อัตราลาออกทั้งบริษัทแค่ 4% แต่แผนกหนึ่งเปลี่ยนคนยกชุดภายใน 3 ปี

ถ้าดูแค่อัตราลาออกต่อปีของทั้งบริษัท บางครั้งก็ดูเหมือนไม่มีปัญหาอะไร

เผยแพร่: 5 ตุลาคม 2569

วิธีใช้เครื่องมืออ่าน

ฟังจะอ่านบทความออกเสียง อ่านเร็วแสดงวลีทีละช่วงตามความเร็วที่เลือก ฝึกภาษาใช้เปรียบเทียบบทความฉบับแปลที่มีอยู่ บันทึกจะเก็บบุ๊กมาร์กในเบราว์เซอร์นี้ และเปิดอีกครั้งได้จากรายการที่บันทึกในเครื่องเล่น

แชร์บทความนี้

แชร์ไปยัง Facebook (เปิดในแท็บใหม่)

ไม่ใช่ว่าพนักงานขาดความคิดริเริ่ม แต่เป็นที่ทำงานที่ยิ่งลงมือทำเอง ยิ่งเสี่ยง

สมมติว่าอัตราลาออกทั้งบริษัทอยู่ที่ราว 4%
ถ้าดูแค่ตัวเลข ก็อาจถูกประเมินว่าเป็น "บริษัทที่คนไม่ค่อยลาออก" หรือ "ค่อนข้างมั่นคง"

แต่ถ้าแยกข้อมูลตามแผนก ตามหัวหน้าโดยตรง ตามช่วงอายุ ตามช่องทางที่เข้ามาทำงาน และตามอายุงาน บางครั้งภาพที่เห็นจะต่างออกไปโดยสิ้นเชิง

แผนกเล็กแห่งหนึ่ง สมาชิกที่เคยอยู่เมื่อไม่กี่ปีก่อนหายไปหมดทุกคน ไม่ว่าจะลาออกหรือย้ายแผนก เพราะมีพนักงานใหม่เข้ามาเติมระหว่างทาง จำนวนคนในแผนกจึงยังเท่าเดิม แต่คนที่เหลืออยู่ตอนนี้ล้วนเข้างานมาไม่เกิน 1-2 ปี

มีคนอยู่
ชื่อแผนกยังอยู่
งานก็ยังพอเดินต่อไปได้

แต่คนที่มีประสบการณ์ไม่เหลือเลย และทุก ๆ ไม่กี่ปี เนื้อในของแผนกก็ถูกเปลี่ยนใหม่

นี่ไม่ใช่แค่การผลัดเปลี่ยนรุ่นธรรมดา

แผนกไม่ได้เลี้ยงคนให้เติบโตและสะสมความรู้ไว้ แต่วนเป็นวงจรว่า รับคนใหม่เข้ามา คนที่เริ่มเข้าใจงานก็ถูกย้ายหรือลาออก แล้วก็เอาคนใหม่มาอุดช่องว่างอีก

ยิ่งกว่านั้น แผนกนี้ยังมีปรากฏการณ์ต่อไปนี้ซ้อนกันอยู่ด้วย

พนักงานประจำที่รับสมัครจากภายนอก (โดยมากอายุราว 30 ต้น ๆ) ออกจากแผนก
พนักงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่ขอย้ายแผนกโดยบอกว่า "อยู่ที่นี่ต่อไปไม่ไหว"
พนักงานระดับกลางที่เข้าใจงานและเริ่มทำงานได้คล่องแล้วลาออก
แม้แต่คนที่อยู่มานาน ก็ไม่ผ่านหัวหน้าโดยตรง แต่ย้ายแผนกผ่านช่องทางให้คำปรึกษากับผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป
คนที่ชี้ปัญหา ไม่ได้รับการปรับแก้งาน แต่กลับได้ยินเรื่อง "ทัศนคติ" "ความเหมาะสม" และ "ความอ่อนหัด"
ถ้าส่งเรื่องให้หัวหน้าตัดสินใจ งานจะค้าง แต่ถ้าถามผู้ปฏิบัติงานจริงหรือแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรง งานกลับเดินหน้า
งานถูกเพิ่มเข้ามาโดยไม่ลดงานเดิม และส่วนที่ยังไม่ได้กำหนดก็ปล่อยให้ลูกน้องเติมเอง
กิจกรรมภายในบริษัทถูกฝืนโยงเข้ากับตัวเลขประสิทธิภาพการทำงาน แล้วโยนเรื่องการออกแบบวิธีวัดกลับมาให้ผู้รับผิดชอบ

ถ้ามองแต่ละกรณีแยกกัน ก็อธิบายได้ว่า "เข้ากันไม่ได้" "เขามีเหตุผลส่วนตัว" หรือ "คนที่รับมาจากข้างนอกไม่เหมาะกับที่ทำงาน"

แต่ถ้าแผนกเดียวกัน สายบังคับบัญชาเดียวกัน และวิธีทำงานแบบเดียวกัน ทำให้คนออกไปด้วยรูปแบบคล้ายกันซ้ำแล้วซ้ำอีก สิ่งที่ควรมองก็ไม่ใช่ตัวบุคคล

สิ่งที่ควรมองคือ โครงสร้างองค์กรที่ทำให้คนขยับไม่ได้ และทำให้คนที่เติบโตแล้วออกไปก่อน

1. แม้อัตราลาออกทั้งบริษัทต่ำ แต่บางแผนกก็อาจพังอยู่

1-1. ค่าเฉลี่ยลบความเหลื่อมล้ำของการลาออกไป

อัตราลาออกของทั้งบริษัทคำนวณโดยใช้พนักงานทุกคนเป็นตัวหาร

ดังนั้น ถ้ามีแผนกใหญ่ที่มั่นคงอยู่เป็นจำนวนมาก ต่อให้แผนกเล็กเปลี่ยนสมาชิกยกชุด ค่าเฉลี่ยของทั้งบริษัทก็ถูกเจือจางไป

ตัวอย่างเช่น บริษัทที่มีพนักงานหลายร้อยคน และมีคนลาออกต่อปีสิบกว่าคน อัตราลาออกก็จะอยู่ที่ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ แต่ในแผนกเล็กราว 4 คน ถ้าสมาชิกในตอนนั้นออกไปหมดภายในไม่กี่ปี ในแง่ของการรักษาประสบการณ์ไว้ในแผนกก็เท่ากับเปลี่ยนคน 100%

สองเรื่องนี้เป็นจริงพร้อมกันได้

ทั้งบริษัท "ลาออกน้อย"
แผนกนี้ "สมาชิกเก่าเหลืออยู่ 0%"

ดังนั้น ตัวเลข 4% ของทั้งบริษัทไม่ได้ผิด แต่ใช้วินิจฉัยองค์กรได้หยาบเกินไป

สิ่งที่ควรดูจริง ๆ คือการกระจายตัวดังนี้

แยกตามแผนก
แยกตามหัวหน้าโดยตรง
แยกพนักงานประจำกับพนักงานไม่ประจำ
แยกบัณฑิตจบใหม่กับคนที่รับมาจากภายนอก
แยกตามช่วงอายุ
แยกตามอายุงาน ภายใน 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี 2 ปี และ 3 ปี
แยกลาออกเอง ย้ายแผนก ลาพักงาน และขาดงานเป็นเวลานาน
แยกตามความชำนาญในงานจริงและความยากในการหาคนมาแทน

โดยเฉพาะถ้าการออกไปกระจุกอยู่ที่ คนที่เข้ามาจากภายนอก × อายุงานตั้งแต่ไม่กี่เดือนถึงไม่กี่ปี × แผนกหรือหัวหน้าเฉพาะราย ก็ต้องสงสัยไม่ใช่แค่ว่าสรรหาคนผิดคน แต่ต้องสงสัยเรื่องการปฐมนิเทศและช่วยพนักงานใหม่ปรับตัว การออกแบบบทบาท ปริมาณงาน พฤติกรรมของหัวหน้า และความปลอดภัยของช่องทางปรึกษาด้วย

1-2. ถ้านับแค่การลาออก จะประเมินความสูญเสียของแผนกต่ำเกินไป

อัตราลาออกของทั้งบริษัทไม่รวมคนที่ย้ายงานภายในบริษัท

แต่ในสายตาของแผนกเดิม ทั้งการลาออกและการย้ายแผนกต่างก็คือการสูญเสียคน

นอกจากนี้ สภาวะต่อไปนี้ก็ไม่ค่อยปรากฏในอัตราลาออกด้วย

การขอเปลี่ยนผู้ดูแลสอนงาน
การขาดงานเป็นเวลานาน
การลาพักงาน
การปรึกษาช่องทางรับเรื่องการคุกคามในที่ทำงาน
การเลี่ยงหัวหน้าโดยตรงแล้วไปปรึกษาผู้บริหารระดับสูง
"การถอยห่างอย่างเงียบ ๆ" ที่คุยเฉพาะเรื่องงานที่จำเป็นเท่านั้น
การเริ่มหางานใหม่
การเลิกเสนอความเห็นหรือข้อเสนอปรับปรุง
การส่งเรื่องกลับให้หัวหน้า และไม่ตัดสินใจเอง

ดังนั้น ถ้าจะดูสุขภาพของแผนก ต้องไม่ดูอัตราลาออกธรรมดา แต่ต้องดู อัตราการหลุดออกจากที่ทำงาน แบบนี้

