O que cai nas costas do líder de equipe não é só o trabalho prático
No chão de fábrica, o líder de equipe costuma acumular tudo isto:
- O próprio trabalho do dia a dia
- Colocar em palavras papéis que a gerência nunca definiu
- Ajustar prioridades e prazos de entrega
- Melhorar processos e escrever os documentos de procedimento padrão
- Treinar os novatos
- Acompanhar o andamento de todo mundo
- Manter um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para falar
- Apagar incêndio quando surgem erros e atrasos
- Refazer apresentações e relatórios para quem está acima
Isso não é uma função só. É quatro em uma: quem faz o trabalho, quem treina, quem desenha como o trabalho é feito e um gestor informal.
Em princípio, cabe ao gerente definir objetivo, papéis, prioridades, recursos, horas para treinamento, poder de decisão e critérios de avaliação. O líder cuida da operação diária dentro desse quadro. Só que, quando o gerente empurra o desenho do trabalho para baixo e só dá nota ao resultado lá de cima, responsabilidade e autoridade se separam.
Deixar solto e microgerenciar podem andar juntos
Microgerenciar não é só dar ordens detalhadas desde o começo.
Entrega a tarefa de forma vaga no início
→ A pessoa pensa e monta alguma coisa
→ O gerente corrige os detalhes depois
→ Refaz e entrega de novo, várias vezes
→ Perto do prazo, o gerente ou um funcionário experiente assume
Nesse padrão, o chefe tende a sentir que está "respeitando a iniciativa" da equipe. Na prática, ele nunca mostrou onde ficam os limites da decisão e continua podendo interferir a qualquer momento.
Do ponto de vista da pessoa, parece liberdade, mas não é. Ela responde pelo resultado, sem ter o direito de definir qual é a resposta certa.
A segurança psicológica não pode depender só do bom humor de uma pessoa
Quando há folga, o responsável consegue ter paciência com os novatos. Mas, quando o trabalho de rotina, as dúvidas, as revisões e os incêndios se acumulam, é fácil começarem a surgir frases como estas:
Eu já expliquei isso. Queria que você pensasse mais por conta própria. Agora estou ocupado, deixa para depois.
Se a empresa explica isso só como um problema de personalidade, acaba empilhando ainda mais coisas nessa pessoa: "treinamento de comunicação", "escuta ativa", "segurança psicológica". Só que a carga de trabalho de verdade não some.
Segundo o modelo de demandas e recursos do trabalho (Job Demands-Resources), demandas altas estão ligadas ao esgotamento, e a falta de recursos está ligada ao afastamento e ao cinismo. [1] Recursos como autonomia, feedback e apoio podem amortecer a relação entre sobrecarga e burnout. [2] Uma metanálise que reuniu 203 amostras e mais de 180 mil pessoas também encontrou ligações entre demandas e recursos do trabalho, burnout, engajamento e resultados de segurança. [8]
Por isso, segurança psicológica não é "a capacidade de continuar gentil mesmo estando atolado". É um desenho de operação que inclui gente suficiente, tempo, critérios e autoridade para dar conta das perguntas.
O que um super-herói consegue fazer não é padrão
Do líder ideal, às vezes se espera tudo isto ao mesmo tempo:
- Conhece o trabalho a fundo
- Sabe ensinar
- Consegue acompanhar o andamento de todo mundo
- Sabe explicar de um jeito diferente para cada pessoa
- Não perde a cabeça
- Também consegue melhorar processos
- Também consegue montar material para a diretoria
- Cumpre os próprios prazos
Tem gente que consegue tudo isso, sozinha. Mas um sistema precisa ser avaliado pelo critério de que um sucessor comum consiga assumir.
Um padrão que pressupõe um super-herói não é um padrão.
Quando uma pessoa excelente absorve as falhas, o gerente enxerga que "está tudo funcionando". Nada melhora, o trabalho continua se acumulando nela e tudo desmorona no momento em que ela pede demissão, é transferida ou sai de licença.
Empurrar o trabalho de gestão para baixo é chamado de "liderança"
Fazer o subordinado descobrir sozinho qual é o seu papel, adivinhar o que o chefe espera de um material para a diretoria, ou deixar a cargo do chão de fábrica o método e o tempo de treinar novatos não necessariamente desenvolve iniciativa.
O que a pessoa deve pensar é como cumprir o papel que recebeu. O que o gerente deve definir é o que precisa ser alcançado, o que cada um pode decidir, pelo que não responde, o que vem primeiro e como será avaliado.
Se você pede o papel em branco e depois vai corrigindo sem parar, o subordinado acaba fazendo o trabalho de colocar em palavras que era do gerente, num "jogo de refazer".
Quando se gerencia só para cima, o desenho para baixo desaparece
Gerentes podem gastar boa parte do tempo em reuniões, explicações para os superiores, idas e vindas de apresentações e ajustes de redação para conseguir aprovação. Parte disso é trabalho necessário. Mas vira problema se, por causa disso, o seguinte for deixado de lado:
- Os limites de cada papel no chão de fábrica
- As prioridades
- A folga para treinar
- Os defeitos do processo
- As decisões quando algo dá errado
- As decisões para reduzir o volume de trabalho
Quando explicar para cima vira a principal atividade do gerente e o desenho para baixo é repassado ao líder, o líder se torna "a pessoa que assume o trabalho de quem está acima".
O ciclo que esvazia os funcionários experientes
O gerente não desenha o trabalho
→ Os funcionários experientes preenchem as lacunas
→ O treinamento de novatos e os incêndios também caem neles
→ Os experientes ficam sem folga
→ Os novatos têm dificuldade de perguntar
→ Erros e atrasos aumentam
→ Os experientes assumem ainda mais
→ Novatos ou experientes pedem demissão
→ A carga se concentra em quem ficou
Os funcionários experientes costumam ter, ao mesmo tempo, vivência suficiente para enxergar os defeitos da organização e valor de mercado suficiente para ir para outro lugar. Por isso, quem sai primeiro não são os que não aguentam, e sim os que enxergam os defeitos e têm capacidade de ir embora.
