สรุปก่อนเลย
ถ้าอยากป้องกันไม่ให้คนลาออก สิ่งที่ควรมองจริง ๆ ไม่ใช่
- จัดงานเลี้ยงสังสรรค์ให้บ่อยขึ้น
- จัดกีฬาสีบริษัท
- ทำให้พนักงานรุ่นเยาว์สนิทกัน
- พูดว่า "ปรึกษาพี่ได้ตลอดนะ"
- พูดว่า "ต้องมีจิตสำนึกให้มากขึ้น"
สิ่งเหล่านี้มีก็ไม่เป็นไร แต่ ไม่ใช่แก่นของเรื่อง
แก่นของเรื่องคือ
จับความผิดปกติของปริมาณงาน อิสระในการตัดสินใจ การสนับสนุน บทบาท และการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่คนจะหมดไฟ แล้วแก้ที่โครงสร้าง
พูดอีกอย่างคือ การป้องกันการลาออก
ไม่ใช่การเกลี้ยกล่อมคนที่ใกล้จะไป แต่คือการลดโครงสร้างที่ทำให้คนอยากไป
งานเลี้ยงและกีฬาสีบริษัท ถ้าใช้ให้ดีก็ช่วยเสริมความสัมพันธ์ได้บ้าง แต่ถ้าปริมาณงานมากเกินไป ขอบเขตความรับผิดชอบคลุมเครือ ปรึกษาไปก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน งานในพื้นที่สีเทาตกเป็นของคนเก่งคนเดิมเสมอ และยิ่งพูดสิ่งที่ถูกต้องก็ยิ่งถูกเกลียด ถ้าเพิ่มกิจกรรมเข้าไปในสภาพแบบนี้ อาจกลายเป็น การเพิ่มงานนอกเวลาให้คนที่กำลังลุกเป็นไฟอยู่แล้ว
นี่ไม่ใช่เรื่องที่เย็นชากับคน ตรงกันข้ามเลย
ถ้าใส่ใจคนจริง ๆ ก็ต้อง ออกแบบงานไม่ให้คนหมดไฟ
WHO มองภาวะหมดไฟ (burnout) อย่างไร
ใน ICD-11 (การจำแนกโรคระหว่างประเทศของ WHO) ภาวะหมดไฟไม่ได้ถูกจัดเป็นโรค แต่จัดเป็น ปรากฏการณ์ที่เกี่ยวกับการทำงาน ที่สำคัญคือ WHO ไม่ได้มองว่าภาวะหมดไฟคือความขี้เกียจ ความอ่อนแอ หรือการขาดความอดทน
ตามที่ WHO สรุปไว้ ภาวะหมดไฟคือ
กลุ่มอาการที่เกิดจากความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานซึ่งไม่ได้รับการจัดการอย่างได้ผล
และมีลักษณะเด่น 3 ประการ ได้แก่
- รู้สึกพลังงานหมด เหนื่อยล้าอย่างหนัก
- ห่างเหินทางใจจากงานมากขึ้น หรือมีความรู้สึกด้านลบและเย้ยหยันต่องาน
- ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง
จุดนี้สำคัญ
ภาวะหมดไฟไม่ใช่เรื่องที่นิสัยของคนคนนั้นแย่ลง ไม่ใช่เรื่องที่อยู่ ๆ เขาก็เลิกจริงจังกับงาน
แต่เป็นสภาพที่เกิดขึ้นเมื่อไม่สามารถจัดการความเครียดในที่ทำงานได้ พลังงาน ความทุ่มเท และความรู้สึกว่าตัวเองทำงานได้ ค่อย ๆ ถูกกัดกร่อนไป
ดังนั้น ถ้าเจอคนที่มีท่าทีหมดไฟแล้วตอบแค่
- คิดบวกหน่อยสิ
- ตั้งใจให้มากกว่านี้สิ
- เป็นหัวหน้าแล้วนะ
- รับโทรศัพท์ให้ดี ๆ หน่อย
- ช่วยกันทำสิ
- ไปคุยกันที่งานเลี้ยงเถอะ
ก็นับว่าตื้นมาก
สิ่งที่ควรมองไม่ใช่ท่าทีของเขา แต่คือ อะไรที่สะสมเรื้อรังมาก่อนที่ท่าทีแบบนั้นจะปรากฏ
แปลองค์ประกอบ 3 อย่างของภาวะหมดไฟให้เป็นภาษาที่ทำงาน
1. พลังงานหมด
ไม่ใช่แค่ "เหนื่อย"
- ตื่นมาก็รู้สึกหนักตั้งแต่เช้า
- พักแล้วก็ไม่ฟื้น
- แค่คำถามเล็กน้อยก็เหนื่อย
- แค่เปิดดูแชตก็ทรมาน
- แค่เสียงโทรศัพท์ดังก็เบื่อ
- วันหยุดเรื่องงานก็ยังค้างอยู่ในหัว
