งานที่ถูกยัดให้หัวหน้าทีม ไม่ได้มีแค่งานปฏิบัติ
หัวหน้าทีมหน้างานมักต้องแบกงานเหล่านี้ไว้พร้อมกัน
- งานประจำของตัวเอง
- การอธิบายบทบาทหน้าที่ที่ผู้จัดการไม่เคยกำหนดไว้ให้เป็นถ้อยคำ
- ปรับลำดับความสำคัญและกำหนดส่งงาน
- ปรับปรุงขั้นตอนการทำงานและเขียนเอกสารมาตรฐาน
- สอนพนักงานใหม่
- คอยติดตามความคืบหน้า
- รักษาบรรยากาศให้ทุกคนกล้าพูดกล้าถาม
- ดับไฟเวลามีความผิดพลาดและความล่าช้า
- แก้เอกสารที่จะส่งให้ผู้บริหารระดับสูง
นี่ไม่ใช่งานของตำแหน่งเดียว แต่คือการควบสี่บทบาทไว้ในคนเดียว ทั้งคนลงมือทำงาน คนสอนงาน คนออกแบบวิธีทำงาน และผู้จัดการที่ไม่เป็นทางการ
โดยหลักแล้ว ผู้จัดการต้องเป็นคนกำหนดเป้าหมาย บทบาท ลำดับความสำคัญ ทรัพยากร ชั่วโมงสำหรับการสอนงาน อำนาจในการตัดสินใจ และเกณฑ์การประเมิน ส่วนหัวหน้าทีมมีหน้าที่ปรับการทำงานประจำวันภายใต้กรอบนั้น แต่ถ้าผู้จัดการโยนงานออกแบบลงมาข้างล่างแล้วให้คะแนนเฉพาะผลลัพธ์จากข้างบน ความรับผิดชอบกับอำนาจก็จะแยกขาดจากกัน
การปล่อยตามสบายกับการจ้ำจี้จ้ำไชอยู่ร่วมกันได้
การจู้จี้คุมทุกรายละเอียด (micromanagement) ไม่ได้มีแค่แบบที่สั่งละเอียดยิบตั้งแต่แรก
ตอนแรกส่งงานแบบคลุมเครือ
→ คนทำคิดเองแล้วทำออกมา
→ ผู้จัดการมาแก้รายละเอียดทีหลัง
→ ต้องทำใหม่แล้วส่งซ้ำหลายรอบ
→ ใกล้ถึงกำหนดส่ง ผู้จัดการหรือพนักงานระดับกลางเข้ามารับช่วงทำต่อ
ด้วยรูปแบบนี้ เจ้านายมักรู้สึกว่าตัวเอง "เคารพความคิดริเริ่มของลูกน้อง" แต่ความจริงคือไม่เคยบอกเลยว่าเส้นแบ่งของการตัดสินใจอยู่ตรงไหน และยังเก็บสิทธิ์ที่จะเข้ามาแทรกแซงเมื่อไรก็ได้ไว้
ในสายตาของคนทำ มันดูเหมือนอิสระแต่ไม่ได้อิสระจริง ต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ แต่ไม่มีสิทธิ์กำหนดว่าคำตอบที่ถูกคืออะไร
ความรู้สึกปลอดภัยทางใจ ไม่อาจพึ่งนิสัยดีของคนคนเดียว
ตอนที่ยังมีเวลาเหลือ คนรับผิดชอบก็ดูแลพนักงานใหม่ได้อย่างใจเย็น แต่พองานประจำ คำถาม การตรวจทาน และการดับไฟมาซ้อนกัน ประโยคแบบนี้ก็หลุดออกมาง่ายขึ้น
เคยอธิบายไปแล้วนะ อยากให้คิดเองให้มากกว่านี้หน่อย ตอนนี้ยุ่งอยู่ ไว้ทีหลังได้ไหม
ถ้าบริษัทอธิบายเรื่องนี้ว่าเป็นแค่นิสัยส่วนตัว ก็จะยิ่งโยนอะไรเพิ่มให้คนคนนั้นอีก ไม่ว่าจะเป็น "อบรมวิธีสื่อสาร" "การฟังอย่างตั้งใจ" หรือ "ความปลอดภัยทางใจ" ทั้งที่ปริมาณงานจริงไม่ได้หายไปไหน
ตามแบบจำลองความต้องการงานและทรัพยากร (Job Demands-Resources model) ความต้องการงานที่สูงสัมพันธ์กับความอ่อนล้า ส่วนการขาดทรัพยากรสัมพันธ์กับการถอยห่างและความเย้ยหยัน [1] ทรัพยากรอย่างความเป็นอิสระในการทำงาน การให้ฟีดแบ็ก และการสนับสนุน ช่วยลดทอนความสัมพันธ์ระหว่างภาระงานที่ล้นกับภาวะหมดไฟได้ [2] งานวิเคราะห์อภิมานที่รวมกลุ่มตัวอย่าง 203 ชุด และผู้คนกว่า 180,000 คน ก็พบความเชื่อมโยงระหว่างความต้องการงานและทรัพยากร ภาวะหมดไฟ ความผูกพันกับงาน และผลลัพธ์ด้านความปลอดภัยเช่นกัน [8]
