Karyawan muda sulit bergerak karena alasan di level atas tidak pernah diubah menjadi persyaratan yang jelas
Di kantor, kita sering mendengar cerita seperti ini:
"Anak muda cuma lihat logika." "Level manajer departemen itu mengurus kesepakatan yang jauh lebih ribet dan berat." "Ada tekanan tidak masuk akal dari direksi, ada tarik-menarik kepentingan antardivisi." "Makanya keputusan yang kelihatan tidak rasional di mata anak muda sebenarnya ada alasannya."
Cerita ini sendiri mungkin memang benar.
Makin ke atas, makin sedikit jawaban yang sederhana. Makin banyak masalah yang tidak bisa diputuskan hanya dengan logika. Direksi, divisi lain, pelanggan, perasaan orang di lapangan, anggaran, tenggat, hubungan antarmanusia. Semuanya harus diperhatikan, lalu di suatu titik harus dicari kompromi.
Tapi kalau berhenti sampai di sini, pembahasannya jadi mengambang.
Masalahnya bukan pada "atasan punya alasan". Masalahnya: apakah alasan itu sudah diterjemahkan menjadi persyaratan yang bisa dipakai tim lapangan untuk bergerak.
Begitu topik ini muncul, artinya di mana-mana sedang "kebakaran"
Topik seperti ini bisa viral di media sosial, dan menurut saya itu tanda bahwa di banyak kantor terjadi putusnya komunikasi yang sama.
Pihak karyawan muda merasa:
"Saya tidak paham kenapa keputusannya begitu." "Saya tidak tahu harus mengerjakan apa sampai sejauh mana." "Standarnya berubah belakangan." "Logikanya kelihatan tidak nyambung."
Sementara pihak manajer merasa:
"Tidak sesederhana itu." "Atasan punya alasan sendiri." "Ada tarik-menarik kepentingan." "Hanya dengan logika, orang tidak akan bergerak."
Jadi, daripada bilang salah satu pihak yang keliru, yang sedang terbakar adalah penerjemahan antara alasan di level atas dan eksekusi di lapangan.
Atasan membawa beban alasan dari atas. Karyawan muda membutuhkan kondisi agar bisa bergerak di lapangan. Kalau "penetapan kebutuhan kerja" yang seharusnya ada di antara keduanya hilang, organisasi cepat sekali kacau.
"Ada alasan" dan "bisa menjelaskannya" itu dua hal berbeda
Saya paham atasan memang punya alasan.
Ada tekanan dari direksi. Ada hubungan dengan divisi lain. Ada janji kepada mitra bisnis. Ada batasan anggaran. Ada batasan tenggat. Perasaan orang di lapangan juga tidak bisa diabaikan.
Namun, punya alasan dan bisa menyampaikannya kepada bawahan adalah dua hal yang berbeda.
Kalau memang benar-benar paham situasinya, seharusnya bisa bilang begini:
"Secara logika, opsi A yang benar." "Tapi kali ini tenggat adalah prioritas utama." "Syarat ini tidak bisa diubah karena sudah disepakati dengan divisi lain." "Untuk kualitas, minimal sampai di sini sudah cukup." "Yang memutuskan adalah kepala departemen." "Dari tim lapangan, tolong kerjakan sampai sini." "Sisanya kami atur di atas."
Kalau sudah dijelaskan sampai sini, tim lapangan bisa bergerak.
Karyawan muda juga tidak membantah hanya dengan logika sederhana. Kalau batasannya kelihatan, mereka bisa mengajukan usulan dengan batasan itu sebagai dasar.
Sebaliknya, kalau berhenti di:
"Atasan punya alasan sendiri." "Bukan cuma soal logika." "Ada kesepakatan yang ribet." "Anak muda tidak akan paham." "Pengalamanmu masih kurang."
itu bukan penjelasan. Itu asap pengalih perhatian.
"Saya sibuk" bukan syarat kerja
Saya paham atasan itu sibuk.