- หงุดหงิดเกินเหตุกับคำทักท้วงเล็ก ๆ น้อย ๆ
หน้าตาจะเป็นแบบนี้
การไปบอกคนแบบนี้ว่า "ตั้งใจให้มากกว่านี้" ก็เหมือนบอกรถที่น้ำมันหมดว่า "เหยียบคันเร่งให้แรงกว่านี้"
2. ความห่างเหินทางใจและการเย้ยหยัน
ตรงนี้เป็นจุดที่หน้างานเข้าใจผิดกันบ่อยที่สุด
เมื่อภาวะหมดไฟลุกลาม คนจะเริ่มถอนใจออกจากงาน
- "ไม่สนแล้ว"
- "ทำกันเองเลย"
- "พูดไปก็เปล่าประโยชน์"
- "อีกแล้วเหรอเรื่องปลุกใจ"
- "ครับ ๆ ขอให้โชคดีนะ"
- "จริงจังไปก็ขาดทุนเปล่า ๆ"
- "ทำไมมีแต่เราที่โดนดูดพลัง"
คำพูดแบบนี้จะเพิ่มขึ้น
ในสายตาคนรอบข้าง เขาดูเหมือน
- ทัศนคติแย่
- เย็นชา
- ไม่ให้ความร่วมมือ
- นิสัยดุขึ้น
- ไม่รับโทรศัพท์
แต่ความจริงแล้วอาจเป็นเพราะ ถ้าเข้าไปเกี่ยวข้องมากกว่านี้จะพัง ใจจึงถอยออกมาเว้นระยะ
ความห่างเหินทางใจไม่ใช่แค่อารมณ์ไม่ดี แต่เป็นปฏิกิริยาป้องกันตัว
3. ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง
คือความรู้สึกที่ว่า
"เราสร้างผลงานที่มีความหมายในงานได้"
ลดลง
- ทำไปก็ไม่มีความหมาย
- สุดท้ายก็เหลือแต่ความรับผิดชอบที่ลอยมาใส่
- ปรับปรุงแล้วก็ไม่มีใครให้คุณค่า
- ทำถูกต้องก็ยังโดนดุ
- ไม่รู้ว่าอะไรคือคำตอบที่ถูก
- หรือบางทีเราเองที่ผิด
- ทำแค่ขั้นต่ำก็พอแล้ว
จะกลายเป็นแบบนี้
ถ้ามาถึงขั้นนี้ ถือว่าอันตราย
พลังงานถูกกัดกร่อนไปแล้ว ใจก็เริ่มห่างออกไป และยังถึงขั้นเสียความเชื่อมั่นในความสามารถทำงานของตัวเองด้วย
ถ้าเกิดการลาออกในสภาพนี้ คนรอบข้างจะพูดว่า "จู่ ๆ ก็ลาออกซะงั้น" แต่สำหรับตัวเขาเอง ไม่ได้จู่ ๆ เลย
เขาลุกไหม้มานานมากแล้ว
ทำไม "จัดงานเลี้ยงให้บ่อยขึ้น" และ "จัดกีฬาสีบริษัท" ถึงคลาดเคลื่อน
พอพูดถึงการป้องกันการลาออก ไม่รู้ทำไมถึงมีข้อเสนอแบบนี้โผล่มาเสมอ
- มาจัดงานเลี้ยงให้บ่อยขึ้นกันเถอะ
- มาจัดกีฬาสีบริษัทกันเถอะ
- มาฟื้นทริปพนักงานกันใหม่เถอะ
- มาเพิ่มการพบปะกันของพนักงานรุ่นเยาว์เถอะ
- มาจัดกิจกรรมข้ามแผนกกันเถอะ
แน่นอนว่าไม่ใช่ว่าทุกอย่างจะแย่
ถ้าเข้าร่วมโดยสมัครใจ รู้สึกปลอดภัยทางใจ ไม่เป็นภาระงาน คนที่ไม่เข้าร่วมไม่เสียเปรียบ และสนุกจริง ๆ ก็ช่วยเสริมความสัมพันธ์ได้
แต่นั่นเป็นเพียง เวทมนตร์เสริมพลัง แบบในเกมเท่านั้น
แก่นของภาวะหมดไฟและการลาออกไม่ได้อยู่ตรงนั้น
ตัวอย่างเช่น เหตุผลที่คนคนหนึ่งใกล้จะลุกไหม้คือ
- ปริมาณงานมากเกินไป
- ขอบเขตความรับผิดชอบคลุมเครือ
- ไม่มีผู้ตัดสินใจ
- ปรึกษาไปงานก็ไม่ลด
- งานในพื้นที่สีเทาตกเป็นของคนเดิมเสมอ
- ยิ่งพูดสิ่งที่ถูกต้องก็ยิ่งถูกเกลียด
- ไม่มีเวลาปรับปรุง
- ลาพักก็ไม่มีคนทำแทน
- ถูกกล่าวโทษย้อนหลังหลังเรื่องเกิดขึ้นแล้ว
ถ้าเพิ่มงานเลี้ยงเข้าไปในสภาพนี้ จะเกิดอะไรขึ้น
อาจกลายเป็น
การเพิ่มกิจกรรมนอกเวลางานให้คนที่ถูกงานกัดกร่อนอยู่แล้ว
กีฬาสีบริษัทก็เหมือนกัน
"มาสร้างความสามัคคีกัน" ก็เข้าใจ แต่จากมุมของคนที่ใกล้จะลุกไหม้ สิ่งที่ได้ยินคือ
