Từ khóa tìm kiếm
- chắc làm được nhưng không làm được vì sao
- nguyên nhân không chủ động được trong công việc
- cách biến chỉ thị trừu tượng thành cụ thể
- chỉ thị công việc khó hiểu
- cách chia nhỏ công việc
- sếp giao việc không nói mục đích
- họp, làm tài liệu mà không biết phải làm gì
- tầm quan trọng của chuẩn hóa và viết quy trình
- cách giải quyết việc phụ thuộc vào một người
- sếp tự bỏ cuộc
- người ra quyết định cấp trên và hiện trường
- cách giao việc cho cấp dưới
Mở đầu: năng lực rất mạnh, nhưng đến lúc cần thì lại không dùng được
"Người này chắc làm được." "Đội này chắc xử lý được." "Mong mọi người chủ động hơn." "Chơi tới luôn đi." "Cùng cải thiện nào."
Ở chỗ làm, những câu như vậy nghe rất thường xuyên.
Bản thân nội dung câu nói có thể không sai.
Nhưng vấn đề ở hiện trường nằm đúng chỗ này.
"Chắc làm được" và "thực sự làm được" là hai chuyện khác nhau.
Có năng lực là một chuyện, dùng được năng lực đó vào lúc thật sự cần là chuyện khác.
Có phương hướng là một chuyện, để mọi người hành động theo phương hướng đó là chuyện khác.
Nói "tấn công đi" là một chuyện, tạo ra điều kiện để tấn công được lại là chuyện khác.
Lấy ví dụ trong game, trận raid (nhiều người hợp sức đánh con trùm khổng lồ). Bạn nghe nói "nhân vật này mạnh lắm".
Nhưng khi trận thật bắt đầu, sức mạnh chỉ lóe lên một chút rồi tắt, không duy trì được.
Cũng không biết nên dùng lúc nào.
Điều kiện kích hoạt là gì cũng không biết.
Cuối cùng chưa kịp thức tỉnh đã bị địch ép chết, thua.
Tệ hơn nữa là hiện trường còn chưa kịp đánh, người ra quyết định cấp trên đã tự đầu hàng, game kết thúc.
Từ phía hiện trường thì cảm giác như thế này:
Ơ, bọn tôi còn chưa đánh mà.
Bọn tôi đã chuẩn bị sẵn rồi mà.
Sao tự dưng đầu hàng vậy?
Rồi, game rác. Tôi out.
Nghe như chuyện game, nhưng thực ra là chuyện công sở đến mức khó tin.
Kết luận: "làm được" chỉ thành hiện thực khi được chia thành các bước cụ thể, chứ không phải tên một năng lực
Kết luận của bài này rất đơn giản.
"Làm được" chỉ thành hiện thực khi được chia thành các bước cụ thể, chứ không phải chỉ là tên một năng lực.
Nói mạnh hơn một chút:
"Chắc làm được" không phải là chiến lực.
Phải chia nhỏ đến mức "làm thế nào thì làm được" thì mới thành chiến lực.
"Tấn công." "Cải thiện." "Suy nghĩ." "Chủ động." "Làm tài liệu."
Những từ này nghe thì hiểu nghĩa.
Nhưng để nguyên như vậy thì hiện trường không biết làm gì.
Bởi vì để thật sự hành động, cần có những thông tin sau:
- cần đạt được điều gì
- ai là người quyết định
- quyết định dựa trên cái gì
- làm đến đâu thì coi là xong
- tiến hành theo thứ tự nào
- kiểm tra vào lúc nào
- nếu thất bại thì quay lại đâu
- ai phụ trách việc gì
- người ra quyết định cấp trên định chiến đấu đến mức nào
- khi nào thì rút lui
Cái gì chưa được hạ xuống tới mức này thì vẫn chưa phải là "công việc".
Nó chỉ là một khẩu hiệu.