อัตราการหลุดออกจากที่ทำงาน
=
ลาออก
+ ย้ายออกนอกแผนก
+ ลาพักงาน
+ ขาดงานเป็นเวลานาน
+ ปรึกษาด้วยเหตุผลว่าทำงานต่อได้ยาก
÷
จำนวนพนักงานของแผนกนั้น

นี่ไม่ใช่ตัวชี้วัดมาตรฐานทางการ แต่ใช้ได้ผลดีในการวินิจฉัยภายในองค์กร

ต่อให้พนักงานคนหนึ่งรอดเพราะได้ย้ายแผนก ก็ไม่ได้แปลว่าปัญหาของแผนกเดิมถูกแก้แล้ว
การย้ายเป็นการช่วยตัวบุคคล ซึ่งคนละเรื่องกับการแก้ที่ต้นเหตุ

2. การเปลี่ยนตัวคนที่เกิดขึ้นในแผนกนั้น

ถ้าสรุปแบบกว้าง ๆ เพื่อไม่ให้ระบุตัวบุคคลหรือบริษัทได้ เส้นทางของแผนกเป็นแบบนี้

ทำงานด้วยสมาชิกเดิมกลุ่มเล็ก ๆ
↓
เพิ่มคนชั่วคราว
↓
หลายคนลาออกหรือย้ายแผนก
↓
รับคนใหม่มาเติม
↓
การส่งมอบงาน การสอนงาน และงานที่ยังไม่เป็นระบบ กระจุกอยู่ที่คนเก่าที่เหลือ
↓
คนเก่าก็ย้ายหรือลาออกด้วย
↓
เหลือแต่คนที่เข้ามาล่าสุด

สมาชิกที่อยู่ ณ จุดหนึ่ง อีกไม่กี่ปีต่อมาก็ไม่เหลือแม้แต่คนเดียว

คนที่เหลืออยู่ไม่ใช่คนที่สร้างวิธีทำงานของแผนก และไม่ใช่คนที่รู้ว่าเคยพลาดอะไรมา แต่เป็นพนักงานที่เข้ามาใหม่

ฉะนั้น แม้ภายนอกจะเป็นแผนกเดิม แต่ภายในจะสูญเสียสินทรัพย์ต่อไปนี้เป็นระยะ

เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจในอดีต
ช่องทางประสานงานกับแผนกอื่น
เส้นตายที่รู้กันโดยไม่ได้เขียนไว้
วิธี "แปล" คำสั่งคลุมเครือของหัวหน้า
กฎจากประสบการณ์ว่างานไหนห้ามมองข้าม
เครือข่ายคนที่รู้ว่าถามใครแล้วเรื่องจะเดินเร็ว
ความรู้ในการสอนงานคนใหม่
สัญชาตญาณที่ดมกลิ่นงานปัญหาได้ล่วงหน้า
ความทรงจำขององค์กรว่า "เรื่องนี้เคยพลาดมาก่อน"

แล้วคนใหม่ก็ถูกส่งมอบงานที่ยังไม่เป็นระบบ

ตราบใดที่คนใหม่ยังไม่เข้าใจงาน เขาจะรับคำสั่งของหัวหน้าโดยดี ความสัมพันธ์จึงค่อนข้างราบรื่น แต่พอเข้าใจงานแล้ว เริ่มเห็นความขัดแย้งและภาระที่มากเกินไป แล้วเสนอแนวทางปรับปรุง ความขัดแย้งก็เพิ่มขึ้น

ผลก็คือแผนกเข้าสู่สภาพนี้

มีคนใหม่อยู่
แต่คนที่เติบโตแล้วไม่ได้อยู่ต่อ

3. ทำไมคนที่รับจากภายนอกและพนักงานระดับกลางจึงออกก่อน

3-1. คนที่รับมาจากภายนอกรู้จัก "งานโดยทั่วไป" แต่ไม่รู้กฎที่ไม่ได้เขียนของบริษัทนี้

พนักงานที่รับมาจากภายนอกคือผู้มีประสบการณ์

แต่สิ่งที่เขารู้คือวิธีทำงานโดยทั่วไปของสายงานและงานที่เคยทำมา

เขาไม่รู้ข้อมูลเฉพาะของบริษัทใหม่ต่อไปนี้

ใครคือผู้อนุมัติตัวจริง
ระหว่างคำสั่งปากเปล่ากับเอกสาร อะไรมาก่อน
แผนกที่รับผิดชอบบนกระดาษ กับคนที่ลงมือจัดการจริง คือใคร
ถามหัวหน้าคนไหนแล้วเรื่องจะค้าง
ถามแผนกไหนตรง ๆ แล้วเรื่องจะเดิน
งานไหนเป็นงานทางการ งานไหนเป็นการอุดช่องว่างด้วยน้ำใจ
ทำอะไรแล้วจะถูกว่า "ทำเองตามใจ"
ถามยืนยันอะไรแล้วจะถูกว่า "ไม่มีความคิดริเริ่ม"
กำหนดส่งอันไหนคือกำหนดจริง
เมื่อพลาดแล้ว ความรับผิดชอบจะไหลไปที่ใคร

การไม่อธิบายเรื่องเหล่านี้ แล้วส่งงานให้ด้วยประโยคว่า "คุณมีประสบการณ์ คงทำได้" ไม่ใช่การปฐมนิเทศพนักงานใหม่

มันเป็นแค่การให้พนักงานที่รับมาจากภายนอกใช้ประสบการณ์ของตัวเองเติมส่วนที่บริษัทไม่ได้กำหนดไว้

งานวิเคราะห์อภิมานเรื่องการปรับตัวของพนักงานใหม่สรุปว่า ความชัดเจนของบทบาท ความเชื่อมั่นในความสามารถของตัวเอง และการได้รับการยอมรับจากสังคมในที่ทำงาน เป็นองค์ประกอบสำคัญของการปรับตัว ที่เชื่อมโยงกับความพึงพอใจในงาน ความผูกพันกับองค์กร ความตั้งใจจะอยู่ต่อ และการลาออกจริง ส่วนงานวิจัยของสถาบันนโยบายและการฝึกอบรมแรงงานของญี่ปุ่น (JILPT) ก็รายงานว่า มาตรการต้อนรับพนักงานใหม่ เช่น การสนับสนุนจากหัวหน้า รุ่นพี่ และเพื่อนร่วมงาน การอบรมอย่างเป็นทางการ การช่วยเหลือจากฝ่ายบุคคล ผู้ดูแลการต้อนรับ การพูดคุยก่อนเข้างาน และการพูดคุยติดตามผลหลังผ่านไปช่วงหนึ่ง สัมพันธ์ในทางบวกกับการเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรและความตั้งใจจะอยู่ต่อ[^1][^2]

ดังนั้น สิ่งที่พนักงานที่รับมาจากภายนอกต้องการไม่ใช่ "การตามใจ"

สิ่งที่ต้องการอย่างน้อยคือการกำหนดสิ่งต่อไปนี้

บทบาท
ลำดับความสำคัญ
เงื่อนไขว่าเสร็จแล้วคือเสร็จเมื่อไร
ผู้ตัดสินใจ
ขอบเขตที่ตัดสินใจเองได้
ที่ที่ถามได้
การติดตามผลเป็นระยะ
เกณฑ์ในการลดงานเดิม

3-2. พนักงานระดับกลางชนกับหัวหน้า เพราะมองเห็นความขัดแย้งในงานได้

ช่วงที่เป็นคนใหม่ จะไม่รู้ว่าอะไรผิดปกติ

ได้งานอะไรมาก็รับไว้ว่า "ที่นี่เขาทำกันแบบนี้"

แต่พอมีประสบการณ์เพิ่ม ก็เริ่มเห็นสิ่งต่อไปนี้

กรอกข้อมูลเดียวกันซ้ำในหลายเอกสาร
เป้าหมายกับตัวชี้วัดไม่ตรงกัน
ไม่รู้ว่าใครเป็นผู้อนุมัติ มีแต่ผู้รับผิดชอบที่ลงมือ
มีงานเพิ่มแต่งานเดิมไม่ลด
งานที่ควรเป็นของอีกแผนก ถูก "คนที่สังเกตเห็น" ไปเก็บมาทำ
เรื่องที่เคยอนุมัติแล้ว ถูกเปลี่ยนเป็นยังไม่อนุมัติในภายหลัง
หัวหน้าที่ไม่ตัดสินใจ กลับมาเป็นผู้ประเมินเฉพาะตอนที่เกิดความล้มเหลว
คำตอบต่อการยกปัญหา กลายเป็นเรื่อง "ทัศนคติ" และ "ความเหมาะสม"

พนักงานระดับกลางชี้ปัญหาเพราะเห็นงาน

แต่ถ้าหัวหน้าที่เป็นปัญหาถือว่า "เชื่อฟังตน" คือการทำงานเป็นทีม ข้อสังเกตของคนที่เข้าใจงานก็จะไม่ถูกมองว่าเป็นข้อเสนอปรับปรุงเชิงวิชาชีพ แต่ถูกมองว่าเป็น "การขัดขืน" หรือ "ขาดความเชื่อฟัง"

ผลก็คือ คนที่มีค่าต่อบริษัทมากที่สุดมักออกก่อน เช่น คนที่

ค้นพบปัญหาได้
เทียบกับบริษัทอื่นได้
ไปทำงานข้างนอกก็ได้
จัดโครงสร้างงานได้
เคลื่อนไหวในตลาดแรงงานได้
ถ้าเห็นว่าแก้ไม่ได้ ก็ถอยได้