"ก่อนจะพูดเรื่องความสามัคคี ช่วยดูปริมาณงานกับขอบเขตความรับผิดชอบของผมก่อนเถอะ"
สิ่งที่คนที่กำลังลุกไหม้ต้องการก่อนอื่นคือถังดับเพลิง ไม่ใช่กิจกรรมรณรงค์ระวังไฟ
ดูผ่าน 6 ด้านของความเครียดในที่ทำงานตามแนวคิดของ HSE ก็เห็นข้อจำกัดของมาตรการแบบจัดกิจกรรม
HSE ของอังกฤษ (Health and Safety Executive หน่วยงานรัฐที่ดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน) ให้ความสำคัญกับ 6 ด้านต่อไปนี้ในการจัดการความเครียดที่เกี่ยวกับงาน
Demands: ความต้องการจากงาน ปริมาณงาน เส้นตาย การถูกขัดจังหวะ ภาระงาน
Control: อิสระในการตัดสินใจ ตัวเองกำหนดวิธีทำงานได้มากน้อยแค่ไหน
Support: การสนับสนุน การสนับสนุนจากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และองค์กร การอบรม ที่ให้ปรึกษา
Relationships: ความสัมพันธ์ ความขัดแย้ง การถูกไล่ต้อน การถูกโดดเดี่ยว การล่วงละเมิด ความร่วมมือ
Role: บทบาท ขอบเขตความรับผิดชอบ สิ่งที่ถูกคาดหวัง และอำนาจตัดสินใจของตัวเองชัดเจนหรือไม่
Change: การเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงองค์กร การเปลี่ยนนโยบาย และการเปลี่ยนแปลงงานอย่างกะทันหัน ถูกบริหารจัดการอย่างไร
ถ้าดูผ่าน 6 ด้านนี้ งานเลี้ยงและกีฬาสีบริษัทแตะได้อย่างมากก็แค่ส่วนหนึ่งของ "Relationships: ความสัมพันธ์"
ยิ่งถ้ามีความรู้สึกถูกบังคับ ก็อาจเกิดผลย้อนกลับ เช่น
- Demands: ภาระนอกงานเพิ่มขึ้น
- Control: อิสระในการเลือกว่าจะเข้าร่วมหรือไม่ลดลง
- Relationships: คนที่ไม่เข้าร่วมกลายเป็นคนนอก
กล่าวคือ กิจกรรมบริษัทไม่ใช่สิ่งเลวร้าย เพียงแต่ มีผลกับแค่ส่วนเล็ก ๆ จากความเครียดในที่ทำงาน 6 ด้านเท่านั้น
ดังนั้น การใช้กิจกรรมเป็นยุทธศาสตร์หลักในการป้องกันการลาออกจึงอันตราย
สิ่งที่ควรมองจริง ๆ คือ
- ปริมาณงานมากเกินไปหรือเปล่า
- ตัวเขามีอิสระในการตัดสินใจไหม
- การสนับสนุนเพียงพอหรือไม่
- ถูกความสัมพันธ์กัดกร่อนอยู่หรือเปล่า
- บทบาทชัดเจนไหม
- การเปลี่ยนแปลงถูกโยนลงมาแบบลวก ๆ หรือเปล่า
ทำไมหัวหน้าฝ่ายประกันคุณภาพถึงหมดไฟง่าย
ยกตัวอย่างหัวหน้าฝ่ายประกันคุณภาพ (QA) ในโรงงานผลิต คนกลุ่มนี้หมดไฟง่าย
เหตุผลเข้าใจได้ไม่ยาก
เพราะงานประกันคุณภาพโดยโครงสร้างแล้วมักถูกบีบอยู่ตรงกลาง
- ความต้องการของลูกค้าหนัก
- ฝั่งหน้างานไม่ชอบ
- ถ้าเกิดของเสีย ความรับผิดชอบหนักมาก
- ยิ่งพูดสิ่งที่ถูกต้องก็ยิ่งถูกมองเป็นตัวน่ารำคาญ
- แต่ถ้าไม่พูดก็เกิดอุบัติเหตุด้านคุณภาพ
- ถูกขอให้ปรับปรุง
- แต่เวลาและคนสำหรับปรับปรุงไม่พอ
- โทรศัพท์และเรื่องปรึกษาพุ่งเข้ามาไม่หยุด
- รอบข้างคิดว่า "ให้ฝ่ายคุณภาพจัดการไปสิ"
ในสภาพนี้ หัวหน้าฝ่ายคุณภาพจะกลายเป็นคนเย็นชา ไม่รับโทรศัพท์ ปฏิกิริยารุนแรงขึ้น คำว่า "ไม่สนแล้ว" เพิ่มขึ้น
