Mots-clés de recherche
- devrait y arriver mais n'y arrive pas pourquoi
- pourquoi je n'arrive pas à prendre des initiatives au travail
- rendre concrète une consigne abstraite
- consignes de travail peu claires
- comment découper une tâche en étapes
- chef qui donne une tâche sans en expliquer le but
- réunion présentation je ne sais pas quoi préparer
- importance de standardiser et de documenter les procédures
- comment éviter que tout repose sur une seule personne
- chef qui abandonne tout seul
- décideur en haut et équipe sur le terrain
- comment donner des consignes quand on manage
Introduction : on peut avoir un talent énorme et ne pas pouvoir s'en servir le jour J
« Cette personne devrait y arriver. » « Cette équipe devrait être capable de le faire. » « J'aimerais que vous preniez davantage d'initiatives. » « On y va à fond. » « On va améliorer les choses. »
Au travail, on entend ce genre de phrases tout le temps.
Ce qu'elles disent n'est peut-être pas faux.
Mais sur le terrain, le problème se situe justement ici.
« Il devrait y arriver » et « il y arrive vraiment » sont deux choses différentes.
Avoir une compétence, c'est une chose ; pouvoir s'en servir au moment décisif, c'en est une autre.
Avoir une orientation, c'est une chose ; que les gens puissent agir en suivant cette orientation, c'en est une autre.
Dire « on attaque », c'est une chose ; créer les conditions pour pouvoir attaquer, c'en est une autre.
Prenons un exemple de jeu vidéo : un combat de raid (un affrontement en équipe contre un boss gigantesque). On vous a dit que « ce personnage est très fort ».
Mais quand le combat commence pour de bon, son pouvoir s'allume un instant puis s'éteint, impossible de le maintenir.
On ne sait pas non plus quand l'utiliser.
Ni ce qui le déclenche.
Au final, l'ennemi nous écrase avant son éveil et on perd.
Pire encore : l'équipe n'a même pas commencé à se battre que le décideur, en haut, se rend tout seul. Fin de la partie.
Du point de vue du terrain, ça donne :
Attendez, on n'a même pas encore combattu.
On s'était préparés, nous.
Pourquoi vous capitulez comme ça ?
Bon, jeu pourri. Je me barre.
On dirait une histoire de jeu vidéo, mais c'est franchement une histoire de bureau.
Conclusion : « savoir faire » ne devient réel que lorsqu'on le découpe en étapes concrètes, pas en noms de compétences
La conclusion de cet article est simple.
« Savoir faire » ne devient réel que lorsqu'on le découpe en étapes concrètes, et non en simple nom de compétence.
Dit plus fort :
« Il devrait y arriver » n'est pas une force de frappe.
Cela ne le devient que lorsque le travail est découpé jusqu'au « comment y arriver ».
« Attaquer. » « Améliorer. » « Réfléchir. » « Prendre des initiatives. » « Préparer une présentation. »
Ces mots, on les comprend.
Mais tels quels, personne ne peut s'y mettre sur le terrain.
Car pour agir vraiment, il faut savoir :
- ce qu'il faut accomplir
- qui décide
- sur quelle base on décide
- jusqu'où aller pour considérer le travail comme terminé
- dans quel ordre avancer
- à quel moment faire valider
- où revenir en cas d'échec
- qui s'occupe de quoi
- jusqu'où le décideur d'en haut est prêt à se battre
- à quelle condition on bat en retraite
Ce qui n'est pas descendu à ce niveau n'est pas encore du « travail ».
Ce n'est qu'un slogan.
Même si on vous dit « attaque », personne ne sait comment attaquer
Imaginons qu'un chef ou un responsable d'équipe dise :
Cette fois, on y va à fond.
C'est positif sur le papier.
Mais pour les gens sur le terrain, cette phrase seule ne permet de rien faire.