Dù có bảo "tấn công đi", người ta cũng không biết tấn công thế nào
Giả sử sếp hoặc trưởng nhóm nói:
Lần này mình chơi tới luôn nhé.
Nghe thì tích cực.
Nhưng với người ở hiện trường, chỉ câu này thôi thì chẳng làm được gì.
Vì bên trong "chơi tới luôn" ít nhất có những bước ẩn sau:
- Định nghĩa thế nào là thắng
- Nắm rõ đối thủ, vấn đề và các ràng buộc
- Kiểm tra nguồn lực mình có
- Quyết định tập trung vào đâu
- Phân chia ai làm việc gì
- Quyết định bao giờ nộp cái gì
- Thử ở quy mô nhỏ
- Xem kết quả rồi chỉnh sửa
- Đưa về trạng thái dùng được trong thực tế
- Quyết định cách quay lại khi thất bại
- Thống nhất rằng người ra quyết định cấp trên sẽ không tự đầu hàng giữa chừng
- Quyết định trước điều kiện rút lui
Tức là "tấn công" nhìn như một từ, nhưng thực ra là một quy trình khá phức tạp.
Nếu không chia nhỏ như vậy mà chỉ bảo "tấn công đi", hiện trường sẽ rơi vào tình trạng:
- không biết làm gì thì mới tính là đã tấn công
- không biết phải làm đến đâu
- tự tiến hành thì sau đó bị bảo "không phải thế"
- định hỏi lại cho chắc thì bị nói là thiếu chủ động
- người càng chăm chỉ càng kiệt sức
- hiện trường chưa kịp đánh thì cấp trên đã bỏ cuộc trước
Đây không phải do năng lực người đó kém.
Mà là chỉ thị chưa ở dạng có thể thực hiện được.
Khi người ra quyết định cấp trên tự đầu hàng, nỗ lực của hiện trường bị nghiền nát ngoài cuộc chơi
Chỗ này khá quan trọng.
Dù hiện trường có chuẩn bị đến đâu, nếu người ra quyết định cấp trên tự đầu hàng thì ngay lúc đó là hết.
Chưa đánh.
Chưa thử.
Vẫn còn chỗ để cải thiện.
Hiện trường đang chuẩn bị bắt đầu.
Vậy mà người bên trên lại nói trước:
Chắc không được nữa rồi.
Thôi dừng đi.
Cứ theo ý bên kia đi.
Lần này mình rút trước nhé.
Thôi, đành chịu vậy.
Với hiện trường, điều này cực kỳ khó chịu.
Vì đây không phải là hiện trường thua.
Chỉ là người nắm quyền quyết định thắng thua đã tắt game trước khi hiện trường kịp đánh.
Trong cấu trúc này, hiện trường không thể học được gì.
- không biết cái gì có hiệu quả
- không biết cái gì thất bại
- không còn điểm nào để cải thiện
- không còn tư liệu để thắng lần sau
- bắt đầu nghĩ "kiểu gì cấp trên cũng rút thôi"
- động lực của hiện trường biến mất
Đây thật sự là một game rác.
Ví như người chơi còn chưa chạm vào tay cầm mà nữ thần NPC đã tự đầu hàng kẻ địch, hiện ra màn hình thua cuộc.
Vậy mà sau đó còn bảo "mình cùng rút kinh nghiệm xem vì sao không thắng", hiện trường chẳng biết nói gì.
Nhưng mà bọn tôi còn chưa đánh.
Chỉ có thể nói vậy thôi.
"Cấp trên quyết định" không có gì sai. Nhưng điều kiện thắng thua nên được nói rõ
Tất nhiên, việc người ra quyết định cấp trên quyết định rút lui tự nó không phải là xấu.
Có những việc mà chỉ hiện trường thì không thể phán đoán: ngân sách, rủi ro, thời hạn giao hàng, pháp luật, quan hệ với khách hàng, chính sách của tổ chức.