เห็นแบบนั้น คนรอบข้างก็พูดว่า
- ทัศนคติแย่
- ไม่ให้ความร่วมมือ
- เป็นหัวหน้าแล้วนะ
- ดึงคนรอบข้างมาร่วมให้มากกว่านี้สิ
- ตั้งใจให้มากกว่านี้สิ
แต่สิ่งที่ควรมองจริง ๆ ไม่ใช่เรื่องนั้น
ทำไมเขาถึงแบกภาระหนักจนรักษาท่าทีไว้ไม่ได้
นั่นต่างหาก
นี่ไม่ใช่เรื่องการแก้คนที่ทัศนคติแย่ แต่เป็นเรื่องการแก้โครงสร้างที่บีบเขาจนทัศนคติแย่
การจับสัญญาณหมดไฟ ก็คือการสังเกตเห็นคนแบบนี้ตั้งแต่เนิ่น ๆ
คนจริงจังยิ่งไหม้ง่าย
คนที่หมดไฟไม่ได้เป็นคนไม่จริงจังมาตั้งแต่แรก
ตรงกันข้ามเลย
คนที่ไหม้ง่ายมักเป็นคนแบบนี้
- สังเกตเห็นงานในพื้นที่สีเทา
- ปล่อยให้คนที่ลำบากอยู่เฉย ๆ ไม่ได้
- มีความรับผิดชอบสูง
- รับปัญหาไว้ล่วงหน้า
- จัดการเองก่อนจะพูดออกมา
- อุดช่องโหว่ที่คนอื่นไม่เห็น
- พยายามดึงทุกอย่างกลับสู่สภาพที่ถูกต้อง
- พยายามแก้ทุกอย่างด้วยตัวเอง
คนแบบนี้ ในระยะสั้นถือว่าสะดวกสำหรับองค์กรมาก
แต่ถ้าองค์กรติดใจความสะดวกนั้น จะเกิดอะไรขึ้น
คนเก่งกลายเป็นวัสดุซับแรงกระแทก
แล้วพอคนคนนั้นเย็นชาลง ถอยห่าง หรือลาออก ค่อยพูดกันว่า
"คนนั้นช่วงนี้เปลี่ยนไปนะ"
ไม่ใช่เลย
เขาไม่ได้เปลี่ยน เชื้อเพลิงหมดต่างหาก
การจับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้ไม่ใช่ "การสอดส่อง"
ตรงนี้ต้องระวัง
พอพูดว่า "จับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้" อาจฟังเหมือนเป็นเรื่องแบบนี้
- สอดส่องรายบุคคล
- แอบอ่านประวัติแชต
- ตัดสินว่าใครเป็นคนอันตรายจากข้อมูลการเข้างาน
- ฝ่ายบุคคลติดป้ายสภาพจิตใจของพนักงานเอาเอง
ไม่ใช่แบบนั้น
การจับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้ไม่ใช่การสอดส่องรายบุคคล แต่คือ การตรวจจับความผิดปกติของการออกแบบงาน
สิ่งที่ควรมองไม่ใช่
- เขาอ่อนแอหรือเปล่า
- เขามีแรงจูงใจไหม
- นิสัยเขาไม่ดีหรือเปล่า
แต่คือ
- งานกระจุกอยู่ที่เขาหรือเปล่า
- แบกความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจหรือเปล่า
- อยู่ในสภาพที่ปรึกษาไปก็ไม่ดีขึ้นหรือเปล่า
- รับงานในพื้นที่สีเทาแบบตายตัวอยู่หรือเปล่า
- บทบาทถูกปล่อยให้คลุมเครืออยู่หรือเปล่า
- ถือครองงานที่ถ้าเขาลาพักแล้วจะหยุดชะงักหรือเปล่า
ระบบ Stress Check ของกระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น (แบบสอบถามให้ลูกจ้างตรวจสอบระดับความเครียดของตัวเอง) ก็มีเป้าหมายเพื่อป้องกันปัญหาสุขภาพจิตไม่ให้เกิดขึ้นเช่นกัน จากการแก้ไขกฎหมายความปลอดภัยและอนามัยในการทำงานที่ประกาศใช้ในปี 2025 ข้อบังคับจะขยายไปถึงสถานประกอบการที่มีลูกจ้างไม่ถึง 50 คน โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน ปีเรวะที่ 10 (ค.ศ. 2028)
เมื่อมองในระดับสังคมโดยรวม ก็ไม่อาจพูดได้อีกต่อไปว่า
"บริษัทเล็ก ไม่ต้องมีมาตรการด้านสุขภาพจิต"