Car dans « y aller à fond », il y a au moins ces étapes cachées :
- Définir ce qui compte comme une victoire
- Cerner l'adversaire, les problèmes et les contraintes
- Vérifier les ressources dont on dispose
- Décider où concentrer les efforts
- Répartir qui fait quoi
- Fixer ce qu'on livre et pour quand
- Tester en petit
- Regarder le résultat et corriger
- Le mettre dans un état utilisable en conditions réelles
- Décider comment revenir en arrière en cas d'échec
- Obtenir l'accord que le décideur d'en haut ne capitulera pas seul en cours de route
- Fixer à l'avance les conditions de retrait
Autrement dit, « attaquer » ressemble à un seul mot, mais c'est en réalité un processus assez complexe.
Sans ce découpage, quand on se contente de dire « attaquez », le terrain se retrouve dans cette situation :
- il ne sait pas quoi faire pour que ça compte comme une attaque
- il ne sait pas jusqu'où aller
- s'il avance seul, on lui dit après coup que ce n'était pas ça
- s'il cherche à confirmer, on lui reproche son manque d'initiative
- plus on est bosseur, plus on s'épuise
- avant que le terrain ait combattu, le haut a déjà abandonné
Ce n'est pas un manque de compétence de la personne.
C'est que la consigne n'a pas une forme exécutable.
Quand le décideur d'en haut capitule seul, l'effort du terrain est écrasé en dehors du jeu
C'est un point assez important.
Quelle que soit la préparation du terrain, si le décideur d'en haut capitule seul, tout s'arrête à cet instant.
On n'a pas encore combattu.
On n'a pas encore essayé.
Il reste de la marge pour s'améliorer.
Le terrain s'apprêtait à bouger.
Et pourtant, en haut, on prend les devants :
C'est foutu, non ?
Arrêtons.
Alignons-nous sur l'autre partie.
Pour cette fois, on se retire.
Bon, on n'y peut rien.
Pour le terrain, c'est vraiment dur.
Car ce n'est pas une défaite du terrain.
C'est juste que celui qui détient le pouvoir de décision a coupé la partie avant que le terrain ait pu combattre.
Avec une telle structure, le terrain ne peut rien apprendre.
- il ne sait pas ce qui a marché
- il ne sait pas ce qui a échoué
- aucune piste d'amélioration ne reste
- aucun matériau pour gagner la prochaine fois
- il se met à penser « de toute façon, en haut, ils se retireront »
- la motivation du terrain disparaît
C'est vraiment un jeu pourri.
En termes de jeu vidéo, c'est comme si le joueur n'avait pas encore touché à la manette et que la déesse PNJ (personnage non joueur) se rendait d'elle-même à l'ennemi, faisant apparaître l'écran de défaite.
Et ensuite, on demande « réfléchissons à pourquoi on n'a pas gagné ». Le terrain ne sait plus quoi répondre.
Mais on n'a même pas encore combattu.
Voilà ce qu'on a envie de dire.
« C'est celui d'en haut qui décide » n'est pas un problème en soi. Mais les conditions de la partie doivent être annoncées
Bien sûr, que le décideur d'en haut décide de se retirer n'est pas mauvais en soi.
Certaines choses ne peuvent pas être jugées par le seul terrain : budget, risques, délais de livraison, réglementation, relation client, politique de l'organisation.
Il y a des situations où se retirer est la bonne décision.
Le problème, c'est que les conditions de retrait n'ont pas été partagées à l'avance.
Par exemple, si l'on avait convenu à l'avance de ceci, on comprendrait :
- si on dépasse le budget, on se retire
- si la proposition A n'est pas validée avant l'échéance, on passe à la B
- si le client n'accepte pas cette condition, on laisse tomber pour cette fois
- si le risque juridique dépasse un certain niveau, on arrête
- si une vérification sur le terrain échoue, on passe à la proposition suivante
Dans ce cas, le terrain accepte plus facilement.
Mais si rien n'a été partagé et que, d'un coup, le haut capitule, le terrain ressent ceci :
Alors il fallait le dire dès le début.
Avec cette condition, on aurait travaillé autrement.
Si c'était ça, la ligne de partage, il fallait nous prévenir avant.
Et tout ce qu'on a préparé jusque-là, c'était pour quoi ?
La décision de se retirer est nécessaire.
