Kata kunci pencarian
- harusnya bisa tapi tidak bisa kenapa
- penyebab tidak bisa berinisiatif di kerjaan
- cara membuat instruksi abstrak jadi konkret
- instruksi kerja membingungkan
- cara memecah tugas jadi langkah kecil
- atasan kasih tugas tanpa tujuan jelas
- rapat presentasi tidak tahu harus bikin apa
- pentingnya standardisasi dan prosedur tertulis
- cara mengatasi kerjaan yang bergantung pada satu orang
- atasan menyerah sendiri
- pengambil keputusan di atas dan tim di lapangan
- cara memberi instruksi sebagai atasan
Pendahuluan: kemampuannya hebat, tapi saat dibutuhkan malah tidak terpakai
"Orang ini harusnya bisa." "Tim ini harusnya sanggup." "Saya mau kalian lebih proaktif." "Ayo kita gas." "Ayo kita perbaiki."
Di tempat kerja, kalimat seperti ini sering sekali terdengar.
Isi kalimatnya sendiri mungkin tidak salah.
Tapi masalah di lapangan justru ada di sini.
"Harusnya bisa" dan "benar-benar bisa" itu dua hal yang berbeda.
Punya kemampuan itu satu hal, bisa memakainya saat dibutuhkan itu hal lain.
Punya arahan itu satu hal, orang bisa bergerak sesuai arahan itu hal lain.
Bilang "ayo menyerang" itu satu hal, menciptakan kondisi yang memungkinkan untuk menyerang itu hal lain.
Ambil contoh dari game, yaitu pertarungan raid (melawan bos raksasa bareng-bareng satu tim). Kamu dengar kabar "karakter ini katanya kuat".
Tapi begitu pertarungan sungguhan dimulai, kekuatannya cuma menyala sekejap lalu mati, tidak bisa dipakai terus-menerus.
Kapan harus dipakai juga tidak jelas.
Syarat aktifnya juga tidak jelas.
Akhirnya sebelum sempat bangkit, dia keburu dihajar musuh dan kalah.
Yang lebih parah: tim di lapangan belum sempat bertarung, tapi pengambil keputusan di atas menyerah sendiri dan permainan langsung tamat.
Dari sisi tim di lapangan, rasanya begini:
Lho, kita kan belum bertarung.
Kita sudah siap-siap, lho.
Kenapa kalian menyerah begitu saja?
Oke, game sampah. Saya keluar.
Kedengarannya seperti cerita game, tapi sebenarnya ini cerita kantor banget.
Kesimpulan: "bisa" baru jadi nyata kalau dipecah jadi langkah konkret, bukan nama kemampuan
Kesimpulan artikel ini sederhana.
"Bisa" baru jadi nyata kalau dipecah menjadi langkah-langkah konkret, bukan sekadar nama kemampuan.
Kalau dibilang lebih tegas:
"Harusnya bisa" bukan tenaga kerja yang siap pakai.
Baru menjadi tenaga yang siap pakai kalau sudah dipecah sampai ke "bagaimana caranya".
"Menyerang." "Memperbaiki." "Memikirkan." "Berinisiatif." "Membuat materi presentasi."
Kata-kata ini dimengerti artinya.
Tapi kalau dibiarkan begitu saja, di lapangan tidak ada yang bisa bergerak.
Soalnya, untuk benar-benar bergerak, orang perlu tahu hal-hal berikut:
- apa yang harus dicapai
- siapa yang memutuskan
- keputusan didasarkan pada apa
- sampai mana pekerjaan dianggap selesai
- dikerjakan dengan urutan bagaimana
- kapan harus dicek
- kalau gagal, kembali ke mana
- siapa mengerjakan apa
- sejauh mana pengambil keputusan di atas mau berjuang
- pada kondisi apa kita mundur
Yang belum diturunkan sampai tingkat ini belum bisa disebut "pekerjaan".
Itu baru slogan.
Disuruh "menyerang" pun, orang tidak bisa menyerang
Misalnya atasan atau pemimpin bilang begini:
Kali ini kita gas, ya.
Kedengarannya positif.
Tapi bagi orang di lapangan, dengan kalimat ini saja tidak ada yang bisa dikerjakan.