อย่างไรก็ตาม ทั้ง Stress Check และการจับสัญญาณหมดไฟต้องตั้งอยู่บนการคุ้มครองความเป็นส่วนตัว ต้องใช้ ไม่ใช่เพื่อจับตาดูรายบุคคล แต่ เพื่อปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงาน
เช็กลิสต์จับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้
ถ้าจะจับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้ ให้เอา 3 องค์ประกอบของ WHO มารวมกับ 6 ด้านของ HSE จะเข้าใจง่ายที่สุด
A. สัญญาณที่ปรากฏที่ตัวบุคคล
| มุมมอง | สัญญาณเตือน | การตีความแบบตื้น | สิ่งที่ควรมองจริง ๆ |
|---|---|---|---|
| พลังงานหมด | ตอบช้า หน้าไม่มีชีวิต เหนื่อยกับคำถามเล็ก ๆ | ไม่มีแรงจูงใจ | ปริมาณงาน การถูกขัดจังหวะ การทำงานล่วงเวลา การพักผ่อนไม่พอ |
| ความห่างเหินทางใจ | "ไม่สนแล้ว" "ทำกันเอง" เพิ่มขึ้น | ทัศนคติแย่ | มีโครงสร้างที่ยิ่งเข้าไปเกี่ยวข้องก็ยิ่งขาดทุนหรือไม่ |
| การเย้ยหยัน | ประชดประชันเรื่องการปลุกใจและกิจกรรมปรับปรุงมากขึ้น | เข้ากับคนอื่นไม่ได้ | ในอดีตเคยพูดแล้วไม่มีอะไรเปลี่ยนหรือเปล่า |
| ประสิทธิภาพลดลง | "ทำไปก็ไม่มีความหมาย" เพิ่มขึ้น | มองโลกในแง่ลบ | มีโครงสร้างที่ให้คุณค่ากับผลงานหรือไม่ |
| หลีกเลี่ยงการปรึกษา | หลบโทรศัพท์ การปรึกษา และการประชุม | หนีปัญหา | การปรึกษากลายเป็นภาระเพิ่มหรือเปล่า |
B. สัญญาณที่ปรากฏในงาน
| มุมมอง | สัญญาณเตือน | โครงสร้างที่ควรดู |
|---|---|---|
| ความต้องการจากงาน | คนเดิมทำโอทีตลอด | ความไม่สมดุลของปริมาณงาน เส้นตาย และการถูกขัดจังหวะ |
| อิสระในการตัดสินใจ | มีความรับผิดชอบแต่ตัดสินใจเองไม่ได้ | อำนาจกับความรับผิดชอบไม่ตรงกัน |
| การสนับสนุน | เวลาลำบากไม่มีใครให้ถาม | ขาดช่องทางปรึกษา เอกสารอบรม และคนทำแทน |
| ความสัมพันธ์ | คนที่ชี้ประเด็นถูกต้องกลับถูกเกลียด | วัฒนธรรมที่ทำให้คนชี้ปัญหากลายเป็นตัวร้าย |
| บทบาท | มีงานมากมายที่ไม่รู้ว่าเป็นของใคร | งานพื้นที่สีเทาที่ถูกปล่อยทิ้ง |
| การเปลี่ยนแปลง | การเปลี่ยนแปลงกะทันหันถูกโยนลงมาโดยไม่มีคำอธิบาย | การจัดการการเปลี่ยนแปลงและลำดับความสำคัญอ่อนแอ |
C. สัญญาณที่ปรากฏในทีม
- ในที่ประชุมไม่มีใครพูดความรู้สึกจริง
- เรื่องปรึกษากระจุกอยู่ที่คนใดคนหนึ่งเสมอ
- "ไปถามคุณ ○○ ก่อนละกัน" เพิ่มขึ้น
- ไม่มีเอกสารส่งต่องาน
- ไม่มีสคริปต์หรือคู่มือขั้นตอน
- มีงานที่หยุดชะงักเมื่อมีคนลาพัก
- มีการชี้ปัญหามากมาย แต่ไม่กำหนดผู้รับผิดชอบ
- คำว่า "จิตสำนึก" "ความกระตือรือร้น" "ความจริงจัง" เพิ่มขึ้น
- มีข้อเสนอจัดกิจกรรมโผล่มา แต่ไม่มีใครพูดถึงปริมาณงาน
ถ้ามาถึงขั้นนี้แล้ว ถือว่าอันตราย
สิ่งที่ควรทำจริง ๆ เพื่อป้องกันการลาออก
การป้องกันการลาออกไม่ใช่มาตรการรั้งความรู้สึกของคนไว้
สิ่งที่ควรทำจริง ๆ คือการออกแบบดังต่อไปนี้
1. ทำให้งานในพื้นที่สีเทามองเห็นได้