นี่ไม่ได้แปลว่า "คนอ่อนแอเท่านั้นที่ลาออก"

ตรงกันข้าม มันคือการคัดเลือกกลับด้าน ที่คนซึ่งเข้าใจปัญหาและมีความสามารถพอจะออกไปข้างนอกได้ จะออกไปก่อน

4. หัวใจของที่ทำงานนี้คือวิธีทำงานแบบ "ให้ดูดซับส่วนที่ไม่ได้กำหนดไว้ทั้งหมด"

ถ้าจะสรุปปัญหาของแผนกในประโยคเดียว ก็คือการรวมกันของสิ่งต่อไปนี้

ให้ลูกน้องดูดซับทุกอย่างที่ยังไม่ได้กำหนด
+
เพิ่มงานใหม่แต่ไม่ลดงานเดิม
+
ส่งงานด้วยประโยค "คุณทำได้อยู่แล้วใช่ไหม"
+
ปริมาณงานมาก
+
พอติดขัดก็กลายเป็นเรื่องความสามารถหรือทัศนคติของคนทำ

4-1. ให้ดูดซับทุกอย่างที่ยังไม่ได้กำหนด

มีหลายอย่างที่ฝ่ายบริหารควรเป็นคนกำหนด แต่ยังไม่ได้กำหนด

วัตถุประสงค์
ขอบเขต
รายการที่ต้องมี
เงื่อนไขว่าเสร็จแล้ว
วันที่ใช้อ้างอิง
กำหนดส่ง
ผู้รับผิดชอบ
ผู้อนุมัติ
เส้นแบ่งกับแผนกที่เกี่ยวข้อง
การจัดการกรณียกเว้น
ลำดับความสำคัญ

ถึงอย่างนั้น งานก็ยังเกิดขึ้น

ผลก็คือ คนที่สังเกตเห็น คนที่มีความรับผิดชอบสูง และคนที่อธิบายเป็น จะเข้ามาอุดช่องว่าง

ในสภาพนี้ ยิ่งทำงานเก่ง ก็ยิ่งมีงานเพิ่ม

มีส่วนที่ยังไม่ได้กำหนด
↓
พนักงานที่สังเกตเห็นเข้ามาเติม
↓
พอทำให้ทันได้
↓
บริษัทเข้าใจผิดว่า "วิธีนี้ใช้ได้"
↓
ครั้งหน้าก็ไม่ได้กำหนดอีก
↓
พนักงานคนเดิมต้องเติมมากขึ้นไปอีก

ส่วนที่ไม่ได้กำหนดไม่เคยถูกแก้ แต่ถูกซ่อนไว้ด้วยภาระทางความคิดของคนเก่ง

4-2. เพิ่มงานแต่ไม่ลดอะไรเลย

มีคำขอใหม่เข้ามา

ทำเอกสารอบรม
จัดการเอกสารจำนวนมากในเวลาอันสั้น
เพิ่มตารางควบคุม
วางแผนกิจกรรมและวัดผล
คิดมาตรการสรรหาบุคลากร
ทำคู่มือมาตรฐาน
และยังต้องรับคำถามประจำวันเหมือนเดิม

แต่ไม่มีการตัดสินใจหยุดงานเดิม

มีแต่ "อันนี้ก็จำเป็น" "อันนั้นก็จำเป็น" "งานก่อนหน้าก็ทำต่อ"

ตอนนี้ สิ่งที่หัวหน้าต้องทำไม่ใช่แค่สั่งงานเพิ่ม

หัวหน้าต้องตัดสินใจเรื่องต่อไปนี้ด้วย

จะเลิกทำอะไร
จะเลื่อนอะไร
จะแบ่งให้ใคร
จะยอมลดคุณภาพลงได้แค่ไหน
จะต่อรองกำหนดส่งหรือไม่

ถ้าไม่ทำแบบนั้น แล้วเอาแต่ยัดงานเข้าไป ก็ไม่ใช่การบริหาร แต่เป็นแค่การบรรทุก

4-3. "คุณทำได้อยู่แล้วใช่ไหม" ไม่ใช่การมอบอำนาจ

กับคนที่มีประสบการณ์หรือคนที่ทำงานเก่ง มักส่งงานด้วยคำพูดว่า

แค่นี้คุณทำได้อยู่แล้วใช่ไหม
คิดเอาเอง
ช่วยกันคิด
ลงมือทำเองสิ

ถ้าดูแค่คำพูด ก็เหมือนให้อิสระในการตัดสินใจ

แต่ในความเป็นจริง มีเงื่อนไขเหล่านี้ติดมาด้วย

หัวหน้าล็อกบทสรุปไว้ก่อน
ไม่ยอมรับข้อโต้แย้งต่อบทสรุป
ไม่บอกวิธีการที่เป็นรูปธรรม
ไม่เพิ่มทรัพยากรที่จำเป็น
ไม่ลดงานเดิม
สุดท้ายหัวหน้าปฏิเสธได้
ถ้าล้มเหลว จะกลายเป็นความผิดของผู้รับผิดชอบที่ทำไม่รัดกุม

นี่ไม่ใช่การมอบอำนาจ

มันคือการเก็บอำนาจตัดสินใจไว้ข้างบน แล้วโยนเฉพาะความรับผิดชอบในการทำให้ข้อเรียกร้องที่เป็นไปไม่ได้เป็นจริงลงมาข้างล่าง

5. แม้ชี้ปัญหาไปแล้ว ก็ถูกกดทับ และกลับมาแต่เรื่องการลงมือทำ

ลำดับเหตุการณ์ทั่วไปที่เกิดซ้ำในแผนกนี้คือแบบนี้

ผู้รับผิดชอบชี้ปัญหา
↓
หัวหน้ากดทับด้วยไอเดียของตัวเอง
↓
ไม่บอกวิธีดำเนินการ ลำดับความสำคัญ หรือขอบเขตความรับผิดชอบที่เป็นรูปธรรม
↓
เหลือแต่งานปฏิบัติอยู่ที่ผู้รับผิดชอบ
↓
ผู้รับผิดชอบไม่รู้แล้วว่าอะไรคือคำตอบที่ถูก
↓
การถามยืนยันมากขึ้น การเคลื่อนไหวช้าลง
↓
ถูกประเมินว่า "ไม่มีความคิดริเริ่ม" และ "ตัดสินใจช้า"

จุดสำคัญคือ ไม่ใช่ว่าผู้รับผิดชอบไม่ได้พูดอะไร

เขาบอกจุดที่เป็นปัญหาแล้ว
คัดค้านแล้ว
อธิบายแล้วว่าไม่มีวิธีทำให้เป็นจริง

แต่บทสรุปก็ไม่เปลี่ยน และมีแต่การลงมือทำที่กลับมาหาเขา

ผลคือผู้รับผิดชอบติดอยู่ระหว่างสถานการณ์เหล่านี้

ทำตามสั่งแล้วตรรกะไม่ลงตัว
บอกว่าคำสั่งแปลก ก็ถูกกดทับ
เติมเองก็ทำให้ปริมาณงานบวม
เปลี่ยนเองก็ถูกปฏิเสธ
ถามยืนยันก็ถูกหาว่าขาดความคิดริเริ่ม
พอเกิดปัญหา ตัวเองต้องเป็นคนอธิบาย

นี่ไม่ใช่แค่การสื่อสารไม่เพียงพอ

การแบ่งอำนาจและความรับผิดชอบพังไปแล้ว

6. กรณีให้วัดงานกีฬาสีว่า "ช่วยลดงานได้กี่ชั่วโมง"

เรื่องที่เผยโครงสร้างนี้ได้ชัดที่สุดคือการวัดผลกิจกรรมภายในบริษัท

ฝ่ายบริหารขอให้แสดงผลของงานกีฬาสี (กิจกรรมกีฬาสร้างความสัมพันธ์ที่บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งจัด) และกิจกรรมสานสัมพันธ์เป็นตัวเลข เช่น ชั่วโมงทำงานที่ลดลง

ผู้รับผิดชอบชี้ปัญหาที่เป็นเรื่องธรรมดามาก

จะพิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างกิจกรรมกับชั่วโมงงานที่ลดลงได้อย่างไร
จะวัดอะไร
จะเทียบก่อนกับหลังจัดกิจกรรมในช่วงเวลาไหน
จะแยกตัวแปรอื่น เช่น ปริมาณงานและช่วงที่งานยุ่งออกได้อย่างไร
ทำไมมาตรการที่มีเป้าหมายส่งเสริมความสัมพันธ์ จึงถูกประเมินด้วยเวลาที่ลดลงเพียงอย่างเดียว
ถ้าเอาตัวเลขที่หลักฐานอ่อนมาแสดง จะทำลายความน่าเชื่อถือของโครงการทั้งหมดหรือเปล่า

แต่บทสรุปที่ว่า "ต้องออกตัวเลข" ยังคงอยู่

พอถามว่าจะวัดอย่างไร ก็ได้คำตอบว่า "เรื่องนั้นให้ช่วยกันคิด" แล้วโยนกลับมาให้ฝ่ายปฏิบัติ

