Việc đổ lên đầu trưởng nhóm không chỉ là công việc chuyên môn
Ở xưởng hay hiện trường, trưởng nhóm thường gánh cùng lúc những việc sau:
- Công việc thường ngày của chính mình
- Diễn đạt thành lời những vai trò mà quản lý chưa từng định nghĩa
- Điều chỉnh thứ tự ưu tiên và hạn chót
- Cải tiến quy trình và viết tài liệu quy chuẩn
- Đào tạo người mới
- Theo dõi tiến độ
- Giữ bầu không khí để ai cũng dám nói
- Chữa cháy mỗi khi có sai sót và chậm trễ
- Sửa tài liệu để trình lên cấp trên
Đây không phải việc của một vị trí. Đây là bốn vai gộp làm một: người trực tiếp làm việc, người đào tạo, người thiết kế cách làm việc và một quản lý không chính thức.
Theo lẽ thường, quản lý phải là người đặt ra mục tiêu, vai trò, thứ tự ưu tiên, nguồn lực, số giờ dành cho đào tạo, quyền quyết định và tiêu chí đánh giá. Trưởng nhóm điều phối vận hành hằng ngày trong khuôn khổ đó. Nhưng nếu quản lý đẩy phần thiết kế xuống dưới rồi chỉ chấm điểm kết quả từ trên cao, trách nhiệm và quyền hạn sẽ bị tách rời.
Thả lỏng và soi từng chi tiết có thể đi cùng nhau
Quản lý vi mô (micromanagement) không chỉ là chỉ đạo chi li ngay từ đầu.
Lúc đầu giao việc một cách mơ hồ
→ Người phụ trách tự nghĩ rồi làm ra
→ Quản lý sửa chi tiết sau đó
→ Làm lại, nộp lại nhiều lần
→ Sát hạn chót, quản lý hoặc nhân viên lâu năm ôm lấy làm nốt
Với kiểu này, sếp rất dễ cảm thấy mình đang "tôn trọng sự chủ động". Nhưng thực tế, họ chưa bao giờ chỉ ra ranh giới của quyền quyết định, và vẫn giữ sẵn khả năng can thiệp bất cứ lúc nào về sau.
Nhìn từ phía người làm, trông có vẻ tự do nhưng thật ra không. Họ chịu trách nhiệm về kết quả, nhưng không có quyền xác định đâu là đáp án đúng.
Cảm giác an toàn về tâm lý không thể chỉ dựa vào tính tốt của một người
Khi còn dư dả, người phụ trách có thể kiên nhẫn với người mới. Nhưng khi công việc thường ngày, câu hỏi, việc rà soát và chữa cháy dồn vào cùng lúc, những câu như sau rất dễ bật ra:
Tôi giải thích rồi mà. Mong bạn tự suy nghĩ nhiều hơn. Giờ tôi đang bận, để lát nữa nhé.
Nếu công ty chỉ giải thích chuyện này bằng tính cách cá nhân, họ sẽ lại chất thêm lên người đó "đào tạo cách truyền đạt", "lắng nghe", "an toàn tâm lý". Nhưng khối lượng công việc thực tế thì không hề biến mất.
Theo mô hình yêu cầu và nguồn lực công việc (Job Demands-Resources), yêu cầu công việc cao liên quan đến kiệt sức, còn thiếu nguồn lực liên quan đến việc rút lui và thái độ hoài nghi. [1] Những nguồn lực như quyền tự chủ, phản hồi và sự hỗ trợ có thể làm giảm mối liên hệ giữa quá tải và kiệt sức nghề nghiệp. [2] Một phân tích tổng hợp gộp 203 mẫu với hơn 180.000 người cũng cho thấy mối liên hệ giữa yêu cầu và nguồn lực công việc, kiệt sức, mức độ gắn kết và các kết quả về an toàn. [8]
Vì vậy, an toàn tâm lý không phải là "khả năng lúc nào cũng dịu dàng dù bận đến đâu". Đó là một thiết kế vận hành, bao gồm đủ người, đủ thời gian, tiêu chuẩn và quyền hạn để xử lý các câu hỏi.
