压在一线组长身上的，不只是实际业务
一线组长身上，常常会堆上这些事：
- 自己的日常工作
- 把管理者没有定义清楚的职责用语言梳理出来
- 协调优先级和交期
- 改进工序、编写标准作业文件
- 带新人
- 盯进度
- 维持“大家敢开口说话”的氛围
- 为失误和延误救火
- 修改要给上级看的材料
这不是一个岗位的活儿，而是一人兼着干活的、带人的、设计工作流程的，再加上一个非正式的管理者。
按理说，目标、职责、优先级、资源、培训所需的工时、决策权和评价标准，都该由管理者来定；组长只是在这个框架里协调日常运转。可一旦管理者把设计工作往下一推，只在上面按结果打分，责任和权力就脱节了。
放任和微观管理可以同时存在
微观管理，不只是一开始就事无巨细地下指示。
一开始含含糊糊地交出去
→ 负责人自己琢磨着做出来
→ 管理者事后再改细节
→ 一遍遍返工重交
→ 临近交期，管理者或中坚员工接手收尾
在这种模式下，领导很容易觉得自己是在“尊重下属的主动性”。实际上，他没有划清决策的边界，随时都能事后插手。
在当事人看来，这是看似自由、其实并不自由。结果的责任要担，却没有定义“什么才是正确答案”的权利。
心理安全感，不能只靠负责人的好脾气来维持
有余裕的时候，负责人可以耐心对待新人。可一旦日常工作、提问、审阅、救火全撞在一起，这样的话就很容易脱口而出：
之前跟你讲过了。 希望你多自己动动脑子。 我现在忙，等会儿再说。
如果只把这归结为个人性格，公司就会再给负责人加码：“沟通技巧培训”“倾听”“心理安全感”。可实际的工作量并不会因此消失。
按照工作要求—资源模型（Job Demands-Resources model），高工作要求与身心耗竭有关，资源不足则与疏离、愤世嫉俗有关。[1] 自主权、反馈、支持等资源，可以缓冲过载与职业倦怠之间的关系。[2] 一项汇总了203个样本、18万多人的元分析，同样显示工作要求与资源、职业倦怠、敬业度和安全结果之间存在关联。[8]
所以，心理安全感并不是“再忙也能一直保持温和的本事”。它是一套运行机制的设计，包括有人手、有时间、有标准、有权限去处理大家的提问。
超人才做得到的事，不能当标准
在理想的领导形象里，往往同时要求具备下面这些能力：
- 精通业务
- 擅长教人
- 能掌握所有人的进度
- 能针对不同的人换着方式讲解
- 不情绪化
- 还能改进工序
- 还能做给上级看的材料
- 自己的交期也能守住
一个人全做到的人，确实有。但评价一套制度，标准应该是“普通的接班人能不能接得住”。
以超人为前提的标准，不叫标准。
能干的人把缺口都吸收掉之后，在管理者眼里就成了“运转正常”。问题没有得到改善，活儿却都往这个人身上堆，等他离职、调岗或休假的那一刻，一切就垮了。
把管理工作下压，被叫作“领导力”
让下属自己去想职责本身，让下属去猜上级材料的期望值，把带新人的方法和时间交给一线自己摸索，这些并不一定是在培养主动性。
下属该想的，是如何完成分配给自己的职责。管理者该定义的，是要达成什么、哪些事可以自己拿主意、哪些事不用负责、什么优先、拿什么来评价。
让下属交一份空白的职责说明，事后再反复修改，就会变成下属替管理者承担“把想法说清楚”这项工作的“返工游戏”。
一味向上管理，向下的设计就消失了
管理者把大量时间花在开会、向上级汇报、材料来回修改、为了过审而推敲措辞上，这种情况是有的，其中也有必要的工作。但如果因此下面这些事被搁置，就有问题了：
- 一线的职责边界
- 优先级
- 培训的余力
- 工序的缺陷
- 异常情况下的决策
- 给工作做减法的判断
向上说明成了管理者的核心工作，向下的设计又被推给组长，组长就成了“替上面干活的人”。
中坚员工流失的恶性循环
管理者不做设计
→ 中坚员工去填补含糊的地方
→ 带新人和救火也都压到中坚员工身上
→ 中坚员工没了余力
→ 新人不好意思提问
→ 失误和延误增多
→ 中坚员工揽下更多
→ 新人或中坚员工离职
→ 负担集中到留下的中坚员工身上
中坚员工往往既有足够的经验，看得出组织的缺陷，又有足够的市场价值，可以去别处发展。所以先走的不是忍耐力差的人，而是看得见缺陷、又有能力离开的人。