Sebab di dalam "gas" atau "menyerang" itu, setidaknya tersembunyi langkah-langkah berikut:
- Menentukan apa yang dihitung sebagai kemenangan
- Memahami lawan, masalah, dan keterbatasan
- Mengecek sumber daya yang kita punya
- Memutuskan di mana kita fokus
- Membagi siapa mengerjakan apa
- Menentukan apa yang diserahkan dan kapan
- Mencoba dalam skala kecil
- Melihat hasilnya lalu memperbaiki
- Membuatnya siap dipakai di kondisi sungguhan
- Menentukan cara kembali kalau gagal
- Mendapat kesepakatan bahwa pengambil keputusan di atas tidak akan menyerah sendiri di tengah jalan
- Menentukan syarat mundur sejak awal
Jadi, "menyerang" kelihatannya satu kata, tapi sebenarnya proses yang cukup rumit.
Kalau cuma disuruh "serang!" tanpa pemecahan seperti ini, tim di lapangan akan mengalami hal berikut:
- tidak tahu harus ngapain supaya dianggap sudah menyerang
- tidak tahu harus sampai mana
- kalau jalan sendiri, belakangan dibilang "bukan begitu"
- kalau mau konfirmasi, dibilang tidak inisiatif
- makin rajin orangnya, makin cepat burnout
- sebelum tim bertarung, di atas sudah menyerah duluan
Ini bukan karena kemampuan orangnya kurang.
Instruksinya belum berbentuk sesuatu yang bisa dijalankan.
Kalau pengambil keputusan di atas menyerah sendiri, usaha tim dihancurkan di luar permainan
Bagian ini penting banget.
Sebanyak apa pun tim sudah bersiap, kalau pengambil keputusan di atas menyerah sendiri, saat itu juga tamat.
Belum bertarung.
Belum dicoba.
Masih ada ruang untuk memperbaiki.
Tim di lapangan baru mau bergerak.
Tapi orang di atas keburu bilang:
Sudah tidak mungkin, ya.
Sudahlah, berhenti saja.
Ikuti saja maunya pihak sana.
Untuk kali ini kita mundur dulu.
Ya sudah, mau gimana lagi.
Bagi tim di lapangan, ini berat banget.
Karena bukan tim yang kalah.
Orang yang memegang wewenang menentukan menang-kalah mematikan permainan sebelum tim sempat bertarung.
Dengan struktur seperti ini, tim tidak bisa belajar.
- tidak tahu apa yang berhasil
- tidak tahu apa yang gagal
- tidak ada bahan perbaikan yang tersisa
- tidak ada bahan untuk menang di lain waktu
- jadi berpikir "toh nanti atasan mundur juga"
- semangat tim hilang
Ini benar-benar game sampah.
Kalau diibaratkan game, ini seperti pemain belum menyentuh kontroler, tapi dewi NPC tiba-tiba menyerah ke musuh dan layar kekalahan muncul.
Lalu masih disuruh "ayo kita evaluasi kenapa tidak menang". Tim di lapangan bingung mau bilang apa.
Lho, kita kan belum bertarung.
Ya, itu yang terpikir.
"Biar atasan yang memutuskan" sendiri tidak salah. Tapi syarat permainan harus disampaikan
Tentu saja, pengambil keputusan di atas menentukan mundur itu sendiri bukan hal buruk.
Ada hal yang tidak bisa dinilai hanya oleh tim di lapangan: anggaran, risiko, tenggat pengiriman, aturan hukum, hubungan dengan klien, kebijakan organisasi.
Ada situasi di mana mundur adalah pilihan yang benar.
Masalahnya adalah syarat mundur tidak dibagikan sebelumnya.
Misalnya, kalau sebelumnya sudah ditetapkan seperti ini, masih bisa dimengerti:
- kalau melebihi anggaran, kita mundur
- kalau usulan A tidak disetujui sampai tenggat, kita ganti ke usulan B
- kalau klien tidak mau menerima syarat ini, kita tunda dulu kali ini
- kalau risiko hukumnya melewati batas tertentu, dihentikan
- kalau sudah sekali uji coba di lapangan dan gagal, lanjut ke usulan berikutnya
Dengan begini tim di lapangan lebih mudah menerima.
Tapi kalau tidak ada yang dibagikan lalu tiba-tiba atasan menyerah, tim di lapangan akan merasa begini:
Kalau begitu bilang dari awal dong.
Kalau ada syarat itu, cara kerja kami pasti beda.
Kalau itu garis penentunya, kasih tahu dulu.
Terus persiapan kami selama ini apa?
Keputusan mundur memang diperlukan.
Tapi mundur yang syaratnya tidak kelihatan, bagi tim di lapangan adalah kejadian kalah mendadak yang muncul belakangan.
"Ayo proaktif" juga sama saja
Kalimat "saya mau kamu proaktif" juga berbahaya.