Việc siêu nhân làm được thì không phải là chuẩn mực
Với hình mẫu lãnh đạo lý tưởng, đôi khi người ta đòi hỏi cùng lúc những năng lực sau:
- Rành công việc
- Dạy giỏi
- Nắm được tiến độ của tất cả mọi người
- Giải thích khác nhau cho từng người
- Không nổi nóng
- Cải tiến được quy trình
- Làm được tài liệu cho cấp trên
- Giữ được hạn chót của chính mình
Có người làm được hết, nhưng chỉ khi một mình. Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá của một chế độ phải là liệu một người kế nhiệm bình thường có tiếp quản được không.
Chuẩn mực đặt trên giả định về siêu nhân thì không phải chuẩn mực.
Khi người giỏi gánh hết chỗ thiếu hụt, quản lý sẽ thấy "mọi thứ vẫn chạy ổn". Không có gì được cải thiện, việc cứ dồn về người đó, và mọi thứ sụp đổ ngay khoảnh khắc họ nghỉ việc, chuyển bộ phận hoặc nghỉ dài hạn.
Đẩy việc quản lý xuống dưới lại được gọi là "lãnh đạo"
Bắt cấp dưới tự nghĩ ra vai trò của mình, bắt cấp dưới đoán kỳ vọng của sếp đối với tài liệu, hay phó mặc cho hiện trường cách đào tạo và thời gian đào tạo người mới, chưa chắc đã là rèn tính chủ động.
Điều người làm cần nghĩ là làm sao thực hiện tốt vai trò được giao. Điều quản lý cần định nghĩa là phải đạt được gì, được tự quyết việc gì, không chịu trách nhiệm việc gì, ưu tiên cái gì và đánh giá bằng tiêu chí nào.
Nếu bắt nộp bản vai trò còn trống rồi sau đó sửa đi sửa lại, cấp dưới sẽ phải gánh phần việc diễn đạt thành lời của quản lý, trong một "trò chơi làm lại".
Khi chỉ chăm chăm quản lý hướng lên, phần thiết kế hướng xuống biến mất
Quản lý có thể dành nhiều thời gian cho họp hành, giải trình với cấp trên, sửa tài liệu qua lại và chỉnh câu chữ để được phê duyệt. Trong đó có cả việc cần thiết. Nhưng sẽ thành vấn đề nếu hậu quả là những việc sau bị bỏ mặc:
- Ranh giới vai trò ở hiện trường
- Thứ tự ưu tiên
- Quỹ thời gian dành cho đào tạo
- Lỗ hổng của quy trình
- Quyết định khi có sự cố
- Quyết định giảm bớt công việc
Khi việc giải trình lên trên trở thành công việc chính của quản lý và phần thiết kế cho cấp dưới bị đẩy sang trưởng nhóm, trưởng nhóm biến thành "người gánh việc thay cấp trên".
Vòng luẩn quẩn khiến nhân viên lâu năm rời đi
Quản lý không thiết kế
→ Nhân viên lâu năm lấp chỗ mơ hồ
→ Đào tạo người mới và chữa cháy cũng dồn về họ
→ Nhân viên lâu năm hết dư địa
→ Người mới khó hỏi hơn
→ Sai sót và chậm trễ tăng lên
→ Nhân viên lâu năm ôm thêm nữa
→ Người mới hoặc nhân viên lâu năm nghỉ việc
→ Gánh nặng dồn vào những người còn lại
Nhân viên lâu năm thường vừa có đủ kinh nghiệm để thấy khiếm khuyết của tổ chức, vừa có đủ giá trị trên thị trường để chuyển sang nơi khác. Vì thế, người đi trước không phải những người không chịu nổi, mà là những người nhìn thấy khiếm khuyết và có khả năng rời đi.