Mais un retrait dont les conditions sont invisibles est, pour le terrain, un événement de défaite surprise après coup.
« Prends des initiatives » : c'est pareil
La phrase « j'aimerais que vous preniez des initiatives » est elle aussi dangereuse.
L'initiative est importante, bien sûr.
Mais avec la seule phrase « prenez des initiatives », les gens ne bougent pas.
Pour prendre des initiatives, il faut au minimum :
- un objectif
- une autorité pour décider
- des critères de décision
- des priorités
- la façon dont les échecs seront traités
- le bon moment pour rendre compte ou consulter
- ce qu'on a le droit de faire
- ce qu'on n'a pas le droit de faire
- jusqu'où le décideur d'en haut soutient
- à quelles conditions on change de cap
Demander de « prendre des initiatives » sans rien de tout ça est assez risqué.
Car les gens du terrain se disent :
« Si j'agis de moi-même, est-ce que je vais me faire engueuler ? » « Jusqu'où ai-je le droit de décider ? » « Qui assume cette décision ? » « On ne va pas me dire après coup que ce n'était pas ça ? » « Si j'en fais trop, on va me prendre pour quelqu'un qui se mêle de tout ? » « Si je ne fais rien, on dira que je manque d'initiative ? » « Si, de toute façon, le haut abandonne en premier, à quoi bon me donner du mal ? »
Il est naturel qu'on s'arrête dans cette situation.
Balayer ça d'un « il manque d'initiative » est bâclé.
Plus précisément :
Ce n'est pas un manque d'initiative, c'est l'absence d'un cadre qui permette d'en prendre.
C'est exactement ce qui se passe.
Plus on est « compétent », plus on bouche les trous des tâches sans objectif clair
Le plus pénible, c'est que plus une personne est compétente, plus elle bouche ces trous.
Même si l'objectif est flou, elle lit le contexte comme elle peut.
Même si le résultat attendu est vague, elle le devine d'après son expérience.
Même sans critères, elle pose une hypothèse et avance.
Les informations manquantes, elle les complète avec sa propre tête.
Résultat, vu de l'extérieur :
Cette personne-là, même si on lui demande vaguement, elle se débrouille.
Si cela continue, la structure se dégrade.
- celui qui demande ne clarifie plus l'objectif
- il ne donne plus de critères de décision
- il ne met plus en mots le résultat attendu
- la personne compétente comble les manques à chaque fois
- si ce qu'elle a comblé est de travers, c'est elle qui porte les corrections
- le décideur d'en haut ne donne pas les conditions de la partie et ne tranche qu'à la fin
C'est ce que j'appelle le zoo percé (ma métaphore : un zoo plein de trous qui reste ouvert parce que quelques personnes courent partout pour les boucher).
Le système a des trous.
Mais ceux qui les voient, les gens compétents, les gens de bonne volonté, les bouchent.
Du coup, l'existence même des trous n'est plus traitée comme un problème.
Résultat : plus on est compétent, plus on s'épuise.
Se contenter de « caler une réunion » ne résout rien
Notons au passage que c'est pareil pour les points d'équipe et les réunions.
« Faisons une réunion. » « Fixons un rendez-vous. » « Préparez-moi un document, s'il vous plaît. »
Avec ça seul, rien n'est résolu.
La réunion n'est pas une solution.
La réunion est un moyen d'atteindre un objectif.
L'ordre qui devrait prévaloir est le suivant :
- Qu'est-ce qu'on veut décider
- Qui décide
- De quelles informations a-t-on besoin pour décider
- Est-ce que cela ne peut se décider qu'en réunion
- Qu'est-ce qu'il faut partager à l'avance
- Qu'est-ce qui doit être décidé à la fin pour que la réunion soit réussie
- Que fait-on si rien n'est décidé
- À quelles conditions le décideur d'en haut change-t-il de ligne de lui-même
Si l'on se contente de mettre l'horaire dans l'agenda sans rien de tout cela, voici ce qui arrive :
- l'heure venue, les gens se rassemblent
- mais le document n'est pas prêt
- on ne sait même pas de quel document il s'agit
- les participants ne savent pas non plus ce qu'ils doivent trancher
- ça finit par « on revérifiera ça »
- ou alors le décideur d'en haut capitule sous l'effet de l'ambiance du moment
Ce n'est pas de l'avancement.