Tentu saja inisiatif itu penting.
Tapi hanya dengan kalimat "proaktiflah", orang tidak akan bergerak.
Untuk bisa proaktif, minimal dibutuhkan hal-hal ini:
- tujuan
- wewenang
- kriteria keputusan
- prioritas
- cara menangani kegagalan
- kapan harus lapor atau konsultasi
- apa saja yang boleh dilakukan
- apa saja yang tidak boleh dilakukan
- sejauh mana pengambil keputusan di atas mendukung
- pada kondisi apa arah diubah
Menyuruh "proaktif" tanpa semua ini cukup berbahaya.
Karena orang di lapangan akan berpikir:
"Kalau saya jalan sendiri, nanti dimarahi tidak?" "Sampai mana saya boleh memutuskan?" "Siapa yang bertanggung jawab atas keputusan ini?" "Jangan-jangan nanti dibilang bukan begini?" "Kalau kebablasan, nanti dianggap sok ikut campur?" "Kalau tidak dikerjakan, nanti dibilang tidak punya inisiatif?" "Toh atasan menyerah duluan, buat apa saya berusaha?"
Wajar kalau orang berhenti dalam kondisi seperti ini.
Menganggapnya "tidak punya inisiatif" itu terlalu asal.
Lebih tepatnya:
Bukan tidak punya inisiatif, tapi tidak ada rancangan yang memungkinkan orang berinisiatif.
Itulah yang sedang terjadi.
Makin "jago" seseorang, makin dia menambal lubang di tugas yang tujuannya tidak jelas
Yang repot, makin jago orangnya, makin dia menambal lubang ini.
Meski tujuannya samar, dia membaca konteks seadanya.
Meski bentuk akhirnya samar, dia menebak dari pengalaman.
Meski tidak ada kriteria, dia bikin hipotesis dan jalan terus.
Informasi yang kurang, dia lengkapi sendiri pakai kepalanya.
Akibatnya, dari luar terlihat begini:
Orang itu, dimintai tolong dengan cara samar pun pasti beres.
Kalau ini berlanjut, strukturnya memburuk.
- pihak yang meminta tidak lagi mematangkan tujuannya
- tidak lagi memberi kriteria keputusan
- tidak lagi menjelaskan bentuk akhir yang diinginkan
- orang jago itu menambal setiap kali
- kalau hasil tambalannya meleset, orang jago itu yang menanggung revisi
- pengambil keputusan di atas tidak memberikan syarat permainan dan hanya memutuskan di akhir
Inilah yang saya sebut kebun binatang bolong (perumpamaan saya: kebun binatang penuh lubang yang tetap buka karena beberapa orang sibuk menambalnya).
Sistemnya berlubang.
Tapi orang yang bisa melihatnya, orang yang jago, orang yang baik hati, menambalnya.
Lalu keberadaan lubang itu sendiri tidak lagi dianggap masalah.
Hasilnya, makin jago seseorang, makin dia terkuras.
Sekadar "bikin rapat" tidak menyelesaikan apa-apa
Sebagai catatan, rapat dan pertemuan juga sama.
"Ayo kita meeting." "Jadwalkan rapat." "Tolong buatkan materinya."
Hanya dengan ini, tidak ada yang terselesaikan.
Rapat bukan solusi.
Rapat adalah alat untuk mencapai tujuan.
Urutan yang semestinya begini:
- Apa yang ingin diputuskan
- Siapa yang memutuskan
- Informasi apa yang dibutuhkan untuk memutuskan
- Apakah hal itu memang hanya bisa diputuskan lewat rapat
- Apa yang perlu dibagikan sebelumnya
- Apa yang harus sudah diputuskan setelah rapat supaya dianggap berhasil
- Kalau tidak diputuskan, bagaimana
- Pada kondisi apa pengambil keputusan di atas mengubah arah seenaknya
Kalau hanya jadwalnya yang dimasukkan tanpa semua ini, jadinya begini:
- sudah waktunya, orang-orang berkumpul
- tapi materinya belum jadi
- bahkan tidak tahu materi apa yang dimaksud
- peserta juga tidak tahu harus memutuskan apa
- akhirnya ditutup dengan "nanti kita cek lagi, ya"
- atau pengambil keputusan di atas menyerah karena suasana saat itu
Ini bukan kemajuan.
Ini rapat yang pura-pura jadi kemajuan.
