Lo que se le carga a un líder de equipo no es solo el trabajo práctico
En el día a día de una planta o un taller, a quien lidera el equipo suele acumulársele todo esto:
- Su propio trabajo habitual
- Poner en palabras los roles que la gerencia nunca definió
- Ajustar prioridades y plazos de entrega
- Mejorar procesos y redactar los manuales de procedimiento
- Capacitar a los nuevos
- Vigilar el avance de todos
- Mantener un ambiente donde la gente se sienta segura para hablar
- Apagar incendios cuando hay errores y retrasos
- Corregir las presentaciones para los jefes de arriba
Eso no es un puesto. Son cuatro en uno: quien hace el trabajo, quien capacita, quien diseña cómo se hace el trabajo y un jefe no oficial.
En teoría, a la gerencia le toca definir el objetivo, los roles, las prioridades, los recursos, las horas destinadas a la capacitación, quién decide qué y con qué criterios se evalúa. El líder coordina la operación diaria dentro de ese marco. Pero cuando el gerente le tira el diseño al equipo y solo califica los resultados desde arriba, la responsabilidad y la autoridad se separan.
Dejar hacer y microgestionar pueden ir juntos
Microgestionar no es solo dar instrucciones minuciosas desde el principio.
Se entrega la tarea de forma vaga
→ La persona piensa y arma algo
→ El gerente corrige los detalles después
→ Se rehace una y otra vez
→ Justo antes de la fecha límite, el gerente o un empleado con experiencia se hace cargo
Con este patrón, al jefe le resulta fácil sentir que está "respetando la iniciativa" de su gente. Pero en la práctica nunca marcó dónde terminan las decisiones de cada quien y se reservó la posibilidad de meterse en cualquier momento.
Desde el punto de vista de la persona, parece libertad, pero no lo es. Responde por el resultado, sin tener derecho a definir cuál es la respuesta correcta.
La seguridad psicológica no puede depender solo de la buena onda de una persona
Mientras hay margen, quien está a cargo puede tratar con paciencia a los nuevos. Pero cuando se juntan el trabajo de siempre, las preguntas, las revisiones y los incendios, es fácil que salgan frases como estas:
Ya te lo expliqué antes. Me gustaría que pensaras más por tu cuenta. Ahora estoy ocupado, déjalo para más tarde.
Si la empresa lo explica solo como un asunto de personalidad, termina cargándole todavía más a esa persona: "capacitación en comunicación", "escucha activa", "seguridad psicológica". Pero el volumen real de trabajo no desaparece.
Según el modelo de demandas y recursos laborales (Job Demands-Resources), las demandas altas del trabajo se asocian con agotamiento, y la falta de recursos, con desapego y cinismo. [1] Recursos como la autonomía, la retroalimentación y el apoyo pueden amortiguar la relación entre la sobrecarga y el burnout. [2] Un metaanálisis que reunió 203 muestras y a más de 180 000 personas también encontró vínculos entre demandas y recursos laborales, burnout, compromiso y resultados de seguridad. [8]
Por eso, la seguridad psicológica no es "la capacidad de seguir siendo amable aunque se esté a tope". Es un diseño de operación que incluye gente suficiente, tiempo, criterios y autoridad para poder atender las preguntas.
Lo que un superhéroe puede hacer no es un estándar
Del líder ideal a veces se espera que tenga todas estas habilidades a la vez:
- Conoce el trabajo al detalle
- Sabe enseñar
- Puede seguir el avance de todos
- Sabe explicar de forma distinta a cada persona
- No se altera
- También puede mejorar procesos
- También puede preparar materiales para los jefes de arriba
- Cumple con sus propios plazos
Hay quien puede hacerlo todo, sí. Pero un sistema debe evaluarse según si un sucesor normal podría tomar el relevo.
Un estándar que supone un superhéroe no es un estándar.
Cuando una persona brillante absorbe las carencias, desde la gerencia se ve que "todo funciona". Nada mejora, el trabajo se sigue acumulando en esa persona y todo se viene abajo en cuanto renuncia, la transfieren o pide una licencia.
Pasar el trabajo de gestión hacia abajo se llama "liderazgo"
Hacer que los subordinados descubran por sí mismos cuál es su rol, que adivinen qué espera el jefe de un informe para la dirección, o dejar en manos del equipo cómo y cuánto tiempo dedicar a formar a los nuevos no necesariamente desarrolla la iniciativa.
Lo que la persona debe pensar es cómo cumplir el rol que se le asignó. Lo que el gerente debe definir es qué hay que lograr, qué puede decidir cada quien, de qué no es responsable, qué va primero y con qué se evalúa.
Si se pide entregar el rol en blanco y luego se corrige una y otra vez, el subordinado termina haciendo el trabajo de poner en palabras que le tocaba al gerente, en un "juego de rehacer".
Cuando se gestiona solo hacia arriba, el diseño hacia abajo desaparece
Los gerentes pueden pasar buena parte del tiempo en reuniones, en explicaciones para sus superiores, en idas y venidas de presentaciones y en retocar redacciones para conseguir aprobación. Parte de eso es trabajo necesario. Pero se vuelve un problema si, como consecuencia, se descuida lo siguiente:
- Los límites de cada rol en el área de trabajo
- Las prioridades
- El margen disponible para capacitar
- Los defectos del proceso
- Las decisiones cuando algo sale mal
- Las decisiones para reducir la carga de trabajo
Cuando explicar hacia arriba pasa a ser la tarea central del gerente y el diseño hacia abajo se le pasa al líder, este se convierte en "la persona que carga con el trabajo de los de arriba".
El círculo que vacía a los empleados con experiencia
El gerente no diseña
→ Los empleados con experiencia llenan los vacíos
→ La capacitación de nuevos y los incendios también les caen a ellos
→ Se quedan sin margen
→ A los nuevos les cuesta preguntar
→ Aumentan los errores y los retrasos
→ Los empleados con experiencia cargan con aún más
→ Se van los nuevos o los de experiencia
→ La carga se concentra en quienes quedan
Los empleados con experiencia suelen reunir dos cosas: la trayectoria para entender los defectos de la organización y el valor en el mercado para irse a otro lado. Por eso no se van primero quienes no aguantan, sino quienes ven los defectos y tienen la capacidad de salir.