Cũng có những tình huống mà rút lui mới là đúng.
Vấn đề là điều kiện rút lui không được chia sẻ từ trước.
Ví dụ, nếu trước đó đã thống nhất như sau thì còn hiểu được:
- vượt ngân sách thì rút
- nếu đến hạn mà phương án A chưa được duyệt thì chuyển sang phương án B
- nếu khách hàng không chấp nhận điều kiện này thì lần này gác lại
- nếu rủi ro pháp lý vượt một mức nhất định thì dừng
- nếu kiểm chứng tại hiện trường một lần mà không được thì chuyển sang phương án tiếp theo
Như vậy hiện trường cũng dễ chấp nhận hơn.
Nhưng nếu không chia sẻ gì rồi đột nhiên cấp trên đầu hàng, hiện trường sẽ cảm thấy:
Vậy thì nói từ đầu đi chứ.
Nếu có điều kiện đó thì cách làm của bọn tôi đã khác.
Nếu đó là ranh giới quyết định thì phải nói trước chứ.
Vậy mấy thứ đã chuẩn bị nãy giờ là gì?
Quyết định rút lui là cần thiết.
Nhưng rút lui mà không ai thấy điều kiện, với hiện trường là sự kiện thua bất ngờ xuất hiện sau cùng.
"Hãy chủ động" cũng giống như vậy
Câu "mong bạn chủ động" cũng nguy hiểm.
Tất nhiên sự chủ động là quan trọng.
Nhưng chỉ với câu "hãy chủ động", người ta không thể hành động.
Để chủ động được, tối thiểu cần có:
- mục đích
- quyền hạn
- tiêu chí quyết định
- thứ tự ưu tiên
- cách xử lý khi thất bại
- thời điểm báo cáo, trao đổi
- phạm vi được phép làm
- phạm vi không được làm
- người ra quyết định cấp trên hỗ trợ đến đâu
- đổi hướng khi gặp điều kiện nào
Nói "hãy chủ động" mà không có những thứ này là khá nguy hiểm.
Vì người ở hiện trường sẽ nghĩ:
"Tự ý làm có bị mắng không?" "Tôi được quyết định đến đâu?" "Quyết định này ai chịu trách nhiệm?" "Sau này có bị bảo là không phải không?" "Làm quá thì có bị coi là xen vào việc người khác không?" "Không làm thì có bị nói là thiếu chủ động không?" "Rốt cuộc cấp trên bỏ cuộc trước thì cố gắng có ý nghĩa gì?"
Người ta khựng lại trong tình huống này là điều tự nhiên.
Gạt đi bằng một câu "thiếu chủ động" thì quá cẩu thả.
Nói cho chính xác thì:
Không phải thiếu chủ động, mà là thiếu một thiết kế để người ta có thể chủ động.
Đó là điều đang diễn ra.
Người càng "giỏi" càng vá những lỗ hổng của công việc không rõ mục đích
Điều rắc rối là người càng giỏi càng tự vá những lỗ hổng này.
Dù mục đích mơ hồ, họ vẫn đọc ngữ cảnh một cách đại khái.
Dù hình dạng thành phẩm mơ hồ, họ vẫn đoán dựa trên kinh nghiệm cũ.
Dù không có tiêu chí, họ vẫn đặt giả thuyết rồi làm tiếp.
Thông tin còn thiếu, họ tự lấp bằng đầu óc của mình.
Kết quả là, nhìn từ bên ngoài, mọi người thấy:
Người đó thì nhờ kiểu mơ hồ cũng xử lý được.
Nếu điều này kéo dài, cấu trúc sẽ xấu đi.