Seharian rapat. Ditekan dari atas. Mengurus koordinasi antardivisi. Akhir pekan pun memikirkan pekerjaan. Ada juga yang waktu untuk keluarga dan kehidupan pribadinya terkikis.
Menurut saya itu berat.
Tapi dari sudut pandang tim lapangan, "saya sibuk" bukan syarat kerja.
"Saya sudah melewati masa-masa sulit." "Di atas lebih berat lagi." "Anak muda tidak akan paham." "Hanya dengan logika, orang tidak akan bergerak."
Mendengar ini, tim lapangan berpikir:
"Jadi, saya harus mengerjakan apa sampai sejauh mana?" "Apa yang jadi prioritas?" "Bagian mana yang tidak boleh?" "Siapa yang memutuskan?" "Mulai dari mana atasan yang menanggung?"
Penjelasan soal kesibukan tidak bisa menjadi syarat eksekusi bagi tim lapangan.
Yang sebenarnya dibutuhkan bukan "saya sedang berat", melainkan sampai pada "karena itu, kali ini tolong kerjakan dengan syarat ini".
Baru kalau sudah sampai sini, itu namanya manajemen.
Karyawan muda tidak bergerak karena bahan untuk mengambil keputusan tidak turun ke mereka
Karyawan muda dan tim lapangan sulit bergerak bukan hanya karena sikap melawan.
Sederhana saja: bahan untuk menimbang keputusan tidak cukup.
Tidak tahu tujuannya. Tidak tahu batasannya. Tidak tahu prioritasnya. Tidak tahu targetnya. Tidak tahu syarat yang dilarang. Tidak tahu siapa yang memutuskan. Tidak tahu mulai dari mana atasan yang menanggung.
Dalam keadaan begini, kalau cuma disuruh "pikirkan sendiri lalu bergerak", tim lapangan jadi bingung.
Sebab setelah bergerak, mereka bisa kena tusukan dari belakang.
"Bukan itu maksud saya." "Biasanya ya begini." "Bagian itu harusnya kamu peka sendiri." "Saya maunya kamu kerjakan lebih teliti." "Kelihatannya kamu asal-asalan."
Kalau sudah begini, tim lapangan tidak bisa mengajukan usulan terbaik. Bukan jadi pengamat yang sok menilai, tapi memang cuma bisa menilai.
Kalau alasan dari atas tidak turun, tim lapangan tidak bisa menyusun syarat eksekusi. Tidak ada usulan yang bisa diajukan untuk hal yang tidak kelihatan.
Ini bukan soal logika lawan kerja keras di lapangan
Persoalan ini bukan pertentangan antara "logika anak muda" dan "pengalaman kasar manajer".
Kalau dijadikan dua kubu begitu, pembahasannya jadi sangat kasar.
Anak muda cuma punya logika dan dangkal. Manajer tahu realitas yang keras. Jadi anak muda diam dan belajar saja.
Kalau begini, hal-hal yang belum ditetapkan dan kurang dijelaskan di level atas jadi tidak kelihatan.
Yang benar-benar dibutuhkan adalah menyambungkan logika dengan realitas yang keras itu.
Logika itu perlu. Tapi di dunia nyata ada batasan.
Tenggat. Anggaran. Jumlah orang. Divisi lain. Pelanggan. Arah kebijakan perusahaan. Urusan politik kantor. Perasaan orang di lapangan.
Logika yang mengabaikan batasan ini memang lemah di dunia nyata.
Tapi hanya berkata "bukan cuma soal logika" tanpa menjabarkan batasannya juga lemah.
Yang kuat adalah bentuk seperti ini:
"Secara logika, opsi A lebih baik." "Tapi kali ini ada batasan X dan Y." "Karena itu, mempertimbangkan kelayakan, kita pakai opsi B." "Risiko opsi B ada di sini." "Dari tim lapangan, tolong kerjakan sampai sini." "Sisanya kami tanggung di atas."
Inilah yang disebut menerjemahkan alasan level atas menjadi kebutuhan kerja.