ไล่ดู "งานที่ไม่ใช่หน้าที่ของใคร แต่มีใครสักคนทำอยู่"
- ใครเป็นคนรับไว้
- ใช้เวลาไปเท่าไร
- ผู้รับผิดชอบที่แท้จริงคือใคร
- ถ้าไม่ทำจะเกิดอะไรขึ้น
- มีอะไรที่เลิกทำได้ไหม
จัดระเบียบให้ครบ
ถ้าปล่อยพื้นที่สีเทาให้เป็นสีเทาต่อไป คนจริงจังจะเป็นคนดูดซับไว้
2. แบ่งขอบเขตความรับผิดชอบ
อย่าปนกันระหว่าง "การสนับสนุน" กับ "ความรับผิดชอบ"
ตัวอย่างเช่น
- ช่วยทำเอกสาร
- ช่วยเขียนสคริปต์
- ให้คำแนะนำเรื่องวิธีดำเนินงาน
- ช่วยวางรูปแบบการอบรม
ทั้งหมดนี้ยังเป็นการสนับสนุน
แต่ถ้าถึงขั้นที่
- การควบคุมความคืบหน้า
- ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
- การตัดสินใจขั้นสุดท้าย
- การตัดสินใจแก้ไข
- การดูแลจิตสำนึกของสมาชิก
ลอยมาใส่เองโดยพลการ นั่นคือการโยนความรับผิดชอบ
3. กำหนดเส้นทางการปรึกษา
แค่บอกว่า "ถ้าลำบากก็ไปถามใครสักคน" ยังอ่อนเกินไป
กำหนดไว้ว่า
- ปรึกษาเรื่องอะไร
- กับใคร
- ภายในเมื่อไร
- ผ่านช่องทางไหน
- ในระดับรายละเอียดเท่าไร
- คิดเองมาก่อนถึงตรงไหน
ถึงจะไปปรึกษา
4. ทำรายการ STOP
ในการป้องกันการลาออก ก่อนจะเพิ่มมาตรการ ต้องมี มาตรการเลิกทำสิ่งต่าง ๆ
- ประชุมที่ไม่จำเป็น
- รายงานที่มีความหมายน้อย
- กิจกรรมที่ไม่ชัดเจนว่าทำเพื่ออะไร
- กิจกรรมปรับปรุงที่ไม่มีผู้รับผิดชอบ
- การสั่งแก้ไขย้อนหลัง
- การสอนงานด้วยปากเปล่าที่ผูกกับตัวบุคคล
- การโยนงานทั้งหมดให้คนเก่ง
หยุดสิ่งเหล่านี้
5. สร้างความสามารถในการทดแทนกันได้
ทำให้งานเดินต่อได้แม้มีคนลาพัก
จัดทำ
- สคริปต์
- คู่มือขั้นตอน
- เช็กลิสต์
- เกณฑ์การตัดสินใจ
- เทมเพลต
- บันทึกในอดีต
- เอกสารส่งต่องาน
นี่ไม่ใช่ความเย็นชากับคน แต่เป็นกลไกเพื่อไม่ให้คนพัง
ไม่ใช่ถามว่า "ไหวไหม" แต่ให้ถามแบบนี้
ถ้าไปถามคนที่ใกล้ไหม้ว่า "ไหวไหม" ส่วนใหญ่จะได้คำตอบว่า "ไหวครับ"
เพราะยิ่งคนที่ลำบากจริง ๆ ก็ยิ่งไม่เหลือแรงจะอธิบาย
ถ้าจะถาม ให้ถามให้เฉพาะเจาะจงกว่านั้น
- ตอนนี้งานที่หนักที่สุดของคุณคืออะไร
- เดือนนี้มีงานไหนที่หยุดทำได้บ้างไหม
- ตอนนี้ติดรอการตัดสินใจของใครอยู่
- มีงานที่จริง ๆ ไม่ใช่หน้าที่คุณแต่คุณรับไว้อยู่ไหม
- งานไหนที่ถ้าคุณลาพักแล้วจะหยุดชะงัก
- มีเรื่องที่ปรึกษาไปแล้วแต่ไม่เปลี่ยนไหม
- เรื่องนี้แก้ได้ด้วยความพยายามของตัวคุณเองหรือเป็นปัญหาของอำนาจ จำนวนคน หรือกฎ
นี่แหละคือการจับสัญญาณหมดไฟ
ไม่ใช่ถามแค่ความรู้สึก แต่ ถามว่างานติดขัดตรงไหน
กิจกรรมของบริษัทกับกิจกรรมนอกบริษัทต่างกัน
ตรงนี้ควรแยกให้ชัด
งานเลี้ยงและกีฬาสีบริษัท ถ้าออกแบบไม่ดีก็จะกลายเป็นส่วนต่อขยายของงานปัจจุบัน
- มีแรงกดดันให้ต้องเข้าร่วม
- ปฏิเสธแล้วกระอักกระอ่วน
- เวลานอกงานถูกผูกมัด
- มีสายตาของหัวหน้า
- พูดความรู้สึกจริงไม่ได้
- หนีจากความสัมพันธ์ในงานไม่ได้
ถ้าเป็นแบบนี้ ไม่ใช่การฟื้นฟู แต่เป็นภาระที่เพิ่มขึ้น
