Ce qu'on charge sur le chef d'équipe, ce n'est pas seulement le travail concret
Sur le terrain, un chef d'équipe se retrouve souvent avec tout ceci :
- Son propre travail quotidien
- Mettre en mots des rôles que la direction n'a jamais définis
- Arbitrer entre priorités et délais
- Améliorer les processus et rédiger les procédures standard
- Former les nouveaux
- Suivre l'avancement de chacun
- Entretenir un climat où l'on ose parler sans crainte
- Éteindre les incendies quand les erreurs et les retards s'accumulent
- Retoucher les présentations destinées à la hiérarchie
Ce n'est pas un seul poste. C'est quatre rôles en un : celui qui fait le travail, celui qui forme, celui qui conçoit la façon de travailler et un manager officieux.
En principe, c'est au responsable de fixer l'objectif, les rôles, les priorités, les moyens, le temps consacré à la formation, le pouvoir de décision et les critères d'évaluation. Le chef d'équipe ajuste ensuite le fonctionnement au jour le jour dans ce cadre. Mais quand le responsable renvoie la conception vers le bas et se contente de noter les résultats d'en haut, la responsabilité et l'autorité se dissocient.
Laisser faire et micromanager peuvent aller de pair
Le micromanagement, ce n'est pas seulement donner des consignes détaillées dès le départ.
On confie la tâche de manière floue au début
→ La personne réfléchit et produit quelque chose
→ Le responsable corrige les détails après coup
→ On refait et on re-soumet encore et encore
→ Juste avant l'échéance, le responsable ou un employé expérimenté reprend la main
Avec ce schéma, le patron se sent facilement en train de « respecter l'initiative ». En réalité, il n'a jamais indiqué où s'arrêtent les décisions de chacun, et il se garde la possibilité d'intervenir à tout moment.
Du point de vue de la personne, cela ressemble à de la liberté sans en être. Elle répond du résultat, mais n'a pas le droit de définir ce qu'est la bonne réponse.
La sécurité psychologique ne peut pas reposer sur la seule gentillesse d'une personne
Quand on a de la marge, on peut se montrer patient avec les nouveaux. Mais quand le travail courant, les questions, les relectures et les urgences s'empilent, ce genre de phrases sort facilement :
Je te l'ai déjà expliqué. J'aimerais que tu réfléchisses un peu plus par toi-même. Là, je suis occupé, on en reparle plus tard.
Si l'entreprise y voit seulement un problème de caractère, elle ajoute encore une couche sur cette personne : « formation à la communication », « écoute active », « sécurité psychologique ». Or la charge de travail réelle, elle, ne disparaît pas.
Selon le modèle exigences-ressources au travail (Job Demands-Resources), des exigences élevées sont liées à l'épuisement, et le manque de ressources au retrait et au cynisme. [1] Des ressources comme l'autonomie, le retour d'information et le soutien peuvent amortir le lien entre surcharge et burn-out. [2] Une méta-analyse regroupant 203 échantillons et plus de 180 000 personnes a aussi montré des liens entre exigences et ressources au travail, burn-out, engagement et résultats de sécurité. [8]
La sécurité psychologique n'est donc pas « la capacité de rester aimable même débordé ». C'est un choix d'organisation, qui suppose assez de monde, de temps, de repères et de pouvoir de décision pour pouvoir traiter les questions.
Ce qu'un surhomme sait faire n'est pas une norme
Le leader idéal doit parfois réunir toutes ces qualités en même temps :
- Il connaît le métier sur le bout des doigts
- Il sait enseigner
- Il suit l'avancement de tout le monde
- Il sait expliquer autrement à chacun
- Il ne s'énerve jamais
- Il sait aussi améliorer les processus
- Il sait aussi préparer des documents pour la hiérarchie
- Il tient ses propres délais
Certaines personnes y arrivent, seules. Mais le critère d'évaluation d'un système doit être de savoir si un successeur ordinaire pourrait reprendre le poste.
Une norme qui suppose un surhomme n'est pas une norme.
Quand une personne brillante absorbe les manques, le responsable voit que « ça tourne ». Rien ne s'améliore, le travail continue de s'accumuler sur elle, et tout s'effondre à l'instant où elle démissionne, change de service ou part en congé maladie.
Faire redescendre le travail de management, ça s'appelle du « leadership »
Faire définir son rôle par ses subordonnés, leur faire deviner ce que leur supérieur attend d'un document pour la direction, ou laisser au terrain le soin de décider comment et combien de temps former les nouveaux, ce n'est pas forcément cultiver l'initiative.
Ce que la personne doit réfléchir, c'est comment remplir le rôle qu'on lui a confié. Ce que le responsable doit définir, c'est ce qu'il faut atteindre, ce que chacun peut décider, ce dont il n'est pas responsable, ce qui passe en premier et sur quoi il sera évalué.
Si l'on demande de rendre un rôle en blanc puis qu'on le corrige sans fin, le subordonné se retrouve à faire le travail de mise en mots du responsable, dans un « jeu du refaire ».
Quand on manage surtout vers le haut, la conception vers le bas disparaît
Un responsable peut passer beaucoup de temps en réunions, en explications à sa hiérarchie, en allers-retours sur des présentations et à peaufiner la formulation pour obtenir une validation. Une partie de tout cela est un travail nécessaire. Mais cela devient un problème si, en conséquence, les points suivants sont laissés de côté :
- Les limites de chaque rôle sur le terrain
- Les priorités
- La marge disponible pour former
- Les défauts du processus
- Les décisions à prendre en cas d'anomalie
- Les décisions visant à alléger la charge de travail
Quand expliquer vers le haut devient l'activité centrale du responsable et que la conception vers le bas est renvoyée au chef d'équipe, celui-ci devient « celui qui porte le travail des gens d'en haut ».
Le cercle vicieux qui vide l'équipe de ses employés expérimentés
Le responsable ne conçoit rien
→ Les employés expérimentés comblent le flou
→ La formation des nouveaux et les urgences leur reviennent aussi
→ Ils n'ont plus de marge
→ Les nouveaux osent moins poser de questions
→ Les erreurs et les retards augmentent
→ Les employés expérimentés en prennent encore plus
→ Des nouveaux ou des expérimentés partent
→ La charge se concentre sur ceux qui restent
Les employés expérimentés ont souvent à la fois assez de recul pour voir les défauts de l'organisation et assez de valeur sur le marché pour aller ailleurs. C'est pourquoi ce ne sont pas ceux qui ne tiennent pas le coup qui partent en premier, mais ceux qui voient les défauts et qui ont les moyens de s'en aller.