โครงสร้างของกรณีนี้เป็นแบบนี้

หัวหน้ากำหนดตัวเลขที่ต้องการไว้ก่อน
↓
ผู้รับผิดชอบชี้ปัญหาเรื่องเหตุและผลกับความเป็นไปได้ในการวัด
↓
ไม่มีคำตอบที่เป็นรูปธรรมต่อปัญหา
↓
เหลือแต่ข้อเรียกร้องให้ "ออกตัวเลข"
↓
ผู้รับผิดชอบต้องตั้งสมมติฐาน สำรวจ คำนวณ และทำเป็นเอกสาร
↓
หัวหน้ามีอำนาจตัดสินว่าจะรับหรือปฏิเสธในตอนท้าย
↓
ถ้าไม่ลงตัว ก็กลายเป็นความผิดของผู้รับผิดชอบที่ทำไม่รัดกุม

การวัดผลตามปกติทำตามลำดับนี้

นิยามปัญหา
→ วัตถุประสงค์ของมาตรการ
→ การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง
→ ตัวชี้วัด
→ วิธีวัด
→ การเปรียบเทียบ

แต่ในกรณีนี้ ลำดับกลับกัน

อยากได้ตัวเลขที่เอาไปรายงานได้
→ โยงเข้ากับกิจกรรมที่มีอยู่แล้ว
→ ค่อยสร้างเหตุและผลทีหลัง
→ วิธีที่ทำให้ลงตัว ให้ผู้รับผิดชอบไปคิดเอง

นี่คือการตั้งตัวชี้วัดผลงาน (KPI คือตัวเลขที่ใช้ประเมินว่าได้ผลหรือไม่) ย้อนหลัง

และในชีวิตประจำวัน ความเสียดทานเหล่านี้ก็ถูกปล่อยไว้

มีคนที่กดดัน
คำสั่งเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ
มีการโยนความผิด
ไม่ปกป้องเวลาที่ต้องใช้สมาธิ
โทรศัพท์และการขัดจังหวะตกอยู่กับบางคน
ปริมาณงานไม่ลดลง
พอปรึกษา ก็ถูกประเมินตัวบุคคล
ในแผนกหนึ่ง คนออกไปเรื่อย ๆ

ในสภาพแบบนี้ ถ้าจะใช้กิจกรรมเพิ่มความผูกพันของพนักงาน (engagement คือความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกับงาน) ก็คือการทำมาตรการสลับลำดับ

สิ่งที่พนักงานซึ่งกำลังจะลาออกต้องการก่อนอื่น ไม่ใช่งานกีฬาสี

แต่คือสภาพแวดล้อมที่งานเดินได้ตามปกติ ปรึกษาแล้วไม่ถูกประเมินเป็นตัวบุคคล และลดงานที่เกินกำลังได้

กิจกรรมเป็นมาตรการเสริมหลังจากพื้นฐานเรียบร้อยแล้ว ไม่ใช่ของที่เอามาแทนเพื่อกลบความเสียหายที่เกิดทุกวัน

7. นี่คือ "ดับเบิลไบนด์" หรือเปล่า

ในภาษาพูดทั่วไป สถานการณ์ต่อไปนี้ชวนให้เรียกว่าดับเบิลไบนด์ (double bind คือการถูกสั่งสองอย่างที่ขัดกันพร้อมกัน จนทำอย่างไรก็ผิด)

คิดเอง ลงมือทำเอง
แต่ห้ามทำตามใจ

ไม่รู้ก็ถามมา
แต่ถ้าถาม จะถูกว่า "แค่นี้ยังไม่รู้อีกเหรอ"

ดึงคนรอบข้างมาช่วยด้วย
แต่อย่าทำให้เรื่องใหญ่

รีบทำให้เร็ว
แต่ต้องถามยืนยันล่วงหน้าทุกเรื่อง

สร้างผลลัพธ์ให้ได้
แต่จะไม่ให้วัตถุประสงค์ ลำดับความสำคัญ อำนาจ หรือเกณฑ์ตัดสินใจ

ส่งแผนมา
แต่หลังจากไม่ตัดสินใจอยู่นาน จู่ ๆ ก็ขอให้ส่งในเวลาสั้นมาก

ไม่ว่าจะเลือกทำแบบไหน ภายหลังก็ปฏิเสธได้ด้วยเกณฑ์อื่น

อย่างไรก็ตาม ในภาษาของงานวิจัยด้านองค์กร จะแม่นยำกว่าถ้าอธิบายด้วยสภาวะผสมของหลายแนวคิด ไม่ใช่แนวคิดเดียว

7-1. ความขัดแย้งของบทบาท

ได้รับความคาดหวังหรือคำสั่งที่เข้ากันไม่ได้พร้อมกัน

ตัดสินใจเอง / ห้ามตัดสินใจเอง
ทำให้เร็ว / ต้องถามยืนยันทุกอย่าง
ปรับปรุงให้ดี / ห้ามออกนอกแบบอย่างเดิม
ดึงคนรอบข้างมาช่วย / ห้ามไปคุยกับแผนกอื่น

7-2. ความคลุมเครือของบทบาท

ไม่รู้ว่าถูกคาดหวังอะไร ต้องรับผิดชอบถึงไหน และอะไรคือเสร็จสมบูรณ์

ไม่รู้วัตถุประสงค์
ไม่รู้ขอบเขตที่รับผิดชอบ
ไม่รู้ลำดับความสำคัญ
ไม่รู้เงื่อนไขว่าเสร็จแล้ว
ไม่รู้ว่าใครเป็นผู้ตัดสิน
เกณฑ์ประเมินมาประกาศทีหลัง
ไม่รู้วิธีจัดการกรณียกเว้น

ความสัมพันธ์ระหว่างความคลุมเครือและความขัดแย้งของบทบาท กับทัศนคติต่องาน ความตั้งใจลาออก การลาออกจริง และพฤติกรรมถอยห่าง มีการศึกษากันมานาน ส่วนความคลุมเครือของบทบาท การวิเคราะห์อภิมานก็แสดงว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบกับผลการปฏิบัติงานด้วย[^3][^4]

7-3. ความต้องการสูง อำนาจตัดสินใจต่ำ

ปริมาณงานและความรับผิดชอบมาก แต่ขอบเขตที่ตัดสินใจเองได้แคบ

ในแบบจำลองความต้องการงาน-อำนาจควบคุมงาน (demand-control model) ของ Karasek เชื่อกันว่าการที่ความต้องการของงานสูงควบคู่กับอำนาจตัดสินใจต่ำ จะทำให้ภาระทางจิตใจเพิ่มขึ้น[^5]

ที่ทำงานนี้ไม่ได้มีแค่งานเยอะ

เปลี่ยนบทสรุปไม่ได้
ต่อรองกำหนดส่งไม่ได้
หยุดงานเดิมไม่ได้
เพิ่มคนไม่ได้
ผู้ตัดสินใจไม่ตอบ
แต่ก็ยังต้องรับผิดชอบผลลัพธ์

ในความหมายนี้ ความไม่สมดุลระหว่างข้อเรียกร้องกับอำนาจตัดสินใจจึงใหญ่มาก

7-4. การควบคุมที่ข่มขู่และทำลาย

นอกจากนี้ ยังมีสิ่งเหล่านี้ที่เกินกว่าการชี้แจงเรื่องงาน

การปฏิเสธตัวตนของบุคคล
การตัดสินว่าคนนั้นไม่เหมาะสม
การประเมินว่า "อ่อนหัด"
การเปรียบเทียบว่า "สมัยที่ผมยังหนุ่ม..."
การประเมินทัศนคติ
ความกดดันด้วยน้ำเสียงและบรรยากาศ
เปลี่ยนการยกปัญหา ให้กลายเป็นปัญหาวิธีคิดของคนนั้น
ต่อหน้าคนอื่น แก้และปฏิเสธงานของคนคนเดียวเป็นจำนวนมาก

มีการศึกษาจำนวนมากเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการควบคุมที่ข่มขู่หรือล่วงละเมิด กับความไม่พอใจในงาน ความเหนื่อยล้าทางอารมณ์ ความตั้งใจลาออก และพฤติกรรมถอยห่าง[^6]

เมื่อทั้งหมดนี้ซ้อนกัน การที่พนักงานขยับตัวไม่ได้ ก็อธิบายด้วยเรื่องนิสัยส่วนตัวอย่างเดียวไม่ได้

8. ไม่ใช่ "ไม่มีความคิดริเริ่ม" แต่ยิ่งลงมือทำ ยิ่งอันตราย

พนักงานคนหนึ่งไม่ใช่คนที่ขยับตัวไม่ได้มาตั้งแต่แรก

ค้นหาปัญหา
เสนอทางเลือก
ทำเอกสารล่วงหน้า
ถามยืนยันกับผู้เกี่ยวข้อง
ทำงานให้เป็นมาตรฐาน
เพิ่มประสิทธิภาพด้วย VBA (ภาษาเขียนมาโครของ Excel) และระบบต่าง ๆ
แปลงการสอนงานเป็นวิดีโอ สคริปต์ และคู่มือขั้นตอน
จัดระเบียบข้อกำหนดที่ยังไม่ได้กำหนด
ไปถามแผนกที่ต้องประสานงานโดยตรง