ส่วนกิจกรรมนอกบริษัทมีความหมายต่างออกไป
กิจกรรมนอกบริษัทช่วยให้เราก้าวออกมาจากเกณฑ์ประเมินของงานปัจจุบันได้ชั่วครู่
- พูดแล้วคนเข้าใจ
- ได้สัมผัสมาตรฐานจากภายนอก
- รู้ว่าความสามารถของเราถูกมองอย่างไรในตลาด
- ห่างจากการประเมินแบบปิดของงานปัจจุบันได้
- ฟื้นความรู้สึกว่า "เรายังใช้ได้อยู่"
- เชื่อมไปสู่การเปลี่ยนงาน งานเสริม แอป หรือบทความได้
ในบรรดา 3 องค์ประกอบของภาวะหมดไฟ สิ่งนี้ช่วยปกป้อง ประสิทธิภาพในการทำงาน เป็นพิเศษ
ตัวอย่างเช่น ในงานปัจจุบันพลังงานหมดและเริ่มห่างเหินทางใจแล้ว แต่ถ้าผ่านกิจกรรมนอกบริษัท แอป บทความ การใช้ AI หรือการหางานใหม่ ทำให้ยืนยันได้ว่า
ความสามารถของเรายังไม่ตาย
นั่นสำคัญมาก
การฝากการประเมินตัวเองไว้กับงานปัจจุบันอย่างเดียวนั้นอันตราย ถ้าไม่ได้รับการยอมรับในที่ทำงานที่ปิด ก็ง่ายที่จะคิดว่า "หรือเราเองที่ผิด"
แต่พอก้าวออกไปข้างนอก ก็จะรู้ว่า
แค่ "ระบบปฏิบัติการ" ของงานปัจจุบันไม่เข้ากับเรา ความสามารถของเรามีคุณค่าในโลกภายนอก
ดังนั้น กิจกรรมนอกบริษัทไม่ใช่แค่ความบันเทิง แต่เป็นที่หลบภัยของความรู้สึกว่าตัวเองทำได้
ความต่างระหว่าง "ทีมจิตสำนึก" กับ "ทีมออกแบบ"
ทีมจิตสำนึก เมื่อเกิดปัญหาก็จะพูดว่า
- ตั้งใจให้มากกว่านี้
- กระตือรือร้นกว่านี้
- จริงจังกว่านี้
- มองรอบ ๆ ให้มากกว่านี้
- ปรึกษาให้มากกว่านี้
- ร่วมมือกันให้มากกว่านี้
- เพิ่มงานเลี้ยงจะได้สนิทกัน
- สร้างความสามัคคีด้วยกีฬาสีบริษัท
ทีมออกแบบ จะมองแบบนี้
- ปริมาณงานเหมาะสมไหม
- ขอบเขตความรับผิดชอบชัดเจนไหม
- ใครเป็นผู้ตัดสินใจ
- มีเส้นทางปรึกษาไหม
- ถ้าลาพักงานยังเดินต่อได้ไหม
- ใครกำลังดูดซับงานในพื้นที่สีเทา
- มีใครแบกความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจไหม
- มีสคริปต์ ขั้นตอน และเช็กลิสต์ไหม
- ตัดสินใจหรือยังว่าจะเลิกทำงานอะไร
แบบไหนใจดีกับคนมากกว่า
เผิน ๆ ทีมจิตสำนึกดูอบอุ่นกว่า แต่ในระยะยาว ที่ปกป้องคนได้คือทีมออกแบบ
เพราะคนเราป้องกันภาวะหมดไฟด้วยจิตสำนึกอย่างเดียวไม่ได้
จิตสำนึกคือการปรับแต่งขั้นสุดท้าย ไม่ใช่รากฐาน
รากฐานคือ ปริมาณงาน อิสระในการตัดสินใจ การสนับสนุน บทบาท ความสัมพันธ์ และการบริหารการเปลี่ยนแปลง
ปัญหาพนักงานจบใหม่ไม่เข้ามาและไม่อยู่ต่อก็เหมือนกัน
การรับพนักงานจบใหม่ก็เป็นแบบเดียวกัน
เราอยากพูดว่า
"เด็กรุ่นใหม่ไม่เข้ามา" "เข้ามาแล้วก็ลาออก" "เด็กสมัยนี้นะ" "ต้องโปรโมตเสน่ห์ของบริษัทให้มากกว่านี้"
แต่ตามข้อมูลที่กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่นเผยแพร่ สำหรับผู้จบการศึกษาเดือนมีนาคม ปีเรวะที่ 4 (ค.ศ. 2022) อัตราการออกจากงานภายใน 3 ปีหลังเริ่มทำงาน คือ 37.9% สำหรับผู้จบมัธยมปลายที่เข้าทำงานใหม่ และ 33.8% สำหรับผู้จบมหาวิทยาลัยที่เข้าทำงานใหม่