Di dalam "mengerjakan sesuatu", masih tersembunyi sekitar enam langkah lagi
Yang menakutkan dari pekerjaan adalah, di dalam satu kalimat yang kelihatan sederhana, tersembunyi banyak langkah.
Misalnya "membuat materi presentasi".
Hanya itu pun sebenarnya mencakup langkah-langkah berikut:
- Memastikan materi ini untuk dilihat siapa
- Memastikan materi ini untuk meminta keputusan apa
- Menulis tujuannya dalam satu kalimat
- Mengumpulkan informasi yang diperlukan
- Membuang informasi yang tidak perlu
- Menentukan susunan
- Satu halaman satu pesan
- Merapikannya jadi grafik atau poin-poin
- Memeriksa ulang dari sudut pandang pengambil keputusan
- Mengecek lebih dulu dengan yang bersangkutan
Orang yang bilang "tolong buatkan materi" mungkin merasa baru memberi satu instruksi.
Tapi bagi yang menerima, pekerjaannya setidaknya sebanyak ini.
Dan kalau materi dibuat dengan tujuan yang samar, sekeras apa pun usahanya, hasilnya akan meleset.
Bukan karena orangnya lambat bikin materi.
Bukan juga karena kemampuan bikin materinya rendah.
Yang belum didefinisikan adalah apa yang sebenarnya harus dibuat.
Cuma "sudah bikin aturan" juga tidak cukup
Ada hal yang lebih penting lagi: membuat aturan atau prosedur saja tidak cukup.
"Aturannya sudah dibuat." "Panduan prosedurnya sudah dibuat." "Daftar periksanya sudah dibuat."
Semua itu penting.
Tapi belum tentu dengan itu saja tim di lapangan bisa bergerak.
Karena kenyataannya ada tahapan-tahapan berikut:
- Memahami tujuan aturan
- Tahu dipakai di situasi apa
- Tahu cara menangani kasus pengecualian
- Bisa menerapkannya ke pekerjaan nyata
- Tahu harus tanya ke siapa kalau ragu
- Memakainya beberapa kali sampai terbiasa
- Memberi masukan tentang bagian yang perlu diperbaiki
Artinya,
ada aturan ＝ bisa
itu tidak benar.
Yang benar:
ada aturan, tujuannya dipahami, tahu dipakai kapan, sudah dilatih, ada jalur untuk bertanya, dan berjalan di lapangan
＝ bisa
Kalau perbedaan ini diabaikan, jadinya "kan sudah ada panduan, kenapa masih tidak bisa?".
Padahal dari sisi tim di lapangan, bisa jadi kondisinya begini:
Panduannya ada, tapi tidak tahu harus dipakai di situasi apa dan bagaimana
Karakter "terkuat" pun kalah kalau tidak ada syarat aktif
Mari kembali ke perumpamaan game.
Ada karakter dengan kemampuan hebat.
Tapi informasi berikut tidak ada:
- kapan dipakai
- dipakai untuk musuh yang mana
- apa pemicunya
- berapa lama bertahan
- kalau gagal bagaimana
- anggota lain mengerjakan apa
- sudah latihan sebelum pertarungan sungguhan atau belum
- sejauh mana pengambil keputusan di atas mau bertarung
Dalam kondisi ini, karakter terkuat pun kalah.
Sekalipun kemampuannya menyala sebentar, kalau tidak bisa dijalankan terus-menerus, itu bukan tenaga yang siap pakai.
Sehebat apa pun di atas kertas, kalau tidak bisa dipakai di pertarungan nyata, tidak akan menang.
Di pekerjaan juga sama.
- ada orang yang luar biasa
- ada yang punya sertifikasi
- ada yang berpengalaman
- ada yang otaknya cepat
- ada yang paham betul kondisi lapangan
Meski begitu, tanpa tujuan, langkah, wewenang, dan jalur konfirmasi, tetap kalah.
Bukan "orangnya hebat, jadi aman".
Yang penting adalah apakah ada rancangan yang membuat orang hebat bisa dipakai sebagai tenaga yang siap pakai.
Yang harus dilakukan oleh pemberi instruksi
Pemberi instruksi tidak boleh hanya bilang "tolong kerjakan", minimal harus menyampaikan sampai tingkat berikut.
1. Sampaikan tujuan
Ini dikerjakan untuk apa.
Masalah apa yang ingin diselesaikan.
Contoh:
Materi kali ini dipakai untuk memutuskan di rapat minggu depan, apakah kita pilih usulan A atau B.
2. Sampaikan kriteria selesai
Apa yang harus sudah ada supaya dianggap selesai.