C'est une réunion qui fait semblant d'avancer.
Dans « faire telle chose », il y a encore une demi-douzaine d'étapes cachées
Ce qui est effrayant dans le travail, c'est qu'une phrase en apparence simple cache beaucoup d'étapes.
Par exemple, « préparer une présentation ».
Rien que cela comprend en réalité les étapes suivantes :
- Vérifier à qui on va la montrer
- Vérifier ce qu'elle doit permettre de décider
- Écrire l'objectif en une phrase
- Rassembler les informations nécessaires
- Retirer celles qui ne servent pas
- Décider de la structure
- Un message par page
- Organiser en schémas ou en listes à puces
- Relire du point de vue du décideur
- Faire valider à l'avance
Celui qui dit « fais-moi une présentation » croit peut-être avoir donné une seule consigne.
Mais pour celui qui la reçoit, il y a au minimum tout ce travail.
Et si l'on prépare la présentation sans objectif clair, on aura beau se donner du mal, elle sera à côté de la plaque.
Ce n'est pas que la personne soit lente pour faire des présentations.
Ni qu'elle ait un faible niveau pour en faire.
C'est que ce qu'il faut produire n'a pas été défini.
« On a créé la règle » ne suffit pas non plus
Il y a plus important encore : créer des règles ou des procédures ne suffit pas non plus.
« On a créé une règle. » « On a rédigé un manuel de procédure. » « On a fait une liste de contrôle. »
C'est important.
Mais cela ne garantit pas que le terrain puisse agir.
Car en réalité, il y a ces étapes :
- Comprendre le but de la règle
- Savoir dans quelles situations l'utiliser
- Savoir comment traiter les cas particuliers
- Pouvoir l'appliquer au travail réel
- Savoir à qui demander en cas de doute
- L'utiliser plusieurs fois jusqu'à ce que ça devienne un réflexe
- Remonter les points à améliorer
Autrement dit,
avoir une règle ＝ savoir faire
est faux.
Ce qui est juste, c'est :
il y a une règle, on en comprend le but, on sait quand l'utiliser, on s'est entraîné, il existe un circuit pour poser ses questions, et cela tourne sur le terrain
＝ savoir faire
Si l'on ignore cette différence, on en vient à dire « il y a un manuel, pourquoi ils n'y arrivent pas ? ».
Mais du côté du terrain, la situation peut être celle-ci :
Il y a un manuel, mais je ne sais pas dans quelle situation ni comment l'utiliser
Même un personnage ultra-fort perd s'il n'a pas de condition d'activation
Revenons à l'exemple du jeu.
Il y a un personnage doté d'un pouvoir puissant.
Mais on n'a pas ces informations :
- quand l'utiliser
- contre quel ennemi
- ce qui le déclenche
- combien de temps il dure
- que faire en cas d'échec
- ce que font les autres membres
- si l'on s'est entraîné avant le vrai combat
- jusqu'où le décideur d'en haut compte se battre
Dans cet état, même un personnage ultra-fort perd.
Même si le pouvoir s'allume un instant, s'il ne peut pas être maintenu, ce n'est pas une force de frappe.
Aussi fort soit-il sur la fiche, s'il est inutilisable en combat réel, on ne gagne pas.
Au travail, c'est pareil.
- il y a une personne brillante
- il y a quelqu'un de diplômé ou certifié
- il y a quelqu'un d'expérimenté
- il y a quelqu'un d'une grande vivacité d'esprit
- il y a quelqu'un qui connaît très bien le terrain
Malgré tout, sans objectif, sans étapes, sans autorité et sans circuit de validation, on perd.
Ce n'est pas « les gens sont bons, donc ça ira ».
Ce qui compte, c'est de savoir s'il existe un cadre pour utiliser les gens forts comme une vraie force de frappe.