นั่นคือ พนักงานจบใหม่ไม่ใช่ว่า "เข้ามาแล้วจบ" ต้องออกแบบการรักษาคนไว้ บนสมมติฐานว่าจะมีสัดส่วนไม่น้อยที่ออกไปภายใน 3 ปีหลังเข้าบริษัท
ดังนั้น
- การประชาสัมพันธ์รับสมัครงาน
- กิจกรรมภายในบริษัท
- การพบปะกับรุ่นพี่
- งานเลี้ยง
อย่างเดียวไม่พอ
สิ่งที่จำเป็นคือการออกแบบให้
- รู้ว่าถูกคาดหวังอะไร
- ปรึกษาได้ง่าย
- ฟีดแบ็กเฉพาะเจาะจง
- การอบรมไม่ผูกกับตัวบุคคล
- ล้มเหลวแล้วก็ยังเรียนรู้ได้
- ขอบเขตความรับผิดชอบชัดเจน
- แต่ละคนไม่พูดไม่เหมือนกัน
- จับคนที่ใกล้ไหม้ได้เร็ว
คนรุ่นใหม่ไม่ได้ลาออกเพราะไม่มีกีฬาสี ส่วนใหญ่ พวกเขาลาออกเพราะเริ่มติดขัดในตัวงานเอง
บทสรุปของเมนโดอิจัง: กิจกรรมคือเวทมนตร์เสริมพลัง การจับสัญญาณหมดไฟคือเวทมนตร์ป้องกัน
งานเลี้ยงและกีฬาสีบริษัทไม่ใช่สิ่งเลวร้าย
แต่มันคือเวทมนตร์เสริมพลัง
สิ่งที่ต้องการจริง ๆ คือ
เวทมนตร์ป้องกันที่เรียกว่าการจับสัญญาณหมดไฟ
ดับไฟหลังจากไฟลุกแล้วก็สายไป นัดคุยหลังจากมีคนบอกว่าจะลาออกก็สายไป ไล่บี้หลังจากท่าทีแย่ลงแล้วก็สายไป
ต้องสังเกตเห็นตั้งแต่ตอนมีควัน อย่าดูว่าใครจะไหม้ แต่ให้ดูว่า การออกแบบงานแบบไหนที่กำลังเผาคน
สิ่งที่ต้องมีเพื่อการนั้นคือ
- ทำให้ปริมาณงานมองเห็นได้
- ทำให้งานในพื้นที่สีเทามองเห็นได้
- ทำขอบเขตความรับผิดชอบให้ชัด
- ทำเส้นทางการปรึกษาให้ชัด
- สคริปต์ คู่มือขั้นตอน เช็กลิสต์
- คนทำแทนและการส่งต่องาน
- รายการ STOP
- ทำให้อำนาจกับความรับผิดชอบตรงกัน
- สร้างความรู้สึกว่าตัวเองทำได้ในโลกนอกที่ทำงาน
การป้องกันการลาออกไม่ใช่เทคนิครั้งตัวพนักงานไว้
แต่เป็นเทคนิคทำลายโครงสร้างที่ทำให้พนักงานอยากจากไปตั้งแต่ต้นทาง
ดังนั้น ก่อนจะคิดเรื่องงานเลี้ยงหรือกีฬาสีบริษัท ลองถามก่อนว่า
ในที่ทำงานนี้ ใครใกล้จะไหม้ การออกแบบงานแบบไหนที่กำลังเผาคนคนนั้น ต้นไฟนั้นดับได้ด้วยโครงสร้าง ไม่ใช่ด้วยจิตสำนึกหรือเปล่า
การป้องกันการลาออกที่ไม่มองจุดนี้ สุดท้ายก็จบแค่กิจกรรมรณรงค์ระวังไฟ
สรุปประโยคเดียวที่ใช้ได้ทันที
- การป้องกันการลาออกไม่ใช่การเกลี้ยกล่อมคนที่จะไป แต่คือการลดโครงสร้างที่ทำให้คนอยากไป
- งานเลี้ยงและกีฬาสีบริษัทเป็นเพียงตัวช่วย ไม่ใช่แก่นของมาตรการรับมือภาวะหมดไฟ
- ภาวะหมดไฟไม่ใช่เพราะขาดความอดทน แต่เป็นผลของความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานที่ไม่ได้รับการจัดการ
- ก่อนจะมองคนที่ทัศนคติแย่ ให้ดูก่อนว่าเขากำลังแบกภาระจนรักษาท่าทีไว้ไม่ได้หรือเปล่า
- คนจริงจังยิ่งรับงานในพื้นที่สีเทา และยิ่งหมดไฟง่าย
- การจับสัญญาณคนที่ใกล้ไหม้ไม่ใช่การสอดส่องรายบุคคล แต่คือการตรวจจับความผิดปกติของการออกแบบงาน
- กิจกรรมนอกบริษัทเป็นที่หลบภัยที่ปกป้องความรู้สึกว่าตัวเองทำได้ ซึ่งถูกกัดกร่อนในงานปัจจุบัน
- ก่อนจะยกระดับจิตสำนึก ให้สร้างโครงสร้างที่ไม่ทำให้ใครไหม้ขึ้นมาก่อน