เขาทำสิ่งเหล่านี้มาก่อน

แต่พอผ่านหัวหน้าโดยตรง ประสบการณ์เหล่านี้ก็สะสมขึ้น

ตัดสินใจเอง
→ ถูกว่าทำไปเองโดยพลการ

ถามยืนยันล่วงหน้า
→ ถูกบอกให้คิดเอง

ชี้ปัญหา
→ ถูกเปลี่ยนเป็นเรื่องความเหมาะสม ทัศนคติ และวิธีคิด

ประสานกับคนรอบข้าง
→ ถูกว่าเป็นฝ่ายเดียว ทำให้เรื่องใหญ่

ส่งเอกสาร
→ ภายหลังมีเกณฑ์เพิ่มเข้ามา

ส่งเรื่องกลับให้หัวหน้าตัดสินใจ
→ ไม่มีคำตอบ งานหยุด

ใกล้ถึงกำหนดส่ง
→ ถูกว่าช้า ไม่มีความคิดริเริ่ม

ในสภาพแบบนี้ การที่พนักงานทำสิ่งต่อไปนี้เป็นเรื่องมีเหตุผล

เก็บบันทึกไว้ แทนการคุยด้วยปาก
ส่งการตัดสินใจกลับให้หัวหน้า
ใส่ผู้เกี่ยวข้องในอีเมล
ถามยืนยันล่วงหน้ามากขึ้น
ไม่ตัดสินใจคนเดียว
ตรึงสิ่งที่อนุมัติแล้วไว้
ส่งงานนอกหน้าที่กลับไปหาต้นทาง
ลดข้อเสนอที่ไม่จำเป็น

จากข้างนอกจะดูเหมือนเคลื่อนไหวช้าลง

แต่ที่ถูกต้องคือ ยิ่งเคลื่อนไหวเร็ว ก็ยิ่งถูกปฏิเสธภายหลัง ต้นทุนในการป้องกันตัวเองจึงเพิ่มขึ้น

ความคิดริเริ่มไม่ได้หายไป

การลงมือทำเองกลายเป็นความเสี่ยงต่อการประเมิน ความรับผิดชอบ และการโจมตีตัวบุคคล

9. ถ้าอ้อมหัวหน้า งานก็เดิน

มีปรากฏการณ์ที่เห็นชัดมากในการแยกแยะปัญหานี้

ถ้าส่งให้หัวหน้าโดยตรง งานจะค้าง แต่ถ้าถามคนที่รู้งานจริงหรือแผนกที่เกี่ยวข้อง งานจะเดินหน้า

พนักงานคนเดียวกัน จัดการงานเดียวกัน

สิ่งเดียวที่เปลี่ยนไปคือที่ที่ไปปรึกษา

กรณีผ่านหัวหน้าโดยตรง

ใช้เวลานานกว่าจะเข้าใจเนื้อหา
ขยายไปเป็นคำแนะนำเชิงนามธรรม
มีประเด็นใหม่เพิ่มขึ้น
ไม่ได้ข้อสรุป
ถูกส่งกลับ
ค้างรอคำตอบ
ท้ายที่สุดเป็นความผิดของลูกน้องที่อธิบายไม่พอ

กรณีถามผู้ปฏิบัติงานหรือแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรง

ได้ข้อเท็จจริงชัดเจน
ได้คำตอบตามระเบียบ
ขอบเขตที่รับผิดชอบชัดเจน
รู้ว่าต้องจัดการอะไร
ไปขั้นตอนต่อไปได้ในเวลาสั้น

ความแตกต่างนี้สำคัญ

ถ้าสาเหตุคือความเหมาะสมของตัวพนักงาน การเปลี่ยนที่ปรึกษาก็จะไม่ทำให้งานเดินขึ้นมาได้

ถ้าตัวงานยากมากจริง ๆ ไม่ว่าจะถามใครก็ค้างเหมือนกัน

แต่ถ้าค้างเฉพาะตอนผ่านหัวหน้าคนใดคนหนึ่ง ก็มีความเป็นไปได้สูงว่าหัวหน้าคนนั้นเป็น คอขวดของการอนุมัติ ข้อมูล และการตัดสินใจ

หัวหน้าที่เป็นปัญหา เรียกร้อง "ความคิดริเริ่ม" จากลูกน้อง แต่ในขณะเดียวกันก็หยุดการตัดสินใจไว้ที่ตัวเอง

แล้วก็โยนความล่าช้าที่เกิดจากการรอการตัดสินใจของตัวเอง กลับไปเป็นปัญหาวิธีทำงานของลูกน้อง

หัวหน้าไม่ตัดสินใจ
↓
งานค้าง
↓
ใกล้ถึงกำหนดส่ง
↓
บอกลูกน้องว่า "ช้า"
↓
เหลือแต่บันทึกว่า "ได้แนะนำแล้ว"

นี่คือโครงสร้างที่เปลี่ยนความล่าช้าของหัวหน้า ให้เป็นความล่าช้าของลูกน้อง

10. สมาชิกอีกคนก็เจอโครงสร้างเดียวกัน

สมาชิกอีกคนก็ไม่ใช่คนที่กลืนปัญหาเงียบ ๆ

เมื่อจำเป็นก็แสดงความเห็นอย่างหนักแน่น
ชี้จุดที่ฝืนเกินไป
ตั้งคำถามกับวิธีดำเนินงาน

แต่หัวหน้าไม่เปลี่ยนบทสรุปของตัวเอง และกดทับ

หลังจากนั้นก็ไม่บอกวิธีดำเนินงานที่เป็นรูปธรรม

ทำให้สมาชิกคนนั้นเหลือสภาพต่อไปนี้

ฉันชี้ปัญหาไปแล้ว
แต่บทสรุปไม่เปลี่ยน
จะทำบทสรุปนั้นให้เป็นจริงอย่างไร ต้องคิดเอง
ถ้าล้มเหลว อาจต้องเป็นฝ่ายอธิบาย
ไม่มีอำนาจเปลี่ยนเอง
ไม่รู้ว่าควรทำตามอะไรเป็นคำตอบที่ถูก

นี่ไม่ใช่ว่า "ลำบากเพราะพูดแรง ๆ ไม่เป็น"

ลำบากเพราะต่อให้พูดแรง ๆ การตัดสินใจก็ไม่เปลี่ยน และมีแต่งานปฏิบัติที่ไม่แน่นอนกลับมา

ในสภาพนี้ อาจเกิดการเปลี่ยนแปลง เช่น ยิ้มน้อยลง เคลื่อนไหวช้าลง ถามยืนยันมากขึ้น และความเหนื่อยล้าปรากฏบนสีหน้า

แล้วต่อให้เหตุผลโดยตรงของการลาออกเป็นอย่างอื่น ถ้าความเครียดจากที่ทำงานกัดกร่อน "เหตุผลที่ยังอยู่ต่อ" ไปแล้ว เมื่อมีปัจจัยอื่นเกิดขึ้น การลาออกก็กลายเป็นเรื่องสมเหตุสมผล

ในบันทึกของบริษัท อาจเขียนว่า "เหตุผลทางครอบครัว" "เหตุผลส่วนตัว" หรือ "เหตุผลด้านเส้นทางอาชีพ"

แต่นั่นเป็นเพียงแรงผลักสุดท้าย ส่วนโครงสร้างของที่ทำงานที่กัดกร่อนแรงที่เหลือสำหรับการอยู่ต่อ จะไม่ถูกบันทึกในช่องเหตุผลการลาออก

11. การคัดเลือกที่ชอบ "คนที่ยิ้มแล้วพยักหน้า" กับการคัดเลือกกลับด้านที่ทำให้เสียคนที่เติบโตแล้ว

ในแผนกนี้ มีสมมติฐานว่าหัวหน้ามักชอบคนแบบนี้

ยิ้มแล้วฟัง
เห็นด้วยก่อน
ไม่โต้แย้งหนัก
รับคำขอแม้จะคลุมเครือ
ดูแลอารมณ์ของอีกฝ่าย
ตอบรับด้วยความเข้าใจทางอารมณ์
ตอบว่า "รับทราบ" แล้วลงมือทำ

ในที่นี้ เพื่อความสะดวก ขอเรียกว่าคนที่ถูกคาดหวังให้เล่นบทบาท "แม่"

แน่นอนว่าการทำงานเป็นทีม การรับฟัง และการยอมรับผู้อื่น สำคัญในที่ทำงาน

ปัญหาอยู่ที่เมื่อมันกลายเป็น การประเมินว่าหัวหน้าจัดการง่ายแค่ไหน ไม่ใช่ความสามารถในการทำงาน

ช่วงเป็นคนใหม่ ความขัดแย้งของงานยังไม่ปรากฏ จึงยิ้มรับได้ง่าย

พอเข้าใจงาน ก็เกิดคำถามเหล่านี้

ทำไมต้องทำงานนี้
ถือว่าเสร็จสมบูรณ์เมื่อไร
ปริมาณแค่นี้เป็นไปได้จริงหรือ
ตัวชี้วัดนี้วัดผลได้จริงไหม
ใครเป็นคนตัดสินใจ
ทำไมไม่ลดงานเดิม
ทำไมพอปรึกษา ก็กลายเป็นเรื่องบุคลิกของตัวเอง

พอแสดงความเห็นออกไป ก็ถูกประเมินว่า "ตอนเข้ามาเชื่อฟังดี" "ช่วงนี้ทัศนคติเปลี่ยน"

ความจริงคือคนไม่ได้เปลี่ยน

เขาแค่มองเห็นงานแล้ว

มีแบบจำลอง ASA (Attraction–Selection–Attrition คือแรงดึงดูด การคัดเลือก และการออกไป) ที่อธิบายว่าองค์ประกอบของคนในองค์กรจะเปลี่ยนไปในทิศทางคล้ายกัน ผ่านผู้ที่ถูกดึงดูด ผู้ที่ถูกเลือก และผู้ที่ออกไป[^7]