Ce que doit faire celui qui donne les consignes
Celui qui donne les consignes ne doit pas se contenter de dire « fais-le » : il doit au minimum fournir ceci.
1. Donner l'objectif
Pourquoi on fait cela.
Quel problème on veut résoudre.
Exemple :
Cette présentation servira à décider, à la réunion de la semaine prochaine, si l'on retient la proposition A ou la B.
2. Donner le critère de fin
Ce qui doit être fait pour que ce soit considéré comme terminé.
Exemple :
Si l'on peut comparer sur une seule page les avantages, inconvénients, coûts et risques de A et de B, c'est bon.
3. Donner le décideur
Qui regarde.
Qui décide.
Exemple :
La décision finale revient au directeur. On vérifie d'abord en interne, puis on lui présente.
4. Donner les étapes
Dans quel ordre avancer.
Exemple :
Aujourd'hui, sortez-moi juste les critères de comparaison. Demain matin, j'y jette un œil, et l'après-midi on en fait une présentation.
5. Donner le moment de validation
Attendre que tout soit fini pour dire « ce n'est pas ça » est dangereux.
Exemple :
Ne faites pas tout de suite la version finale, montrez-moi d'abord juste la structure.
6. Donner ce qu'on ne fait pas
Sans périmètre, le travail s'étend à l'infini.
Exemple :
Cette fois, on s'arrête à la comparaison des coûts ; la vérification détaillée des conditions du contrat est reportée à la prochaine fois.
7. Donner les conditions de retrait
Si le décideur d'en haut peut changer d'avis en cours de route, il faut le partager à l'avance.
Exemple :
Si le client n'accepte pas cette condition, on laisse tomber pour cette fois.
Mais avant cela, on présentera quand même la proposition A une fois.
Rien qu'avec cela, le terrain agit beaucoup plus facilement.
Les questions qui protègent celui qui reçoit la consigne
Celui qui reçoit une consigne ferait bien, lui aussi, de ne pas foncer sans connaître l'objectif.
Surtout quand on ne voit pas l'objectif ou le résultat attendu : ce qu'il faut démarrer, ce n'est pas le travail, ce sont les questions.
Voici des questions utiles :
Ce travail sert à décider quoi ?
Qui va le regarder, et que doit-il décider ?
Le résultat final ressemble plutôt à une présentation, une liste, un tableau comparatif ou une note ?
Jusqu'où faut-il aller pour que ce soit acceptable dans un premier temps ?
Puis-je d'abord vous montrer juste la structure avant de continuer ?
Y a-t-il un périmètre qu'on ne traite pas cette fois ?
Si on ne peut pas tout faire avant l'échéance, quelle est la priorité ?
À quelle condition se retire-t-on ou change-t-on de cap ?
Ces questions ne servent pas à reprocher quoi que ce soit à l'autre.
Elles servent à aligner votre compréhension et la sienne.
Et à éviter qu'une personne de bonne volonté ne se consume jusqu'à 21 h.
« Arrêter le travail » n'est pas de la flemme
S'arrêter quand on ne connaît pas l'objectif n'est pas de la flemme.
C'est au contraire une bonne gestion du risque.
Avancer sans connaître l'objectif entraîne ces problèmes :
- du temps de travail gaspillé
- un décalage avec les attentes des personnes concernées
- plus de corrections
- l'épuisement de celui qui travaille
- des reproches après coup
- on s'éloigne de l'objectif initial
- si le décideur d'en haut se retire tardivement, tout est réduit à néant
Donc, quand on ne connaît pas l'objectif, on peut se dire :
Demander d'abord est plus rapide que d'avancer maintenant.
Ce n'est pas une attitude passive.
C'est au contraire une décision pour faire avancer le travail.
« Comprendre », « savoir faire » et « pouvoir reproduire » : trois choses différentes
Au travail, il faut distinguer ces trois choses.
Comprendre
L'état où l'on saisit le sens.
Exemple :
J'ai compris l'objectif du document.
J'ai compris qu'il faut améliorer.
J'ai compris qu'il faut prendre des initiatives.
