Beban seorang ketua tim bukan cuma pekerjaan teknis
Di lapangan, seorang ketua tim sering kebagian semua ini sekaligus:
- Pekerjaan hariannya sendiri
- Menjabarkan peran-peran yang tidak pernah didefinisikan manajer
- Mengatur prioritas dan tenggat
- Memperbaiki proses kerja dan menyusun dokumen prosedur standar
- Melatih karyawan baru
- Memantau progres semua orang
- Menjaga suasana supaya orang berani bicara
- Memadamkan "kebakaran" saat ada kesalahan dan keterlambatan
- Merevisi materi presentasi untuk atasan
Ini bukan satu pekerjaan. Ini empat peran sekaligus: pelaksana, pelatih, perancang cara kerja, dan manajer tidak resmi.
Seharusnya manajerlah yang menetapkan tujuan, peran, prioritas, sumber daya, jam untuk pelatihan, wewenang mengambil keputusan, dan kriteria penilaian. Ketua tim tinggal mengatur operasional sehari-hari dalam bingkai itu. Namun kalau manajer melempar urusan perancangan ke bawah lalu hanya menilai hasilnya dari atas, tanggung jawab dan wewenang jadi terpisah.
Dibiarkan dan diatur sampai detail bisa terjadi bersamaan
Micromanagement tidak selalu berarti memberi instruksi serinci mungkin sejak awal.
Awalnya tugas diserahkan dengan samar
→ Orangnya berpikir sendiri dan membuat sesuatu
→ Manajer memperbaiki detailnya belakangan
→ Dikerjakan ulang berkali-kali
→ Menjelang tenggat, manajer atau karyawan senior mengambil alih
Dengan pola ini, atasan gampang merasa dirinya sedang "menghargai inisiatif". Padahal ia tidak pernah menunjukkan batas keputusan, dan tetap bisa ikut campur kapan saja.
Dari sisi si pelaksana, kelihatannya bebas tapi sebenarnya tidak. Ia menanggung hasilnya, tetapi tidak punya hak menentukan apa jawaban yang benar.
Rasa aman psikologis tidak bisa bergantung pada sifat baik satu orang saja
Selama masih longgar, seseorang bisa sabar menghadapi karyawan baru. Tapi begitu pekerjaan rutin, pertanyaan, review, dan urusan pemadam kebakaran menumpuk, kalimat seperti ini mudah keluar:
Kan sudah pernah saya jelaskan. Coba lebih mikir sendiri. Sekarang saya lagi sibuk, nanti saja.
Kalau perusahaan hanya menganggap ini soal karakter pribadi, yang terjadi malah menambah beban lagi ke orang itu: "pelatihan cara berkomunikasi", "mendengarkan aktif", "rasa aman psikologis". Padahal volume pekerjaan yang sebenarnya tidak berkurang sedikit pun.
Menurut model Job Demands-Resources (tuntutan dan sumber daya kerja), tuntutan kerja yang tinggi berkaitan dengan kelelahan, sedangkan kekurangan sumber daya berkaitan dengan menarik diri dan sikap sinis. [1] Sumber daya seperti otonomi, umpan balik, dan dukungan dapat meredam hubungan antara beban berlebih dan burnout. [2] Sebuah meta-analisis yang menggabungkan 203 sampel dan lebih dari 180.000 orang juga menunjukkan adanya hubungan antara tuntutan dan sumber daya kerja, burnout, keterlibatan kerja, dan hasil keselamatan. [8]
Jadi, rasa aman psikologis bukanlah "kemampuan tetap ramah sesibuk apa pun". Ia adalah rancangan operasional, yang mencakup jumlah orang, waktu, standar, dan wewenang yang cukup untuk menangani pertanyaan.
Yang bisa dilakukan manusia super bukanlah standar
Dari sosok pemimpin ideal, kadang diminta semua kemampuan ini sekaligus:
- Menguasai pekerjaan
- Pandai mengajar
- Bisa memantau progres semua orang
- Bisa menjelaskan dengan cara berbeda ke tiap orang
- Tidak emosional
- Bisa memperbaiki proses kerja juga
- Bisa membuat materi untuk atasan juga
- Menepati tenggatnya sendiri
Memang ada orang yang sanggup melakukannya sendirian. Tetapi sebuah sistem harus dinilai dari apakah penerus yang biasa-biasa saja bisa melanjutkannya.
Standar yang mengandaikan manusia super bukanlah standar.
Ketika orang hebat menutup semua kekurangan, manajer melihatnya sebagai "semuanya berjalan lancar". Tidak ada yang diperbaiki, pekerjaan terus menumpuk pada orang itu, dan semuanya ambruk begitu ia berhenti, dipindahkan, atau cuti panjang.
Melempar pekerjaan manajemen ke bawah disebut "kepemimpinan"
Menyuruh bawahan memikirkan sendiri perannya, menyuruh bawahan menebak apa yang diharapkan atasan dari sebuah materi, atau menyerahkan cara dan waktu pelatihan karyawan baru ke lapangan, belum tentu melatih inisiatif.
Yang perlu dipikirkan si pelaksana adalah bagaimana menjalankan peran yang diberikan. Yang perlu didefinisikan manajer adalah apa yang harus dicapai, apa yang boleh diputuskan sendiri, apa yang bukan tanggung jawabnya, apa yang diprioritaskan, dan dengan apa ia dinilai.
Kalau bawahan disuruh menyerahkan deskripsi peran yang kosong lalu terus direvisi belakangan, bawahan akhirnya menanggung pekerjaan manajer menjabarkan hal-hal itu dalam "permainan kerjakan ulang".
Kalau fokus hanya ke atas, perancangan ke bawah menghilang
Manajer bisa menghabiskan banyak waktu untuk rapat, penjelasan ke atasan, bolak-balik merevisi materi, dan memoles kata-kata supaya disetujui. Sebagian memang pekerjaan yang diperlukan. Tetapi jadi masalah kalau akibatnya hal-hal berikut terbengkalai:
- Batas peran di lapangan
- Prioritas
- Kelonggaran untuk pelatihan
- Cacat dalam proses kerja
- Keputusan saat terjadi masalah
- Keputusan untuk mengurangi pekerjaan
Ketika menjelaskan ke atas menjadi pekerjaan utama manajer dan perancangan ke bawah dilempar ke ketua tim, ketua tim berubah menjadi "orang yang menanggung pekerjaan orang di atasnya".
Lingkaran yang membuat karyawan senior pergi
Manajer tidak merancang
→ Karyawan senior menambal bagian yang samar
→ Melatih karyawan baru dan memadamkan masalah juga menumpuk pada mereka
→ Karyawan senior kehabisan kelonggaran
→ Karyawan baru sulit bertanya
→ Kesalahan dan keterlambatan bertambah
→ Karyawan senior menanggung lebih banyak lagi
→ Karyawan baru atau karyawan senior keluar
→ Beban terpusat pada karyawan senior yang tersisa
Karyawan senior cenderung punya pengalaman yang cukup untuk melihat cacat organisasi sekaligus nilai di pasar kerja yang cukup untuk pindah ke tempat lain. Karena itu, yang pergi duluan bukan mereka yang tidak tahan, melainkan mereka yang melihat cacatnya dan punya kemampuan untuk keluar.