Contoh:
Cukup kalau kelebihan, kekurangan, biaya, dan risiko usulan A dan B bisa dibandingkan dalam satu halaman.
3. Sampaikan siapa yang memutuskan
Siapa yang melihat.
Siapa yang memutuskan.
Contoh:
Keputusan akhir ada di kepala divisi. Kita cek dulu di tim, baru diajukan ke beliau.
4. Sampaikan langkah-langkahnya
Dikerjakan dengan urutan apa.
Contoh:
Hari ini keluarkan dulu poin-poin pembandingnya saja. Besok pagi saya lihat sekali, siangnya baru dijadikan materi.
5. Sampaikan waktu pengecekan
Menunggu semuanya jadi lalu bilang "bukan begini" itu berbahaya.
Contoh:
Jangan langsung bikin versi jadi. Tunjukkan dulu kerangkanya saja.
6. Sampaikan apa yang tidak dikerjakan
Tanpa batasan, pekerjaan melebar tanpa akhir.
Contoh:
Kali ini sampai perbandingan biaya saja. Pengecekan detail syarat kontrak kita tunda ke lain waktu.
7. Sampaikan syarat mundur
Kalau ada kemungkinan pengambil keputusan di atas mengubah keputusan di tengah jalan, sebaiknya dibagikan lebih dulu.
Contoh:
Kalau klien tidak mau menerima syarat ini, kita tunda dulu kali ini.
Tapi sebelum itu, usulan A kita ajukan sekali.
Dengan ini saja, tim di lapangan jauh lebih mudah bergerak.
Pertanyaan untuk melindungi diri saat menerima instruksi
Bagi yang menerima instruksi, sebaiknya jangan nyemplung kalau tujuannya tidak jelas.
Terutama kalau tujuan atau bentuk akhirnya tidak kelihatan, yang dimulai bukan pekerjaan, tapi pertanyaan.
Pertanyaan yang bisa dipakai kira-kira begini:
Pekerjaan ini untuk memutuskan apa?
Siapa yang akan melihat dan keputusan apa yang diharapkan?
Bentuk akhirnya lebih mirip materi presentasi, daftar, tabel perbandingan, atau catatan?
Sampai mana dulu supaya dianggap cukup?
Boleh tidak saya tunjukkan kerangkanya dulu sebelum lanjut?
Ada bagian yang tidak perlu dikerjakan kali ini?
Kalau tidak sempat semuanya sampai tenggat, mana yang diprioritaskan?
Pada kondisi apa kita mundur atau mengubah arah?
Pertanyaan-pertanyaan ini bukan untuk menyalahkan lawan bicara.
Ini untuk menyamakan pemahaman kita dengan pihak lain.
Dan supaya orang yang bekerja dengan niat baik tidak sampai terbakar lembur sampai jam 21.00.
"Menghentikan pekerjaan" bukan bermalas-malasan
Berhenti sejenak saat tidak tahu tujuannya bukanlah bermalas-malasan.
Justru itu manajemen risiko yang benar.
Kalau jalan terus tanpa tahu tujuan, masalah berikut muncul:
- waktu kerja terbuang
- meleset dari harapan pihak terkait
- revisi bertambah
- yang mengerjakan kelelahan
- belakangan disalahkan
- menjauh dari tujuan semula
- kalau pengambil keputusan di atas mundur belakangan, semuanya dianggap tidak pernah ada
Karena itu, kalau tidak tahu tujuannya, boleh berpikir begini:
Lebih cepat bertanya dulu daripada jalan sekarang.
Ini bukan sikap pasif.
Justru ini keputusan untuk membuat pekerjaan maju.
"Paham", "bisa", dan "bisa diulang" itu berbeda
Dalam pekerjaan, ketiga hal ini perlu dipisahkan.
Paham
Kondisi di mana kamu mengerti maknanya.
Contoh:
Saya paham tujuan materinya.
Saya paham perlu ada perbaikan.
Saya paham perlu proaktif.
Bisa
Kondisi di mana kamu sendiri benar-benar bisa bergerak.
Contoh:
Tahu apa yang harus dicari.
Tahu urutan pengerjaannya.
Tahu di mana harus mengecek.
Bisa diulang
Kondisi di mana orang lain juga bisa bergerak dengan cara yang sama.
Contoh:
Ada panduan prosedur.
Ada kriteria keputusan.
Ada templat.
Ada tempat bertanya untuk kasus pengecualian.
Orang yang baru pertama kali mengerjakan pun tidak mudah tersesat.
