壓在第一線組長身上的，不只是實際業務
第一線的組長身上，常常會堆上這些事：
- 自己的日常工作
- 把管理者沒有定義清楚的職責用文字整理出來
- 協調優先順序和交期
- 改善流程、編寫標準作業文件
- 帶新人
- 盯進度
- 維持「大家敢開口說話」的氛圍
- 為失誤和延誤救火
- 修改要給上級看的簡報資料
這不是一個職位的工作，而是一個人同時兼著做事的、帶人的、設計工作流程的，再加上一個非正式的管理者。
照理說，目標、職責、優先順序、資源、培訓所需的工時、決策權和評核標準，都該由管理者來訂；組長只是在這個框架裡協調日常運作。但只要管理者把設計工作往下一推，只在上面依結果打分數，責任和權力就脫鉤了。
放任和微觀管理可以同時存在
微觀管理，不只是一開始就事無鉅細地下指示。
一開始含含糊糊地交出去
→ 負責人自己琢磨著做出來
→ 管理者事後再改細節
→ 一遍遍重做重交
→ 接近交期，管理者或中堅員工接手收尾
在這種模式下，主管很容易覺得自己是在「尊重部屬的主動性」。實際上，他沒有劃清決策的界線，隨時都能事後插手。
在當事人看來，這是看似自由、其實並不自由。結果的責任要扛，卻沒有定義「什麼才是正確答案」的權利。
心理安全感，不能只靠負責人的好脾氣來維持
有餘裕的時候，負責人可以耐心對待新人。但一旦日常工作、提問、審閱、救火全撞在一起，這樣的話就很容易脫口而出：
之前跟你講過了。 希望你多自己動動腦。 我現在很忙，晚點再說。
如果只把這歸結為個人個性，公司就會再給負責人加碼：「溝通技巧訓練」「傾聽」「心理安全感」。可實際的工作量並不會因此消失。
依照工作要求—資源模型（Job Demands-Resources model），高工作要求與身心耗竭有關，資源不足則與疏離、憤世嫉俗有關。[1] 自主權、回饋、支持等資源，可以緩衝過載與職業倦怠之間的關係。[2] 一項彙整了203個樣本、18萬多人的統合分析，同樣顯示工作要求與資源、職業倦怠、工作投入和安全結果之間存在關聯。[8]
所以，心理安全感並不是「再忙也能一直保持溫和的本事」。它是一套營運機制的設計，包括有人力、有時間、有標準、有權限去處理大家的提問。
超人才做得到的事，不能當標準
在理想的主管形象裡，往往同時要求具備下面這些能力：
- 精通業務
- 擅長教人
- 能掌握所有人的進度
- 能針對不同的人換著方式說明
- 不情緒化
- 還能改善流程
- 還能做給上級看的簡報資料
- 自己的交期也能守住
一個人全做到的人，確實有。但評估一套制度，標準應該是「普通的接班人能不能接得住」。
以超人為前提的標準，不叫標準。
能幹的人把缺口都吸收掉之後，在管理者眼裡就成了「運作正常」。問題沒有獲得改善，工作卻都往這個人身上堆，等他離職、調職或請長假的那一刻，一切就垮了。
把管理工作往下壓，被稱作「領導力」
讓部屬自己去想職責本身，讓部屬去猜上級資料的期望值，把帶新人的方法和時間交給第一線自己摸索，這些並不一定是在培養主動性。
部屬該想的，是如何完成分配給自己的職責。管理者該定義的，是要達成什麼、哪些事可以自己做主、哪些事不用負責、什麼優先、拿什麼來評核。
讓部屬交一份空白的職責說明，事後再反覆修改，就會變成部屬替管理者承擔「把想法說清楚」這項工作的「重做遊戲」。
一味向上管理，向下的設計就消失了
管理者把大量時間花在開會、向上級報告、資料來回修改、為了過關而斟酌措辭上，這種情況是有的，其中也有必要的工作。但如果因此下面這些事被擱置，就有問題了：
- 第一線的職責界線
- 優先順序
- 培訓的餘力
- 流程的缺陷
- 異常狀況下的決策
- 替工作做減法的判斷
向上說明成了管理者的核心工作，向下的設計又被推給組長，組長就成了「替上面做事的人」。
中堅員工流失的惡性循環
管理者不做設計
→ 中堅員工去填補含糊的地方
→ 帶新人和救火也都壓到中堅員工身上
→ 中堅員工沒了餘力
→ 新人不好意思發問
→ 失誤和延誤增加
→ 中堅員工攬下更多
→ 新人或中堅員工離職
→ 負擔集中到留下來的中堅員工身上
中堅員工往往既有足夠的經驗，看得出組織的缺陷，又有足夠的市場價值，可以去別處發展。所以先走的不是忍耐力差的人，而是看得見缺陷、又有能力離開的人。
