสงค์ คิดแบบนี้ได้เลย
ถามก่อนเร็วกว่าเดินหน้าไปเลย
นี่ไม่ใช่ท่าทีเชิงรับ
แต่เป็นการตัดสินใจเพื่อให้งานเดินหน้าไปได้จริง
"เข้าใจ" "ทำได้" และ "ทำซ้ำได้" ไม่เหมือนกัน
ในการทำงาน ต้องแยกสามอย่างนี้ออกจากกัน
เข้าใจ
สภาวะที่เข้าใจความหมาย
ตัวอย่าง:
เข้าใจวัตถุประสงค์ของเอกสารแล้ว
เข้าใจว่าต้องปรับปรุง
เข้าใจว่าต้องทำงานเชิงรุก
ทำได้
สภาวะที่ตัวเองลงมือทำได้จริง
ตัวอย่าง:
รู้ว่าต้องค้นหาอะไร
รู้ว่าต้องทำตามลำดับไหน
รู้ว่าต้องตรวจสอบที่ไหน
ทำซ้ำได้
สภาวะที่คนอื่นก็ลงมือทำได้เหมือนกัน
ตัวอย่าง:
มีคู่มือขั้นตอน
มีเกณฑ์ตัดสินใจ
มีแม่แบบ
มีที่ให้ถามกรณียกเว้น
คนที่ทำครั้งแรกก็ไม่หลงทางง่าย
ที่ทำงานหลายแห่งเข้าใจผิดว่า "เข้าใจ" คือ "ทำได้"
และยังเข้าใจผิดอีกว่า "มีคนทำได้หนึ่งคน" คือ "องค์กรทำซ้ำได้"
นี่คือทางเข้าของปัญหางานที่ผูกติดกับตัวบุคคล
ในสวนสัตว์รูโหว่ "คนเก่งเฉพาะตัว" จะมาอุดรูโหว่แทน
ในสวนสัตว์รูโหว่ รูโหว่ของระบบถูกอุดด้วยตัวบุคคล
- ไม่มีวัตถุประสงค์
- ไม่มีขั้นตอน
- ไม่มีอำนาจ
- ไม่มีเกณฑ์ตัดสินใจ
- ไม่มีช่องทางตรวจสอบ
- ไม่มีเกณฑ์ว่าเสร็จ
- ไม่มีเงื่อนไขการถอย
แต่ถ้ามีคนเก่งอยู่ ก็พอจะเดินไปได้อย่างไรก็ไม่รู้
แล้วองค์กรก็เข้าใจผิด
ทุกอย่างเดินไปได้ดี
แต่ความจริงไม่ใช่ว่าเดินไปได้ดี
แค่มีคนคนหนึ่งคอยอุดรูโหว่ไว้
คนคนนั้นลา
ถูกย้าย
ลาออก
ยุ่งขึ้น
หมดกำลังใจ
ทันทีที่เกิดเรื่องพวกนี้ รูโหว่ของระบบก็โผล่ออกมา
ดังนั้นแทนที่จะพึ่งพาคนเก่งเฉพาะตัว ต้องแตกเป็นขั้นตอน
แม่แบบ "แยกคำสั่งนามธรรม" ที่ใช้ได้ทันที
เมื่อได้รับคำสั่งที่เป็นนามธรรม การแปลงเป็นรูปแบบด้านล่างนี้จะปลอดภัยกว่า
วัตถุประสงค์:
งานนี้ทำเพื่ออะไร?
ผู้ตัดสิน:
ใครเป็นคนดู ใครเป็นคนตัดสิน?
เกณฑ์ว่าเสร็จ:
ต้องมีอะไรบ้างถึงจะถือว่าโอเคในเบื้องต้น?
ชิ้นงานที่ส่ง:
เอกสารนำเสนอ ตาราง บันทึก รายงานด้วยวาจา หรือเช็กลิสต์?
ขั้นตอน:
ทำตามลำดับอย่างไร?