ในกรณีนี้ ASA อาจทำงานแบบย้อนกลับ

ชอบคนที่รับฟังและไม่โต้แย้ง
↓
ช่วงเป็นคนใหม่ ความสัมพันธ์ดี
↓
พอชำนาญ ก็สังเกตเห็นความขัดแย้ง
↓
พอมีความเห็น ก็ถูกมองว่าจัดการยาก
↓
ย้ายแผนกหรือลาออก
↓
รับคนใหม่ที่ไม่รู้อะไรมาเติมอีก

ผลคือ สิ่งที่มักเหลืออยู่ในแผนกคือสองแบบนี้

คนใหม่ที่ยังไม่รู้ปัญหา
คนที่เลิกพูดถึงปัญหาแล้ว

นี่ไม่ใช่การรักษาคนไว้อย่างมีสุขภาพดี

นี่คือสภาพที่รักษาความเชื่อฟังแบบผิวเผินไว้ได้ ด้วยการเสียคนที่เติบโตแล้วไป

12. เมื่อมีการปฏิเสธตัวตนและแรงกดดันเพิ่มเข้ามา ก็ไม่ใช่แค่การออกแบบงานที่ไม่ดีอีกต่อไป

ถ้าเป็นแค่คำสั่งที่คลุมเครือ ก็แค่ปรับปรุงการกำหนดงานให้ชัด

แต่ถ้าคนที่ชี้ปัญหา ได้รับการประเมินตัวบุคคลและความสามารถกลับมา เช่น

ปัญหาอยู่ที่ความเหมาะสมของคุณ
ทัศนคติไม่ดี
อ่อนหัด
ยังเด็ก
สมัยผมโหดกว่านี้เยอะ
ทำฝ่ายเดียว
ดึงคนรอบข้างมาช่วยไม่เป็น
ไม่ได้คิด
เป็นปัญหาสภาพจิตใจ

ปัญหาก็จะก้าวเข้าสู่อีกขั้นหนึ่ง

ประเด็นที่แท้จริงคือ

คำสั่งขัดแย้งกันหรือเปล่า
ปริมาณงานเป็นไปได้จริงไหม
บทบาทกับอำนาจสอดคล้องกันหรือเปล่า
หัวหน้าส่งคำตัดสินใจกลับมาหรือเปล่า

แต่กลับถูกเปลี่ยนเป็น

พนักงานคนนี้เหมาะกับงานไหม
วิธีคิดของพนักงานคนนี้ถูกต้องไหม
พนักงานคนนี้เป็นผู้ใหญ่พอที่จะทำงานหรือยัง

ด้วยเหตุนี้ แม้แต่การคุยเรื่องความขัดแย้งของงานก็ยากขึ้น

พนักงานเรียนรู้ว่า "ถ้าชี้ปัญหาของคำสั่ง การพิจารณาตัวตนของฉันจะเริ่มขึ้น"

แล้วการรายงานและการปรึกษาก็ลดลง

ในสายตาของบริษัท ดูเหมือนว่า "เจ้าตัวไม่ได้พูดอะไร"

แต่ที่จริงไม่ใช่ว่าไม่พูด

มันอันตรายเกินกว่าจะพูด

13. ทำไมจึงอยากคุยกับฝ่ายบุคคลหรือช่องทางให้คำปรึกษา ไม่ใช่หัวหน้าโดยตรง

หัวหน้าบางครั้งเมื่อลูกน้องข้ามตัวเองไปปรึกษาฝ่ายบุคคลหรือผู้บริหารระดับสูง ก็คิดว่า

ถ้ามีความต้องการ ก็อยากให้มาบอกโดยตรง
ถ้าไม่บอก ก็ไม่รู้

แต่เพราะเป็นหัวหน้าโดยตรง จึงพูดยาก

หลังปรึกษาแล้ว ก็ยังต้องเจอหน้ากันทุกวันในที่ทำงานเดิม
เป็นคนแบ่งงานให้
เป็นคนประเมิน
ถ้าการย้ายแผนกไม่สำเร็จ ความสัมพันธ์นั้นก็ยังต่อไป

ดังนั้น การที่เจ้าตัวอยากไปคุยกับแผนกอื่น ฝ่ายบุคคล ช่องทางรับเรื่องการคุกคามในที่ทำงาน หรือผู้บริหารระดับสูง จึงเป็นเรื่องมีเหตุผล

โดยเฉพาะเมื่อหัวหน้าโดยตรงเองเป็นฝ่ายต้นเหตุ เส้นทางผ่านหัวหน้าโดยตรงก็ไม่ใช่ช่องทางปรึกษา

พนักงานคนหนึ่งบันทึกเหตุการณ์ที่เกี่ยวกับการคุกคามในที่ทำงานเป็นลำดับเวลาไว้ใน Excel

สิ่งที่บันทึกไม่ใช่แค่อารมณ์

วันเวลา
สถานที่
คำพูดจริง
เนื้อหาคำสั่ง
เหตุการณ์ก่อนและหลัง
สิ่งที่ตัวเองทำไป
ผลต่อการทำงาน
ผลต่อร่างกายและจิตใจ
การเกิดซ้ำของรูปแบบเดียวกัน
วิธีจัดการที่ต้องการ

จากนั้นก็เลี่ยงหัวหน้าโดยตรง และใช้เส้นทางนี้

ช่องทางให้คำปรึกษาในบริษัท
→ ผู้บริหารระดับสูง
→ ย้ายแผนก

นี่ไม่ใช่การขัดขืนหัวหน้า

แค่ไม่ถือว่าฝ่ายต้นเหตุเป็นช่องทางปรึกษา

กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น กำหนดให้นายจ้างต้องมีมาตรการป้องกันการคุกคามจากการใช้อำนาจ (power harassment) ในที่ทำงาน ได้แก่ การประกาศนโยบาย การจัดระบบรับปรึกษา การตรวจสอบข้อเท็จจริง การดำเนินการต่อผู้เสียหายและผู้กระทำอย่างเหมาะสม การป้องกันการเกิดซ้ำ และการห้ามปฏิบัติไม่เป็นธรรมต่อผู้ที่ปรึกษา[^8]

ตามระบบ ก็ไม่ได้ตั้งสมมติฐานว่าผู้ปรึกษาจะคุยกับหัวหน้าโดยตรงเท่านั้น

14. การย้ายแผนกเป็นคำตอบที่ถูก แต่การย้ายอย่างเดียวไม่ป้องกันการเกิดซ้ำ

การแยกออกจากหัวหน้าหรือแผนกที่มีปัญหามีผลในการปกป้องตัวบุคคล

การย้ายแผนกทำให้

ลดการเจอหน้ากัน
เปลี่ยนผู้ประเมิน
ไปอยู่แผนกที่จุดแข็งถูกใช้ประโยชน์
หยุดความเหนื่อยล้าทางกายและใจ
รักษาคนไว้ในบริษัท ไม่ต้องลาออก

ดังนั้น การย้ายแผนกไม่ใช่ "การหนี"

แต่ถ้าบริษัทจบแค่การย้าย วงจรต่อไปนี้ก็ยังอยู่

คุณ A ถูกกัดกร่อน
↓
ย้ายคุณ A
↓
คุณ A รอด
↓
หัวหน้าที่เป็นปัญหาและงานที่ไม่ได้กำหนดยังอยู่
↓
คุณ B ถูกกัดกร่อน
↓
คุณ B ลาออก
↓
รับคนใหม่มาเติม

การย้ายแผนกเปรียบเหมือนรถพยาบาล

รถพยาบาลจำเป็น แต่ไม่ใช่การดับไฟที่ต้นเพลิง

หลังการย้าย บริษัทต้องตรวจสอบเรื่องต่อไปนี้ในแผนกเดิม

ใต้หัวหน้าคนเดิม ยังมีการลาออก ย้าย หรือขาดงานต่อเนื่องอยู่หรือไม่
อายุงานและช่องทางที่เข้ามาของคนที่ออก
ความคลุมเครือของบทบาทและปริมาณงาน
ความถี่ที่คำสั่งเปลี่ยน
เวลารอการตัดสินใจ
การพูดถึงตัวบุคคลและความเหมาะสม
การประเมินหัวหน้าจากฝั่งลูกน้อง
การตอบโต้หรือความสัมพันธ์ที่แย่ลงหลังการปรึกษา
หลังรับคนใหม่เข้ามาเติม รูปแบบเดียวกันเกิดซ้ำหรือไม่

15. การลาออกแพร่ไปยังคนรอบข้าง และเพิ่มภาระให้คนที่อยู่ต่อ

เมื่อคนหนึ่งออกไป งานของเขาไม่ได้หายไปด้วย

มันย้ายไปที่คนที่เหลืออยู่

งานประจำ
งานค้าง
การส่งมอบงาน
การสอนคนใหม่
การตอบคำถาม
การอธิบายความเป็นมา
การซ่อมความสัมพันธ์กับแผนกอื่น

ทำให้ภาระของคนที่เหลืออยู่เพิ่มขึ้น

ในเวลาเดียวกัน ด้านจิตใจก็เปลี่ยนไปด้วย

ที่ทำงานนี้เป็นที่ที่ขนาดคนนั้นยังลาออกหรือเปล่า
เรายังจำเป็นต้องอยู่ที่นี่ไหม
ออกไปข้างนอกก็ได้ไม่ใช่หรือ
ต่อให้พูดปัญหา ก็ไม่เปลี่ยนไม่ใช่หรือ