- bên nhờ việc không còn làm rõ mục đích
- không đưa ra tiêu chí quyết định
- không diễn đạt thành lời hình dạng thành phẩm
- người giỏi phải vá mỗi lần
- nếu chỗ đã vá bị lệch, người giỏi phải gánh việc sửa
- người ra quyết định cấp trên không đưa ra điều kiện thắng thua, chỉ quyết định ở phút cuối
Đây chính là cái tôi gọi là sở thú thủng lỗ (ví von của tôi: một sở thú đầy lỗ hổng mà vẫn mở cửa được vì vài người cứ chạy quanh vá lại).
Cơ chế có lỗ hổng.
Nhưng người nhìn thấy, người giỏi, người tốt bụng lại vá nó.
Thế là bản thân việc có lỗ hổng không còn được coi là vấn đề.
Kết quả là người càng giỏi càng bị bào mòn.
Chỉ "xếp một cuộc họp" thì chẳng giải quyết được gì
Nhân tiện, các buổi trao đổi và cuộc họp cũng vậy.
"Mình họp nhé." "Xếp lịch họp đi." "Làm giúp tôi cái tài liệu nhé."
Chỉ vậy thì chưa giải quyết được gì.
Cuộc họp không phải là giải pháp.
Cuộc họp là phương tiện để đạt mục đích.
Thứ tự đúng phải là:
- Muốn quyết định điều gì
- Ai là người quyết định
- Cần thông tin gì để quyết định
- Việc đó có nhất thiết phải quyết định trong cuộc họp không
- Cần chia sẻ gì từ trước
- Sau cuộc họp phải quyết được gì thì mới coi là thành công
- Nếu không quyết được thì làm sao
- Người ra quyết định cấp trên tự đổi phương hướng trong điều kiện nào
Nếu không có những điều này mà chỉ xếp lịch, sẽ thành ra thế này:
- đến giờ thì mọi người tụ họp
- nhưng tài liệu chưa xong
- thậm chí không biết là tài liệu gì
- người tham dự cũng không biết mình cần quyết định gì
- cuối cùng kết thúc bằng "để mình xác nhận lại sau nhé"
- hoặc người ra quyết định cấp trên đầu hàng theo bầu không khí tại chỗ
Đây không phải là tiến triển.
Chỉ là cuộc họp đang giả vờ tiến triển.
Trong câu "làm việc này việc kia" còn ẩn thêm khoảng sáu bước nữa
Điều đáng sợ của công việc là trong một câu nghe có vẻ đơn giản lại ẩn rất nhiều bước.
Ví dụ "làm tài liệu".
Chỉ riêng việc này thôi, thực tế đã gồm các bước sau:
- Xác nhận tài liệu cho ai xem
- Xác nhận tài liệu để họ quyết định việc gì
- Viết mục đích thành một câu
- Thu thập thông tin cần thiết
- Cắt bỏ thông tin không cần thiết
- Quyết định bố cục
- Mỗi trang một thông điệp
- Sắp xếp thành biểu đồ hoặc gạch đầu dòng
- Soát lại từ góc nhìn của người quyết định
- Xác nhận trước
Người nói "làm giúp cái tài liệu" có lẽ nghĩ mình chỉ đưa ra một chỉ thị.
Nhưng với người nhận, ít nhất cũng có chừng này việc.
Và nếu làm tài liệu khi mục đích còn mơ hồ thì dù cố gắng đến mấy cũng sẽ lệch.
Không phải làm tài liệu chậm.
Cũng không phải kỹ năng làm tài liệu kém.
Mà là chưa định nghĩa rõ cần làm cái gì.
Chỉ "đã đặt ra quy tắc" cũng chưa đủ
Còn một điều quan trọng hơn: chỉ đặt ra quy tắc hay quy trình thôi thì chưa đủ.
"Đã làm quy tắc rồi." "Đã làm sổ tay quy trình rồi." "Đã làm checklist rồi."
Những thứ này quan trọng.
Nhưng không có nghĩa là chỉ vậy thì hiện trường sẽ làm được.