Di banyak tempat kerja, "paham" disangka "bisa".
Lalu "ada satu orang yang bisa" disangka "organisasinya bisa mengulang".
Di sinilah pintu masuk ketergantungan pada satu orang.
Di kebun binatang bolong, "individu yang kuat" menambal lubangnya
Di kebun binatang bolong, lubang di sistem ditambal oleh individu.
- tidak ada tujuan
- tidak ada langkah
- tidak ada wewenang
- tidak ada kriteria keputusan
- tidak ada jalur konfirmasi
- tidak ada kriteria selesai
- tidak ada syarat mundur
Tapi kalau ada orang yang jago, entah bagaimana semuanya jalan.
Lalu organisasi tertipu:
Berjalan baik-baik saja, kok.
Padahal sebenarnya bukan berjalan dengan baik.
Hanya ada satu orang yang menutup lubangnya.
Orang itu cuti.
Dimutasi.
Mengundurkan diri.
Jadi sibuk.
Semangatnya habis.
Pada saat itu juga, lubang di sistem terlihat jelas.
Karena itu, jangan bergantung pada individu yang kuat, tapi turunkan jadi langkah-langkah.
Templat siap pakai: memecah instruksi abstrak
Kalau menerima instruksi abstrak, mengubahnya ke bentuk berikut lebih aman.
Tujuan:
Pekerjaan ini dikerjakan untuk apa?
Pengambil keputusan:
Siapa yang melihat dan siapa yang memutuskan?
Kriteria selesai:
Apa yang harus sudah ada supaya dianggap cukup untuk sementara?
Hasil akhir:
Materi presentasi, tabel, catatan, laporan lisan, atau daftar periksa?
Langkah:
Dikerjakan dengan urutan bagaimana?
Waktu pengecekan:
Kapan, ke siapa, dan apa yang dicek?
Yang tidak dikerjakan:
Kali ini sampai mana dan apa yang tidak dikerjakan?
Syarat mundur:
Pada kondisi apa dihentikan atau arah diubah?
Risiko:
Apa yang berpotensi meleset atau belum pasti?
Langkah berikutnya:
Apa yang dikerjakan pertama kali?
Hanya dengan memakai templat ini, kasus "pokoknya kerjakan saja" akan berkurang cukup banyak.
Ringkasan: setelah tujuan, langkah; setelah langkah, syarat permainan
Menentukan tujuan itu penting.
Tapi tujuan saja tidak cukup.
Setelah tujuan ditetapkan, berikutnya adalah langkah.
- apa yang dikerjakan
- dengan urutan bagaimana
- siapa yang mengerjakan
- di mana mengecek
- apa yang dijadikan patokan selesai
- sampai mana tidak dikerjakan
Baru setelah diturunkan sampai sini, orang bisa bergerak.
Dan satu lagi yang dibutuhkan adalah syarat permainan.
- sampai mana kita berjuang
- dari mana kita mundur
- siapa yang memutuskan mundur
- apa yang dicoba sebelum mundur
- apa yang didukung oleh pengambil keputusan di atas
Tanpa ini, pengambil keputusan di atas menyerah sendiri sebelum tim bertarung, lalu semuanya tamat.
Bagi tim di lapangan, itu game sampah.
"Harusnya bisa." "Harusnya kuat." "Harusnya bisa berinisiatif." "Harusnya bisa menyerang."
Kalau bergantung pada kata "harusnya" ini, tim di lapangan akan terbakar.
Untuk menjalankan pekerjaan, bakat dan semangat saja tidak cukup.
Yang dibutuhkan adalah rancangan yang membuat kemampuan bisa dipakai di dunia nyata.
"Harusnya bisa" bukan tenaga kerja yang siap pakai.
Baru menjadi tenaga yang bisa dipakai di lapangan kalau sudah diurai sampai "bagaimana caranya" dan pengambil keputusan di atas membagikan syarat permainan.
Artikel terkait
- "Ayo meeting" bukan solusi. Kalau rapat dijadikan tujuan, pekerjaan malah terbakar
- Kenapa tidak bisa bergerak walau disuruh proaktif
- Hal yang perlu dikonfirmasi saat instruksi kerja tidak jelas
- Apa itu ketergantungan pada satu orang? Masalah tempat kerja saat orang jago menambal lubang
- Kenapa dokumen standar diperlukan? Mekanisme yang mengubah "paham" jadi "bisa"
- Kenapa tim di lapangan terkuras di tempat kerja yang pengambil keputusan di atasnya menyerah sendiri
