Was Teamleitern aufgeladen wird, ist mehr als die eigentliche Arbeit
In der Produktion bleibt an einem Teamleiter oft all das hängen:
- Die eigene Tagesarbeit
- Rollen in Worte fassen, die das Management nie definiert hat
- Prioritäten und Termine abstimmen
- Abläufe verbessern und Standardarbeitsanweisungen schreiben
- Neue Kollegen einarbeiten
- Den Fortschritt aller im Blick behalten
- Ein Klima pflegen, in dem sich alle trauen zu sprechen
- Feuerwehr spielen, wenn Fehler und Verzögerungen auftreten
- Unterlagen für die obere Führungsebene überarbeiten
Das ist keine einzelne Stelle. Es sind vier Rollen in einer: Ausführender, Ausbilder, Gestalter der Arbeitsabläufe und inoffizieller Vorgesetzter.
Eigentlich ist es Sache der Führungskraft, Ziel, Rollen, Prioritäten, Ressourcen, die Zeit für Einarbeitung, Entscheidungsbefugnisse und Bewertungskriterien festzulegen. Der Teamleiter regelt innerhalb dieses Rahmens den Alltag. Wenn die Führungskraft aber die Konzeption nach unten abschiebt und von oben nur das Ergebnis benotet, fallen Verantwortung und Befugnis auseinander.
Laisser-faire und Mikromanagement schließen sich nicht aus
Mikromanagement heißt nicht nur, von Anfang an jede Kleinigkeit vorzugeben.
Am Anfang wird die Aufgabe vage übergeben
→ Der Mitarbeiter denkt nach und baut etwas
→ Die Führungskraft korrigiert hinterher die Details
→ Es wird immer wieder neu abgegeben
→ Kurz vor der Frist übernimmt die Führungskraft oder ein erfahrener Kollege
Bei diesem Muster hat der Chef leicht das Gefühl, die „Eigeninitiative zu respektieren". In Wirklichkeit hat er nie gezeigt, wo die Entscheidungsgrenzen liegen, und behält sich vor, jederzeit nachträglich einzugreifen.
Aus Sicht der Person sieht es nach Freiheit aus, ist aber keine. Sie haftet für das Ergebnis, hat aber nicht das Recht zu bestimmen, was die richtige Antwort ist.
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht allein mit der Nettigkeit Einzelner aufrechterhalten
Solange Luft ist, kann ein Mitarbeiter geduldig mit Neuen umgehen. Wenn sich aber Tagesgeschäft, Fragen, Reviews und Feuerwehreinsätze stapeln, rutschen leicht Sätze wie diese heraus:
Das habe ich dir schon erklärt. Ich wünsche mir, dass du mehr selbst nachdenkst. Gerade ist es stressig, später bitte.
Wer das nur mit der Persönlichkeit erklärt, lädt dieser Person als Nächstes noch „Kommunikationstraining", „aktives Zuhören" und „psychologische Sicherheit" obendrauf. Das tatsächliche Arbeitspensum verschwindet dadurch nicht.
Nach dem Job-Demands-Resources-Modell (Anforderungen-Ressourcen-Modell der Arbeit) hängen hohe Arbeitsanforderungen mit Erschöpfung zusammen, fehlende Ressourcen mit Rückzug und Zynismus. [1] Ressourcen wie Autonomie, Feedback und Unterstützung können den Zusammenhang zwischen Überlastung und Burnout abfedern. [2] Auch eine Metaanalyse mit 203 Stichproben und mehr als 180.000 Personen zeigte Zusammenhänge zwischen Anforderungen und Ressourcen, Burnout, Engagement und Sicherheitsergebnissen. [8]
Psychologische Sicherheit ist also nicht die „Fähigkeit, auch im Stress freundlich zu bleiben". Sie ist eine Frage der Organisation, zu der genug Leute, Zeit, klare Maßstäbe und Befugnisse gehören, um Fragen überhaupt beantworten zu können.
Was ein Supermann kann, ist kein Standard
Vom idealen Chef wird manchmal verlangt, all das gleichzeitig zu können:
- Kennt die Arbeit in- und auswendig
- Kann gut anleiten
- Behält den Fortschritt aller im Blick
- Kann jedem etwas anders erklären
- Wird nie emotional
- Kann auch Abläufe verbessern
- Kann auch Unterlagen für die Chefetage erstellen
- Hält die eigenen Termine ein
Einzelne schaffen das, ja. Aber der Maßstab für ein System muss sein, ob ein durchschnittlicher Nachfolger es übernehmen könnte.
Ein Standard, der einen Supermann voraussetzt, ist kein Standard.
Wenn ein Leistungsträger die Lücken auffängt, sieht die Führungskraft: „Läuft doch." Nichts wird besser, die Arbeit sammelt sich bei dieser einen Person, und alles bricht zusammen, sobald sie kündigt, versetzt wird oder länger ausfällt.
Management-Arbeit nach unten zu schieben nennt man dann „Führung"
Untergebene die eigene Rolle selbst herausfinden zu lassen, sie erraten zu lassen, was der Vorgesetzte von einer Unterlage erwartet, oder Methode und Zeitaufwand der Einarbeitung der Basis zu überlassen, fördert nicht unbedingt Eigeninitiative.
Worüber die Person nachdenken soll, ist, wie sie die ihr übertragene Rolle ausfüllt. Was die Führungskraft festlegen muss, ist, was erreicht werden soll, was selbst entschieden werden darf, wofür man nicht verantwortlich ist, was Vorrang hat und woran bewertet wird.
Lässt man die Rolle leer abgeben und korrigiert sie danach immer wieder, übernimmt der Mitarbeiter in einem „Nochmal-abgeben-Spiel" die Formulierungsarbeit, die eigentlich Aufgabe der Führungskraft wäre.
Wer nur nach oben managt, entwirft nichts mehr nach unten
Führungskräfte können viel Zeit mit Besprechungen, Erklärungen für ihre Vorgesetzten, hin- und hergeschickten Unterlagen und dem Feilen an Formulierungen für die Freigabe verbringen. Einiges davon ist notwendige Arbeit. Zum Problem wird es, wenn dadurch Folgendes liegen bleibt:
- Rollengrenzen vor Ort
- Prioritäten
- Zeitreserven für die Einarbeitung
- Mängel im Prozess
- Entscheidungen im Störfall
- Entscheidungen, Arbeit zu streichen
Wenn die Erklärung nach oben zur Hauptaufgabe der Führungskraft wird und der Entwurf nach unten an den Teamleiter durchgereicht wird, wird dieser zu „jemandem, der die Arbeit der Leute weiter oben mitträgt".
Der Kreislauf, in dem die erfahrenen Mitarbeiter gehen
Die Führungskraft entwirft nichts
→ Erfahrene Mitarbeiter füllen die Unklarheiten auf
→ Einarbeitung und Feuerwehr landen ebenfalls bei ihnen
→ Sie haben keine Luft mehr
→ Neue trauen sich kaum noch zu fragen
→ Fehler und Verzögerungen nehmen zu
→ Die Erfahrenen übernehmen noch mehr
→ Neue oder Erfahrene kündigen
→ Die Last konzentriert sich auf die, die bleiben
Erfahrene Mitarbeiter haben oft beides: genug Erfahrung, um die Schwächen der Organisation zu erkennen, und genug Marktwert, um woanders hinzuwechseln. Deshalb gehen nicht die zuerst, die es nicht aushalten, sondern die, die die Mängel sehen und gehen können.