Vì trong thực tế còn có các giai đoạn sau:
- Hiểu mục đích của quy tắc
- Biết dùng trong tình huống nào
- Biết cách xử lý ngoại lệ
- Áp dụng được vào công việc thực tế
- Biết hỏi ai khi phân vân
- Dùng vài lần cho thành thói quen
- Phản hồi các điểm cần cải thiện
Nghĩa là,
có quy tắc ＝ làm được
là không đúng.
Đúng phải là:
có quy tắc, hiểu mục đích, biết dùng lúc nào, đã luyện tập, có kênh để hỏi, và vận hành được ở hiện trường
＝ làm được
Nếu bỏ qua khác biệt này, sẽ thành ra "đã có sổ tay rồi, sao vẫn không làm được?".
Nhưng từ phía hiện trường, có thể tình trạng lại là:
Có sổ tay thật, nhưng không biết dùng trong tình huống nào và dùng như thế nào
Nhân vật "mạnh nhất" mà không có điều kiện kích hoạt cũng thua
Giờ quay lại ví dụ game.
Có một nhân vật sở hữu năng lực mạnh.
Nhưng thiếu những thông tin sau:
- dùng lúc nào
- dùng với kẻ địch nào
- cái gì kích hoạt
- kéo dài bao lâu
- nếu thất bại thì làm sao
- các thành viên khác làm gì
- đã luyện tập trước trận thật chưa
- người ra quyết định cấp trên định chiến đấu đến đâu
Trong tình trạng này, nhân vật mạnh đến mấy cũng thua.
Dù năng lực lóe lên một lát, nếu không duy trì vận hành được thì không phải chiến lực.
Dù mạnh trên giấy, nếu không dùng được trong trận thật thì không thắng được.
Công việc cũng vậy.
- có người xuất sắc
- có người sở hữu chứng chỉ
- có người giàu kinh nghiệm
- có người đầu óc nhanh nhạy
- có người rất rành hiện trường
Dù vậy, nếu không có mục đích, các bước, quyền hạn và kênh xác nhận thì vẫn thua.
Không phải "người ta mạnh nên không sao".
Quan trọng là có thiết kế để dùng người mạnh như chiến lực hay không.
Việc người giao chỉ thị cần làm
Người giao chỉ thị không nên chỉ nói "làm đi", tối thiểu phải đưa ra đến mức sau.
1. Nói rõ mục đích
Làm việc này để làm gì.
Muốn giải quyết vấn đề gì.
Ví dụ:
Tài liệu lần này dùng để quyết định ở cuộc họp tuần sau xem chọn phương án A hay B.
2. Nói rõ tiêu chí hoàn thành
Phải có những gì thì coi là xong.
Ví dụ:
Nếu so sánh được ưu điểm, nhược điểm, chi phí và rủi ro của A và B trên một trang là được.
3. Nói rõ người quyết định
Ai xem.
Ai quyết định.
Ví dụ:
Người quyết định cuối cùng là trưởng phòng. Mình kiểm tra trong nhóm trước rồi mới trình lên.
4. Nói rõ các bước
Tiến hành theo thứ tự nào.
Ví dụ:
Hôm nay em chỉ cần đưa ra các hạng mục so sánh thôi. Sáng mai chị xem một lượt, chiều thì làm thành tài liệu.
5. Nói rõ thời điểm xác nhận
Làm xong hết rồi mới bảo "không phải" là rất nguy hiểm.
Ví dụ:
Đừng làm luôn bản hoàn chỉnh, cho chị xem bố cục trước đã.
6. Nói rõ phạm vi không làm
Không có phạm vi thì công việc phình ra vô hạn.
Ví dụ:
Lần này chỉ làm đến so sánh chi phí, việc xác nhận chi tiết điều khoản hợp đồng để lần sau.
7. Nói rõ điều kiện rút lui
Nếu có khả năng người ra quyết định cấp trên thay đổi quyết định giữa chừng, nên chia sẻ từ trước.