"การแพร่ของการลาออก" ที่การฝังรากของเพื่อนร่วมงานในที่ทำงานและพฤติกรรมการหางานใหม่ส่งผลต่อการลาออกด้วยความสมัครใจของคนรอบข้าง มีงานวิจัยหลายองค์กรแสดงให้เห็นแล้ว[^9]

ยิ่งไปกว่านั้น การวิเคราะห์อภิมานยังแสดงว่า อัตราลาออกระดับองค์กรหรือที่ทำงาน มีความสัมพันธ์เชิงลบกับผลงานขององค์กร[^10]

ในแผนกเล็ก การออกไปของคนหนึ่งคนส่งผลมาก

คนหนึ่งออกไป
↓
งานของคนที่เหลือเพิ่มขึ้น
↓
การสอนงานกับงานประจำซ้อนกัน
↓
ไม่มีแรงเหลือ
↓
ปรับปรุงหรือทำให้เป็นมาตรฐานไม่ได้
↓
งานยิ่งผูกติดกับตัวบุคคล
↓
คนต่อไปก็ออกด้วย

นี่คือวงจรเสริมกำลังตัวเอง ที่การที่คนลาออก ทำให้เงื่อนไขของการลาออกครั้งต่อไปแข็งแรงขึ้น

16. คุณภาพของหัวหน้ามีผลต่อผลิตภาพและการรักษาคนไว้จริง

ถ้ามองหัวหน้าเป็นแค่คนส่งต่อข่าว ก็จะประเมินปัญหานี้ต่ำเกินไป

แต่คุณภาพของหัวหน้าส่งผลต่อผลิตภาพของทีมและการรักษาคนไว้

ในงานวิจัยของ Lazear, Shaw และ Stanton ประเมินว่า การเปลี่ยนหัวหน้าที่แย่ที่สุด 10% ล่าง ให้เป็นหัวหน้าที่ดีที่สุด 10% บน มีผลเทียบเท่ากับการเพิ่มผลผลิตรวมมากกว่าการเพิ่มสมาชิกอีก 1 คนให้ทีม 9 คน และยังรายงานว่าลูกน้องที่อยู่ใต้หัวหน้าดี ๆ จะออกจากบริษัทยากกว่า[^11]

ผลนี้เอาไปใช้กับทุกที่ทำงานตรง ๆ ไม่ได้

แต่อย่างน้อย วิธีคิดต่อไปนี้ใช้ได้

ลูกน้องช้าหรือเปล่า
หรือเป็นเพราะผ่านหัวหน้า ทีมทั้งทีมจึงช้า

สิ่งที่ควรดูในการประเมินหัวหน้า ไม่ใช่ว่าเขาวุ่นอยู่หรือเปล่า

ส่งการตัดสินใจกลับมาหรือเปล่า
ตัดลำดับความสำคัญหรือเปล่า
ลดงานหรือเปล่า
กำหนดบทบาทหรือเปล่า
สร้างเส้นแบ่งกับแผนกอื่นหรือเปล่า
ลูกน้องกล้าเอาปัญหามาพูดโดยไม่กังวลหรือเปล่า
ลูกน้องคนเดิมอยู่ต่อและเติบโตหรือเปล่า
เข้าสู่สภาพที่ถ้าลูกน้องไม่อ้อมหัวหน้า งานก็ไม่เดินหรือเปล่า

17. ตัวชี้วัดที่บริษัทควรดู

ด้วยอัตราลาออกทั้งบริษัทเพียงอย่างเดียว จะมองไม่เห็นปัญหาแบบนี้

17-1. การไหลออกของคน

อัตราลาออกรายแผนก
อัตราลาออกรายหัวหน้าโดยตรง
อัตราการอยู่ต่อของคนที่รับจากภายนอก ที่ 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี 2 ปี และ 3 ปี
อัตราลาออกโดยสมัครใจของพนักงานประจำวัย 30 กว่า
จำนวนคำขอย้ายแผนก
จำนวนการย้ายแผนกจริง
จำนวนการลาพักงานและขาดงานนาน
จำนวนการใช้ช่องทางให้คำปรึกษา
จำนวนคำขอเปลี่ยนผู้ดูแลสอนงาน

17-2. คุณภาพของการลาออก

การลาออกของคนที่ได้รับการประเมินสูงและผู้ปฏิบัติงานหลัก
การลาออกของคนที่หาคนมาแทนได้ช้า
การลาออกของคนที่เสนอการปรับปรุง
การลาออกของคนที่มีความรู้งานมาก
การลาออกของผู้ดูแลสอนงานคนใหม่
การลาออกของคนที่มีคุณสมบัติหรือประสบการณ์เฉพาะ

ไม่ใช่ดูแค่จำนวนคน แต่ดูว่าใครออกไป

17-3. การออกแบบงาน

จำนวนงานที่ยังไม่ได้กำหนด
งานที่ไม่รู้ว่าแผนกไหนรับผิดชอบ
งานที่ไม่รู้เงื่อนไขว่าเสร็จแล้ว
จำนวนงานเดิมที่ถูกลดเมื่อมีงานเพิ่ม
จำนวนครั้งที่คำสั่งเปลี่ยน
จำนวนครั้งที่ถูกส่งกลับหลังอนุมัติ
สัดส่วนคำสั่งปากเปล่า
จำนวนการกรอกข้อมูลเดียวกันซ้ำ
จำนวนงานที่ถูกส่งกลับมาจากแผนกอื่น

17-4. หัวหน้าเป็นคอขวด

เวลาตั้งแต่ขอการตัดสินใจจนถึงได้คำตอบ
จำนวนงานที่ค้างรอหัวหน้าอนุมัติ
จำนวนงานที่แก้ได้โดยอ้อมหัวหน้า
จำนวนการตัดสินใจเทียบกับเวลาประชุม
จำนวนงานที่ค้างอยู่ที่ "ขอพิจารณา"
ความชัดเจนของเหตุผลที่ส่งกลับให้ลูกน้อง
สัดส่วนที่ระบุลำดับความสำคัญ
สัดส่วนที่ตัดสินใจยกเลิกหรือเลื่อนงาน เมื่อมีงานเพิ่ม

17-5. ความปลอดภัยทางจิตใจและความเสี่ยงการคุกคาม

รู้สึกว่าพูดปัญหาแล้วไม่เสียเปรียบหรือไม่
แย้งคำสั่งของหัวหน้าได้หรือไม่
ได้รับฟีดแบ็กเรื่องเนื้อหางาน ไม่ใช่เรื่องตัวตนหรือความเหมาะสมหรือไม่
หลังปรึกษา ความสัมพันธ์ไม่แย่ลงหรือไม่
ช่องทางปรึกษาอื่นนอกจากหัวหน้าโดยตรงใช้ได้จริงหรือไม่
หลังอบรมเรื่องการคุกคาม พฤติกรรมเปลี่ยนไปหรือไม่
ผ่านไป 3 เดือน 6 เดือนแล้ว ไม่เกิดซ้ำใช่หรือไม่

18. สิ่งที่บริษัทควรแก้ก่อน

18-1. เมื่อเพิ่มงานใหม่ ให้ตัดสินใจว่าจะลดอะไร

การสั่งงานเพิ่มอย่างเดียวไม่ใช่การบริหาร

งานใหม่
+ งานเดิม
+ การขัดจังหวะ
+ การสอนงาน
+ การประชุม

ถ้ารักษาทั้งหมดนี้ไว้ ก็จะจัดการไม่ไหว

เวลาสั่งงานใหม่ หัวหน้าต้องตัดสินใจสิ่งต่อไปนี้เป็นชุดเดียวกัน

งานที่จะหยุด
งานที่จะเลื่อน
งานที่จะลดคุณภาพ
งานที่จะโอนให้คนอื่น
งานที่จะต่อรองกำหนดส่ง

18-2. กำหนดวัตถุประสงค์ เงื่อนไขว่าเสร็จแล้ว อำนาจ และผู้ตัดสินใจ

อย่างน้อยให้เขียนรายการต่อไปนี้เป็นลายลักษณ์อักษร

วัตถุประสงค์:
ผลงานที่ต้องส่ง:
เงื่อนไขที่ต้องมี:
เงื่อนไขที่เลือกได้:
กำหนดส่ง:
ลำดับความสำคัญ:
ขอบเขตที่รับผิดชอบ:
ขอบเขตที่ผู้รับผิดชอบตัดสินใจเองได้:
จุดที่ต้องตรวจสอบระหว่างทาง:
ผู้ตัดสินขั้นสุดท้าย:
ผู้รับผิดชอบเมื่อล้มเหลวหรือเป็นกรณียกเว้น:

18-3. กำหนดเส้นตายการตอบกลับของหัวหน้า

ถ้าจะกำหนดเส้นตายให้ลูกน้อง หัวหน้าก็ต้องมีเส้นตายของการตัดสินใจเช่นกัน

เพื่อป้องกันวิธีทำงานที่หัวหน้าไม่ตัดสินใจอยู่หลายวัน แล้วส่งกลับให้ลูกน้องในเวลาอันสั้นตอนท้าย