ดังนั้น ความปลอดภัยทางใจจึงไม่ใช่ "ความสามารถที่จะใจดีต่อไปได้ แม้จะยุ่งแค่ไหน" แต่เป็นการออกแบบวิธีดำเนินงาน ซึ่งรวมถึงคน เวลา เกณฑ์ และอำนาจที่พอจะรับมือกับคำถามได้
สิ่งที่ซูเปอร์แมนทำได้ ไม่ใช่มาตรฐาน
ในภาพของหัวหน้าในอุดมคติ บางครั้งมีการเรียกร้องความสามารถเหล่านี้พร้อมกันทั้งหมด
- รู้งานลึก
- สอนเก่ง
- ติดตามความคืบหน้าของทุกคนได้
- อธิบายให้เหมาะกับแต่ละคนได้
- ไม่อารมณ์เสียง่าย
- ปรับปรุงขั้นตอนการทำงานได้ด้วย
- ทำเอกสารสำหรับผู้บริหารได้ด้วย
- ส่งงานของตัวเองทันกำหนด
มีคนที่ทำได้หมดจริง ๆ แต่เกณฑ์ประเมินของระบบต้องเป็น "ผู้สืบทอดทั่วไปรับช่วงต่อได้หรือไม่"
มาตรฐานที่ตั้งบนสมมติฐานว่าต้องเป็นซูเปอร์แมน ไม่ใช่มาตรฐาน
เมื่อคนเก่งอุดช่องโหว่ไว้ให้ ผู้จัดการจะเห็นว่า "ทุกอย่างไปได้ด้วยดี" โดยที่ไม่มีอะไรถูกแก้ งานยังกองอยู่ที่คนคนนั้น และพังลงทันทีที่เขาลาออก ย้ายแผนก หรือลาหยุดยาว
การโยนงานบริหารลงล่าง ถูกเรียกว่า "ภาวะผู้นำ"
การให้ลูกน้องคิดบทบาทหน้าที่เอง การให้ลูกน้องเดาว่าเอกสารสำหรับผู้บริหารควรมีระดับไหน หรือการปล่อยให้หน้างานจัดการวิธีและเวลาในการสอนพนักงานใหม่เอง ไม่จำเป็นต้องเป็นการสร้างความคิดริเริ่มเสมอไป
สิ่งที่คนทำควรคิดคือ จะทำบทบาทที่ได้รับมาให้สำเร็จได้อย่างไร ส่วนสิ่งที่ผู้จัดการต้องกำหนดคือ ต้องบรรลุอะไร ตัดสินใจเรื่องอะไรได้เอง ไม่ต้องรับผิดชอบเรื่องอะไร อะไรมาก่อน และจะประเมินจากอะไร
ถ้าให้ส่งบทบาทที่ยังว่างเปล่า แล้วค่อยแก้ซ้ำไปซ้ำมาทีหลัง ก็กลายเป็น "เกมทำใหม่" ที่ลูกน้องต้องมารับงานเรียบเรียงความคิดเป็นถ้อยคำแทนผู้จัดการ
เมื่อเอียงไปทางบริหารขึ้นบน การออกแบบลงล่างก็หายไป
ผู้จัดการอาจใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการประชุม การชี้แจงต่อผู้บริหาร การแก้เอกสารไปมา และการปรับถ้อยคำเพื่อให้ผ่านการอนุมัติ ในนั้นมีงานที่จำเป็นอยู่ด้วย แต่จะเป็นปัญหาถ้าผลที่ตามมาคือสิ่งเหล่านี้ถูกปล่อยปละละเลย
- เส้นแบ่งบทบาทหน้างาน
- ลำดับความสำคัญ
- เวลาและแรงที่เหลือสำหรับสอนงาน
- ข้อบกพร่องของขั้นตอนการทำงาน
- การตัดสินใจเวลาเกิดเหตุผิดปกติ
- การตัดสินใจลดงาน
เมื่อการอธิบายขึ้นข้างบนกลายเป็นงานหลักของผู้จัดการ แล้วโยนการออกแบบข้างล่างให้หัวหน้าทีม หัวหน้าทีมก็กลายเป็น "คนที่รับงานของคนข้างบนแทน"
วงจรที่ทำให้พนักงานระดับกลางลาออก
ผู้จัดการไม่ออกแบบงาน
→ พนักงานระดับกลางอุดความคลุมเครือ
→ การสอนพนักงานใหม่และการดับไฟก็มารวมที่พนักงานระดับกลางด้วย
→ พนักงานระดับกลางไม่มีเวลาเหลือ
→ พนักงานใหม่ถามได้ยากขึ้น
→ ความผิดพลาดและความล่าช้าเพิ่มขึ้น
→ พนักงานระดับกลางรับงานเพิ่มอีก
→ พนักงานใหม่หรือพนักงานระดับกลางลาออก
→ ภาระกระจุกอยู่ที่พนักงานระดับกลางที่เหลือ
พนักงานระดับกลางมักมีทั้งประสบการณ์มากพอจะมองเห็นข้อบกพร่องขององค์กร และมีมูลค่าในตลาดแรงงานมากพอจะย้ายไปที่อื่นได้ ดังนั้นคนที่ออกก่อนจึงไม่ใช่คนที่อดทนไม่ไหว แต่คือ คนที่มองเห็นข้อบกพร่อง และมีความสามารถที่จะออกไป