จังหวะตรวจสอบ:
เมื่อไร กับใคร ตรวจสอบอะไร?
ขอบเขตที่ไม่ทำ:
รอบนี้ไม่ทำถึงไหน?
เงื่อนไขการถอย:
เงื่อนไขไหนที่ต้องหยุดหรือเปลี่ยนแนวทาง?
ความเสี่ยง:
จุดไหนที่น่าจะคลาดเคลื่อนหรือยังไม่แน่นอน?
ขั้นถัดไป:
เริ่มทำอะไรก่อน?
แค่ใช้แม่แบบนี้ คำสั่งแบบ "ทำๆ ไปก่อนแล้วกัน" ก็จะลดลงไปมาก
สรุป: หลังวัตถุประสงค์คือขั้นตอน หลังขั้นตอนคือเงื่อนไขการแพ้ชนะ
การกำหนดวัตถุประสงค์เป็นเรื่องสำคัญ
แต่มีแค่วัตถุประสงค์ก็ยังไม่พอ
เมื่อวัตถุประสงค์ชัดแล้ว สิ่งถัดไปคือขั้นตอน
- ทำอะไร
- ทำตามลำดับอย่างไร
- ใครทำ
- ตรวจสอบที่ไหน
- ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ว่าเสร็จ
- ไม่ทำถึงไหน
เมื่อลงมาถึงตรงนี้ คนถึงจะขยับตัวได้
และสิ่งที่ต้องมีอีกอย่างคือ เงื่อนไขการแพ้ชนะ
- สู้ไปถึงไหน
- ถอยตั้งแต่ตรงไหน
- ใครเป็นคนตัดสินการถอย
- ก่อนถอยจะลองอะไรบ้าง
- ผู้ตัดสินใจระดับบนจะหนุนหลังอะไร
ถ้าไม่มีสิ่งนี้ ผู้ตัดสินใจระดับบนก็จะยอมแพ้เองก่อนที่หน้างานจะได้สู้ แล้วทุกอย่างก็จบ
สำหรับหน้างาน นั่นคือเกมห่วย
"น่าจะทำได้" "น่าจะเก่ง" "น่าจะทำงานเชิงรุกได้" "น่าจะบุกได้"
ถ้าพึ่งพาคำว่า "น่าจะ" หน้างานก็จะหมดไฟ
การจะขับเคลื่อนงานไปข้างหน้า มีแค่พรสวรรค์หรือพลังใจนั้นไม่พอ
สิ่งที่จำเป็นคือ การออกแบบที่ทำให้ความสามารถใช้งานได้จริงในโลกความเป็นจริง
"น่าจะทำได้" ไม่ใช่กำลังรบ
ต้องแตกงานลงไปถึงขั้น "ทำอย่างไรถึงจะทำได้" และผู้ตัดสินใจระดับบนแชร์เงื่อนไขการแพ้ชนะ ถึงจะกลายเป็นกำลังรบที่ใช้ได้จริงที่หน้างาน
บทความที่เกี่ยวข้อง
- "มาประชุมกันเถอะ" ไม่ใช่ทางแก้ ถ้าทำให้การประชุมเป็นเป้าหมาย งานจะลุกเป็นไฟ
- ทำไมต่อให้บอกให้ทำเชิงรุกก็ยังขยับไม่ได้
- สิ่งที่ควรถามยืนยันเมื่อคำสั่งงานคลุมเครือ
- ปัญหางานที่ผูกติดกับตัวบุคคลคืออะไร? ปัญหาของที่ทำงานที่คนเก่งต้องอุดรูโหว่
- ทำไมต้องมีเอกสารมาตรฐาน? กลไกที่เปลี่ยน "เข้าใจ" ให้เป็น "ทำได้"
- ทำไมหน้างานถึงหมดแรงในที่ทำงานที่ผู้ตัดสินใจระดับบนยอมแพ้เอง