Manajer yang benar-benar kuat tidak melempar kekacauan ke bawah
Manajer yang benar-benar kuat tidak mengalirkan kekacauan begitu saja ke bawah.
Tekanan yang diterima dari atas tidak dilempar apa adanya ke bawah. Ketidakjelasan yang muncul di atas tidak diserahkan apa adanya ke bawah. Kontradiksi yang belum dibereskan di atas tidak diubah menjadi tuntutan agar tim lapangan berusaha keras dan menebak-nebak.
Sebagai gantinya, ia menerjemahkan.
"Yang jadi perhatian direksi adalah bagian ini." "Karena hubungan dengan divisi lain, bagian ini sudah pasti." "Tenggat diprioritaskan, jadi untuk kualitas sampai garis ini sudah cukup." "Dari sisi anggaran, usulan ini belum bisa kali ini." "Kali ini penanganan sementara sudah cukup." "Penanganan permanen kita pikirkan di tahap berikutnya." "Kalau ragu, boleh berhenti dan konfirmasi."
Dengan begitu, ia mengubahnya menjadi kondisi yang membuat tim lapangan bisa bergerak.
Atasan yang bisa melakukan ini adalah atasan yang kuat. Bukan sekadar orang yang pernah melewati masa sulit, tapi orang yang bisa mengubah masa sulit menjadi kebutuhan kerja.
Sebaliknya, atasan yang hanya bercerita soal masa sulit dan tidak bisa menurunkannya menjadi kebutuhan kerja, di mata tim lapangan hanyalah asap.
Mungkin ia hebat. Mungkin ia memang berat bebannya. Tapi bagi yang di bawah, ia adalah kotak hitam yang tidak bisa dioperasikan.
Kalau ada "alasan yang tidak bisa dibuka", setidaknya keluarkan kriteria keputusannya
Tentu saja, tidak semua alasan di atas bisa dibuka.
Informasi kepegawaian. Keputusan manajemen. Batasan dalam kontrak. Kebijakan yang belum final. Isi negosiasi yang sedang berjalan dengan divisi lain.
Memang ada hal yang tidak bisa diperlihatkan seluruhnya kepada tim lapangan.
Namun, tidak bisa dibuka semuanya bukan berarti tidak perlu menyampaikan apa pun.
Setidaknya, kriteria keputusan bisa disampaikan.
"Detailnya tidak bisa saya sampaikan, tapi kali ini tenggat jadi prioritas." "Untuk kualitas, minimal sampai di sini sudah cukup." "Tolong jangan sentuh area ini." "Kalau ragu, kembalikan dengan status ditahan." "Hal ini diputuskan oleh kepala departemen." "Jangan diputuskan di lapangan, kembalikan dulu ke atas."
Hanya dengan ini, tim lapangan jauh lebih mudah bergerak.
Kalau ada alasan yang tidak bisa dibuka, keluarkan kriteria keputusan dan tujuannya. Kalau itu pun tidak dikeluarkan, tim lapangan tidak bisa bergerak.
Saat "kamu punya keleluasaan" berubah jadi permainan menebak jawaban
Atasan kadang bilang, "kamu punya keleluasaan".
Sekilas, kedengarannya bagus.
Boleh berpikir sendiri. Cara mengerjakannya terserah. Boleh dibuat lebih efisien. Boleh diperbaiki.
Tapi kenyataannya kadang seperti ini:
"Tidak saya katakan, tapi saya mau kamu menebak jawaban benar di kepala saya." "Boleh bebas, tapi jangan keluar dari harapan saya." "Di awal tidak ada syarat, tapi belakangan saya bilang itu salah." "Saya bilang saya serahkan padamu, tapi saya tidak mau terlihat kamu asal-asalan."
Ini bukan keleluasaan. Ini permainan menebak jawaban benar yang tidak pernah diucapkan.
Orang yang rasional berpikir berdasarkan persyaratan yang diberikan.