Ví dụ:
Nếu khách hàng không chấp nhận điều kiện này thì lần này mình gác lại.
Nhưng trước đó, mình sẽ trình phương án A một lần.
Chỉ cần có điều này, hiện trường đã dễ hành động hơn nhiều.
Những câu hỏi giúp người nhận việc tự bảo vệ mình
Người nhận chỉ thị cũng không nên lao vào làm khi mục đích còn chưa rõ.
Đặc biệt khi chưa thấy được mục đích hay hình dạng thành phẩm, thứ cần bắt đầu không phải là làm việc mà là đặt câu hỏi.
Những câu hỏi dùng được là:
Việc này để quyết định điều gì ạ?
Ai sẽ xem và dự kiến họ quyết định việc gì ạ?
Thành phẩm gần giống tài liệu, danh sách, bảng so sánh hay ghi chú ạ?
Làm đến đâu thì tạm coi là ổn ạ?
Em cho xem bố cục trước rồi mới làm tiếp được không ạ?
Lần này có phạm vi nào không cần làm không ạ?
Nếu không kịp làm hết trước hạn thì ưu tiên cái nào ạ?
Khi nào thì sẽ rút lui hoặc đổi hướng ạ?
Những câu hỏi này không nhằm đổ lỗi cho đối phương.
Mà để thống nhất nhận thức giữa mình và đối phương.
Và để người làm việc với thiện chí không bị đốt cháy đến tận 21 giờ.
"Dừng tay" không phải là lười
Dừng lại khi không rõ mục đích không phải là lười.
Ngược lại, đó là quản lý rủi ro đúng đắn.
Nếu cứ làm tiếp khi không rõ mục đích, sẽ phát sinh các vấn đề sau:
- lãng phí thời gian làm việc
- lệch với kỳ vọng của các bên liên quan
- phải sửa nhiều hơn
- người làm kiệt sức
- sau đó bị đổ lỗi
- xa rời mục đích ban đầu
- người ra quyết định cấp trên rút lui muộn khiến mọi thứ coi như chưa từng có
Vì thế khi không rõ mục đích, bạn có thể nghĩ thế này:
Hỏi trước còn nhanh hơn cứ làm bây giờ.
Đây không phải là thái độ tiêu cực.
Ngược lại, đó là quyết định để công việc tiến lên.
"Hiểu", "làm được" và "tái lập được" là ba chuyện khác nhau
Trong công việc, cần tách bạch ba điều này.
Hiểu
Trạng thái đã hiểu ý nghĩa.
Ví dụ:
Tôi hiểu mục đích của tài liệu rồi.
Tôi hiểu cần phải cải thiện.
Tôi hiểu cần phải chủ động.
Làm được
Trạng thái bản thân thật sự hành động được.
Ví dụ:
Biết cần tìm hiểu cái gì.
Biết cần tiến hành theo thứ tự nào.
Biết xác nhận ở đâu.
Tái lập được
Trạng thái người khác cũng hành động được như vậy.
Ví dụ:
Có sổ tay quy trình.
Có tiêu chí quyết định.
Có biểu mẫu.
Có nơi để hỏi khi gặp ngoại lệ.
Người làm lần đầu cũng khó bị lạc.
Ở nhiều chỗ làm, người ta nhầm "hiểu" thành "làm được".
Hơn nữa lại nhầm "có một người làm được" thành "tổ chức tái lập được".
Đây chính là cửa ngõ của việc công việc phụ thuộc vào một người.
Trong sở thú thủng lỗ, "cá nhân mạnh" đi vá các lỗ hổng
Trong sở thú thủng lỗ, các lỗ hổng của cơ chế được vá bằng cá nhân.
- không có mục đích
- không có các bước
- không có quyền hạn
- không có tiêu chí quyết định
- không có kênh xác nhận
- không có tiêu chí hoàn thành
- không có điều kiện rút lui
Nhưng chỉ cần có người giỏi thì không hiểu sao mọi thứ vẫn chạy.