Savoir faire
L'état où l'on peut soi-même vraiment agir.
Exemple :
Je sais quoi chercher.
Je sais dans quel ordre avancer.
Je sais où valider.
Pouvoir reproduire
L'état où d'autres personnes peuvent agir de la même façon.
Exemple :
Il y a un manuel de procédure.
Il y a des critères de décision.
Il y a un modèle.
Il y a quelqu'un à consulter pour les cas particuliers.
Même une personne qui le fait pour la première fois se perd difficilement.
Dans beaucoup de lieux de travail, on confond « comprendre » avec « savoir faire ».
Et on confond aussi « il y a une personne qui sait faire » avec « l'organisation sait reproduire ».
C'est la porte d'entrée de la dépendance à une seule personne.
Dans le zoo percé, l'« individu fort » bouche les trous
Dans le zoo percé, les trous du système sont bouchés par des individus.
- pas d'objectif
- pas d'étapes
- pas d'autorité
- pas de critères de décision
- pas de circuit de validation
- pas de critère de fin
- pas de conditions de retrait
Mais s'il y a quelqu'un de compétent, ça tourne tant bien que mal.
L'organisation se fait alors des illusions :
Ça tourne bien.
En réalité, ça ne tourne pas bien.
C'est juste un individu qui bouche les trous.
Cet individu prend un congé.
Il est muté.
Il démissionne.
Il devient très occupé.
Il perd la motivation.
À cet instant précis, les trous du système apparaissent.
C'est pourquoi il ne faut pas s'appuyer sur des individus forts, mais descendre jusqu'aux étapes.
Modèle prêt à l'emploi : décomposer une consigne abstraite
Quand on reçoit une consigne abstraite, la convertir sous cette forme est plus sûr.
Objectif :
Pourquoi fait-on ce travail ?
Décideur :
Qui regarde, et qui décide ?
Critère de fin :
Qu'est-ce qui doit être fait pour que ce soit acceptable dans un premier temps ?
Livrable :
Présentation, tableau, note, compte rendu oral ou liste de contrôle ?
Étapes :
Dans quel ordre avance-t-on ?
Moment de validation :
Quand, avec qui, et que valide-t-on ?
Ce qu'on ne fait pas :
Jusqu'où ne va-t-on pas cette fois ?
Conditions de retrait :
À quelle condition arrête-t-on ou change-t-on de cap ?
Risques :
Quels points risquent de dévier ou ne sont pas encore fixés ?
Prochaine action :
Que fait-on en premier ?
Rien qu'en utilisant ce modèle, les « fais ça comme tu peux » diminuent nettement.
En résumé : après l'objectif, les étapes ; après les étapes, les conditions de la partie
Définir l'objectif est important.
Mais l'objectif seul ne suffit pas.
Une fois l'objectif fixé, vient le tour des étapes.
- ce qu'on fait
- dans quel ordre
- qui le fait
- où l'on valide
- ce qui sert de critère de fin
- jusqu'où on ne va pas
C'est seulement une fois descendu jusqu'ici que les gens peuvent agir.
Et il faut encore une chose : les conditions de la partie.
- jusqu'où l'on se bat
- à partir d'où l'on se retire
- qui décide du retrait
- ce qu'on essaie avant de se retirer
- ce que le décideur d'en haut soutient
Sans cela, le décideur d'en haut capitule seul avant que le terrain ait combattu, et tout est fini.
Pour le terrain, c'est un jeu pourri.
« Il devrait y arriver. » « Il devrait être fort. » « Il devrait pouvoir prendre des initiatives. » « Il devrait pouvoir attaquer. »
Quand on s'appuie sur ce « devrait », le terrain se consume.
Pour faire avancer le travail, le talent et la volonté ne suffisent pas.
Ce qu'il faut, c'est un cadre qui rende la compétence utilisable dans la réalité.
« Il devrait y arriver » n'est pas une force de frappe.
Elle ne le devient, utilisable sur le terrain, que lorsque le travail est découpé jusqu'au « comment y arriver » et que le décideur d'en haut a partagé les conditions de la partie.
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