Apa tujuannya. Sampai mana harus dikerjakan. Apa yang diprioritaskan. Bagaimana agar cepat selesai. Bagaimana agar operasionalnya lebih mudah. Bagaimana agar hasilnya lebih konsisten.
Hasilnya, ia menerapkan penghematan waktu dan perbaikan operasional.
Namun kalau belakangan harapan yang tidak diucapkan itu dikeluarkan, ia dicap asal-asalan.
Ini bukan masalah sikap si pekerja. Masalahnya adalah kriteria penerimaan tidak ditetapkan sejak awal.
Menetapkan kebutuhan kerja bukan kemanjaan anak muda, melainkan manajemen risiko
"Sampai mana saya harus mengerjakan?" "Apa targetnya?" "Apa urutan prioritasnya?" "Kalau ragu, apa yang harus saya lakukan?"
Kalau bertanya begini, di lingkungan kerja yang kolot kadang malah dijawab "pikirkan sendiri".
Padahal ini bukan bermalas-malasan.
Ini penetapan kebutuhan kerja. Ini manajemen risiko. Ini konfirmasi agar tidak ada perubahan aturan di belakang. Ini pintu masuk agar pekerjaan selesai secepat mungkin tanpa insiden.
Kalau tidak tahu targetnya, jalan tidak bisa dipersingkat. Kalau tidak tahu batas lulusnya, pekerjaan jadi membengkak tanpa akhir. Kalau tidak tahu prioritasnya, kita salah menaruh ketelitian: teliti di tempat yang tidak perlu, asal-asalan di tempat yang tidak boleh. Kalau tidak tahu siapa yang memutuskan, di akhir semuanya dibalik.
Karena itu, bertanya di awal.
Ini adalah tindakan yang benar untuk meringankan pekerjaan.
Karyawan muda akan bergerak kalau tahu alasannya
Karyawan muda tidak bergerak, dan itu belum tentu karena tidak punya semangat. Bukan juga karena kurang setia kepada perusahaan. Bukan karena meremehkan atasan.
Dalam banyak kasus, mereka hanya kekurangan informasi.
Untuk apa pekerjaan ini dilakukan. Sampai mana harus dikerjakan. Apa yang harus diprioritaskan. Apa yang tidak perlu dikerjakan. Mulai dari mana atasan yang menanggung.
Kalau ini diketahui, karyawan muda akan bergerak.
Terutama orang yang rasional. Karena begitu persyaratan keluar, mereka bisa menyesuaikan diri lewat jalur tercepat.
Sebaliknya, kalau alasannya tidak dibuka dan hanya dikatakan:
"Atasan punya alasan sendiri." "Bukan cuma soal logika." "Pengalamanmu kurang." "Anak muda itu cuma bisa mengkritik."
tim lapangan tidak bisa bergerak.
Itu bukan masalah anak muda, melainkan masalah desain informasi.
Tugas level atas adalah menerjemahkan alasan menjadi batasan kerja
Tugas level atas bukan sekadar menghadiri rapat yang berat.
Tugasnya mengubah tekanan yang samar dari direksi, divisi lain, dan pelanggan menjadi batasan yang bisa dijadikan pegangan oleh tim lapangan.
Ubah tekanan direksi menjadi urutan prioritas. Ubah kepentingan divisi lain menjadi syarat tetap. Ubah tuntutan pelanggan menjadi syarat wajib. Ubah masalah anggaran menjadi rentang pilihan. Cerminkan masalah tenggat pada garis kualitas. Rapikan urusan politik sebagai ranjau yang tidak perlu diinjak tim lapangan.
Kalau ini bisa dilakukan, tim lapangan bisa bergerak.
Kalau tidak, tim lapangan berlari tanpa tahu apa-apa.
Nilai sebenarnya dari level atas bukan pada mengatakan "saya tahu alasan di atas". Nilainya ada pada menurunkan alasan itu menjadi kebutuhan kerja yang bisa dijalankan orang di bawah.
Tugas tim lapangan adalah mengajukan usulan terbaik di dalam batasan
Tim lapangan juga punya peran.