Thế là tổ chức tưởng nhầm:
Đang chạy ngon lành.
Nhưng thực ra không phải chạy ngon.
Chỉ là một cá nhân đang bịt các lỗ hổng.
Người đó nghỉ phép.
Bị điều chuyển.
Nghỉ việc.
Bận rộn hơn.
Hết động lực.
Ngay khoảnh khắc đó, lỗ hổng của cơ chế lộ ra.
Vì vậy, đừng dựa vào cá nhân mạnh, mà phải hạ công việc xuống thành các bước.
Mẫu "phân rã chỉ thị trừu tượng" dùng được ngay
Khi nhận chỉ thị trừu tượng, chuyển sang dạng dưới đây sẽ an toàn hơn.
Mục đích:
Làm việc này để làm gì?
Người quyết định:
Ai xem, ai quyết định?
Tiêu chí hoàn thành:
Có những gì thì tạm coi là ổn?
Sản phẩm bàn giao:
Tài liệu, bảng, ghi chú, báo cáo miệng hay checklist?
Các bước:
Tiến hành theo thứ tự nào?
Thời điểm xác nhận:
Khi nào, với ai, xác nhận điều gì?
Phạm vi không làm:
Lần này không làm đến đâu?
Điều kiện rút lui:
Khi gặp điều kiện nào thì dừng hoặc đổi hướng?
Rủi ro:
Điểm nào dễ lệch, điểm nào chưa chắc chắn?
Hành động tiếp theo:
Trước hết làm gì?
Chỉ cần dùng mẫu này, những kiểu "cứ làm đại đi" sẽ giảm đi đáng kể.
Tóm lại: sau mục đích là các bước, sau các bước là điều kiện thắng thua
Xác định mục đích là quan trọng.
Nhưng chỉ có mục đích thôi thì chưa đủ.
Khi mục đích đã định, tiếp theo là các bước.
- làm gì
- làm theo thứ tự nào
- ai làm
- xác nhận ở đâu
- lấy gì làm tiêu chí hoàn thành
- không làm đến đâu
Hạ xuống đến mức này thì người ta mới hành động được.
Và còn một thứ nữa cần có, đó là điều kiện thắng thua.
- chiến đấu đến đâu
- từ đâu thì rút lui
- ai quyết định rút lui
- trước khi rút lui thì thử gì
- người ra quyết định cấp trên hỗ trợ điều gì
Thiếu cái này, người ra quyết định cấp trên sẽ tự đầu hàng trước khi hiện trường kịp đánh rồi mọi chuyện kết thúc.
Với hiện trường, đó là một game rác.
"Chắc làm được." "Chắc mạnh." "Chắc chủ động được." "Chắc tấn công được."
Dựa vào chữ "chắc" này, hiện trường sẽ bị đốt cháy.
Để đẩy công việc tiến lên, chỉ có tài năng hay khí thế là không đủ.
Cái cần là một thiết kế biến năng lực thành thứ dùng được ngoài đời thực.
"Chắc làm được" không phải là chiến lực.
Chỉ khi được chia nhỏ đến "làm thế nào thì làm được" và người ra quyết định cấp trên chia sẻ điều kiện thắng thua thì mới thành chiến lực dùng được ở hiện trường.
Bài viết liên quan
- "Họp đi" không phải là giải pháp. Biến cuộc họp thành mục đích thì công việc sẽ cháy
- Vì sao bảo chủ động mà vẫn không hành động được
- Những điều cần xác nhận khi chỉ thị công việc không rõ ràng
- Phụ thuộc vào một người là gì? Vấn đề của nơi làm việc mà người giỏi phải vá lỗ hổng
- Vì sao cần tài liệu chuẩn? Cơ chế biến "hiểu" thành "làm được"
- Vì sao hiện trường kiệt sức ở nơi người ra quyết định cấp trên tự đầu hàng