Kalau batasan turun dari atas, tugasnya mengajukan usulan terbaik di dalamnya.
Kalau tenggat diprioritaskan, jaga garis kualitas dan selesaikan secepat mungkin. Kalau kualitas diprioritaskan, perkuat tahap pengecekan. Kalau anggaran tetap, pikirkan keseimbangan antara kerja manual dan otomatisasi. Kalau syaratnya tetap karena urusan divisi lain, cari bentuk yang mudah dijalankan di dalamnya. Kalau penanganan sementara, buat dalam bentuk yang mudah dialihkan ke penanganan permanen nanti.
Kalau ada batasan, tim lapangan bisa berkreasi.
Tapi kalau batasannya tidak kelihatan, tidak ada ruang untuk berkreasi. Karena tidak tahu apa yang boleh dibuang.
Karena itu, sambungan antara atas dan bawah itu penting.
Level atas mengubah alasan menjadi batasan. Tim lapangan mengoptimalkan di dalam batasan itu.
Kalau sambungan ini putus, organisasi akan berjalan dengan asap dan perubahan aturan di belakang.
Bukan "anak muda tidak bisa menang", tapi sambungannya putus
"Anak muda tidak bisa menang melawan atasan." "Level manajer departemen punya daya tempur bisnis yang tinggi." "Jumlah pertempuran yang dilewati berbeda."
Pendapat seperti ini mungkin separuhnya benar.
Memang ada perbedaan pengalaman. Pemandangan yang terlihat pun berbeda. Kepentingan yang dipikul pun berbeda.
Tapi kalau itu dijadikan alasan untuk meninggalkan penjelasan, itu hanya pamer senioritas.
Yang penting bukan menang atau kalah. Yang penting adalah sambungan.
Turunkan apa yang dilihat level atas kepada tim lapangan. Kembalikan ke atas inefisiensi dan masalah eksekusi yang dilihat tim lapangan. Sambungkan keduanya dengan penetapan kebutuhan kerja.
Kalau ini bisa dilakukan, logika anak muda dan pengalaman kasar manajer sama-sama bisa dipakai.
Kalau tidak, anak muda akan bilang "ini tidak rasional" dan atasan akan bilang "anak muda tidak paham". Dan tidak ada yang maju.
Kesimpulan: kalau ada alasan, terjemahkan jadi kebutuhan kerja
Atasan punya alasan sendiri. Itu saya paham.
Ada tekanan direksi. Ada penyeimbangan kepentingan dengan divisi lain. Ada urusan pelanggan. Ada anggaran, tenggat, dan hubungan antarmanusia.
Tapi saat menurunkannya ke tim lapangan,
"Bukan cuma soal logika." "Anak muda tidak akan paham." "Kami sudah melewati masa sulit." "Atasan punya alasan sendiri."
jangan berhenti di kalimat-kalimat itu.
Itu bukan penjelasan, melainkan asap pengalih perhatian.
Atasan yang benar-benar kuat menerjemahkan alasan menjadi kebutuhan kerja.
Tujuannya ini. Batasannya ini. Prioritasnya ini. Hal yang dilarang ini. Yang memutuskan orang ini. Tim lapangan mengerjakan sampai sini. Dari sini ke depan, atasan yang menanggung.
Kalau sudah sampai sini, tim lapangan bisa bergerak. Karyawan muda juga bisa mengajukan usulan. Makin rasional orangnya, makin cepat ia menyesuaikan diri lewat jalur terpendek.
Alasan di level atas tidak bernilai kalau hanya diceritakan. Baru bernilai ketika diubah menjadi kondisi yang membuat orang di bawah bisa bergerak.
Karena itu, kesimpulannya sederhana.
Kalau ada alasan, terjemahkan jadi kebutuhan kerja. Kalau tidak bisa dibuka, keluarkan kriteria keputusan dan tujuannya. Kalau itu pun tidak bisa dikeluarkan, itu bukan tidak rasional, melainkan belum didefinisikan.