ให้กำหนด

งานปกติ ภายในกี่วันทำการ
งานเร่งด่วน ภายในกี่ชั่วโมง
ถ้าตัดสินใจไม่ได้ ให้ส่งต่อให้ใคร
ถ้าไม่มีคำตอบ ให้ส่งเรื่องขึ้นไปอัตโนมัติ

18-4. ใส่ "ความสามารถในการรักษาคนไว้" ในการประเมินหัวหน้า

นอกจากผลลัพธ์ระยะสั้น ให้ประเมินสิ่งต่อไปนี้ด้วย

การอยู่ต่อของลูกน้อง
การเริ่มต้นทำงานได้เต็มที่ของพนักงานที่รับจากภายนอก
ความสม่ำเสมอของคำสั่ง
การกำหนดบทบาท
ความเร็วในการตัดสินใจ
การลดงาน
ฟีดแบ็กจากลูกน้อง
ความเหลื่อมล้ำของการย้าย ลาพักงาน และปรึกษา
การปฏิเสธตัวตนและการข่มขู่
การทำให้เป็นมาตรฐานและการส่งมอบงาน
ผู้สืบทอดงานกำลังเติบโตหรือไม่

18-5. เลือกผู้สัมภาษณ์ของช่องทางให้คำปรึกษาอย่างระวัง

ต่อให้ผู้ปรึกษามาด้วยความเชื่อว่า "ฝ่ายบุคคลเป็นกลางและปลอดภัย" แต่ถ้าผู้สัมภาษณ์พาไปสู่เรื่อง

ทัศนคติ
ความอ่อนหัด
อายุ
ความเหมาะสม
"สมัยผมยังหนุ่ม"
"มาทำงานให้ได้ก่อน"
"แม้จะเข้มงวดแต่ก็พูดถูก"

ช่องทางให้คำปรึกษาก็กลายเป็นทางเข้าสู่ความเสียหายซ้ำสอง

สิ่งที่ผู้สัมภาษณ์ต้องมีไม่ใช่การประเมินตัวบุคคล

ตรวจสอบข้อเท็จจริง
ลำดับเวลา
ผลต่อการทำงาน
ความเป็นไปได้ที่จะทำงานต่อ
ความต้องการของผู้ปรึกษา
การคุ้มครองชั่วคราว
การสอบถามผู้เกี่ยวข้องแยกกัน
การป้องกันการตอบโต้
การย้ายแผนกหรือจำกัดการติดต่อ
การตรวจสอบฝั่งต้นเหตุ

เท่านั้น

18-6. ก่อนจัดกิจกรรม ให้ลดความเสียดทานในชีวิตประจำวันก่อน

กีฬาสี งานเลี้ยง งานวัฒนธรรม งานสานสัมพันธ์ และกิจกรรมนันทนาการภายในบริษัท ไม่ได้ไร้ความหมายเสมอไป

แต่สิ่งที่ต้องแก้ก่อนคือ

แรงกดดัน
การปฏิเสธตัวตน
การโยนความผิด
คำสั่งที่ไม่ชัดเจน
ปริมาณงานที่มากเกินไป
การขาดเวลาที่ต้องใช้สมาธิ
โทรศัพท์และการขัดจังหวะที่ตกอยู่กับบางคน
สภาพที่ปรึกษาแล้วไม่เปลี่ยน

ถ้าเพิ่มกิจกรรมโดยปล่อยความเสียดทานประจำวันไว้ สำหรับพนักงานที่เหนื่อยล้า มันก็เป็นงานเพิ่มอีกอย่าง

19. วิธีป้องกันตัวในระดับบุคคลที่ได้ผลจริง

ปัญหาเชิงโครงสร้างแก้ด้วยตัวบุคคลคนเดียวไม่ได้

แต่มีวิธีทำงานที่ลดความเสียหายได้

19-1. เปลี่ยนเส้นทางการตัดสินใจ

งานที่ถามหัวหน้าโดยตรงแล้วค้าง ให้ตรวจสอบกับสิ่งต่อไปนี้ ภายในขอบเขตอำนาจและกฎของบริษัท

แผนกที่ดูแลระเบียบ
ผู้ปฏิบัติงานจริง
ผู้รับผิดชอบคนก่อน
แผนกที่เกี่ยวข้อง
ผู้อนุมัติขั้นสุดท้าย

นี่ไม่ใช่การทำตามใจ แต่คือการเชื่อมต่อกับแหล่งข้อมูลที่ถูกต้อง

19-2. ตรึงสิ่งที่อนุมัติแล้ว

สิ่งที่ตกลงกันแล้ว ให้เก็บเป็นลายลักษณ์อักษร

จะดำเนินการตามเนื้อหาที่แชร์และอนุมัติไปครั้งก่อน
หากมีการเปลี่ยนแปลง จะขอยืนยันจุดที่เปลี่ยน เหตุผล และผลต่อกำหนดส่ง

ป้องกันไม่ให้ถูกมองว่าทั้งหมดยังไม่อนุมัติในภายหลัง

19-3. เปลี่ยนส่วนที่ไม่ได้กำหนดให้เป็นคำถาม

ดำเนินการได้ค่ะ/ครับ
ขอยืนยันขอบเขต วันที่อ้างอิง วันที่ส่ง รายการที่ต้องมี และผู้ตัดสินขั้นสุดท้าย

ไม่ใช่พูดว่า "ไม่รู้" แต่แปลงความไม่ชัดเจนให้เป็นรายการที่เจาะจง

19-4. ส่งกลับไปที่ต้นทาง

โทรศัพท์ขายของ พัสดุของแผนกอื่น ผู้มาเยือนที่ไม่รู้ว่าเป็นของใคร คำถามเรื่องอุปกรณ์ ประเด็นประชุมที่ยังไม่เป็นระบบ งานที่ต้นทางหรือผู้รับผิดชอบเป็นคนอื่น อย่าทำให้เป็นงานประจำของตัวเอง

ต้นทาง
→ จุดติดต่อแรก
→ แผนกที่รับผิดชอบ

ส่งกลับตามเส้นทางนี้

อย่าอุดช่องว่างที่ไม่ได้กำหนดไว้ถาวรด้วยน้ำใจของตัวเอง

19-5. บันทึกโดยแยกข้อเท็จจริง การคาดเดา และความรู้สึก

ข้อเท็จจริง:
สิ่งที่ถูกพูดจริง คำสั่ง วันเวลา ผู้เข้าร่วม

สิ่งที่ฉันทำ:
สิ่งที่ทำล่วงหน้า การถามยืนยัน ทางเลือกที่เสนอ การส่งงาน

ผลกระทบ:
ความล่าช้า การทำซ้ำ ปริมาณงาน สุขภาพ ความหวาดกลัว

การคาดเดา:
สิ่งที่อาจคิดได้เกี่ยวกับเจตนาของอีกฝ่าย

ความรู้สึก:
กลัว โกรธ เหนื่อย รู้สึกไร้พลัง

การแยกแบบนี้ทำให้ถูกจัดการด้วยท่าทีว่า "ฟ้องไปเพราะแค่ไม่ชอบ" ได้ยากขึ้น

19-6. อย่าเข้าไปสู้ประชิดตัว

ต่อให้หักล้างความขัดแย้งได้ในที่นั้น กับคนที่เปลี่ยนไปพูดเรื่องตัวตน ก็ได้ผลน้อย

วางประเด็นไว้ในอีเมล
ใส่ผู้เกี่ยวข้อง
ทำเส้นแบ่งให้เป็นลายลักษณ์อักษร
ไม่เข้าไปสู้กันทางอารมณ์ด้วยวาจา
ถ้าจำเป็น ก็ส่งเรื่องขึ้นผู้บริหารระดับสูง
ทำเรื่องย้ายแผนกหรือเปลี่ยนงานควบคู่ไปด้วย

นี่ไม่ใช่การหนี แต่คือการจัดสรรทรัพยากร

20. แก่นแท้ที่เห็นจากกรณีนี้

ถ้าสรุปโครงสร้างของกรณีนี้ จะเป็นดังนี้

มีงานที่ไม่ได้กำหนดไว้มาก
↓
คนที่ทำงานเก่งเป็นคนเติมให้
↓
บริษัทเข้าใจผิดว่าการเติมนั้นคือวิธีทำงานมาตรฐาน
↓
เพิ่มงานใหม่แต่ไม่ลดงานเดิม
↓
พอชี้ปัญหา หัวหน้ากดทับบทสรุป
↓
เหลือแต่รายละเอียดและงานปฏิบัติที่กลับมาหาผู้รับผิดชอบ
↓
ผู้รับผิดชอบรับผิดชอบผลลัพธ์โดยไม่มีอำนาจ
↓
ถามยืนยันมากขึ้น เคลื่อนไหวช้าลง
↓
หัวหน้าเปลี่ยนเป็นปัญหา "ความคิดริเริ่ม ความเหมาะสม ทัศนคติ"
↓
การปฏิเสธตัวตนและแรงกดดันปิดเส้นทางปรึกษา
↓
พนักงานอ้อมหัวหน้า หรือย้ายแผนก/ลาออก
↓
รับคนใหม่มาเติม
↓
คนใหม่เติบโตแล้วสังเกตเห็นความขัดแย้งเดียวกัน
↓
ออกไปอีกครั้ง

ในวงจรนี้ หัวหน้าอาจรู้สึกว่า "ลูกน้องไม่เติบโต"

แต่ความจริงไม่ใช่

เพราะเติบโตแล้วจึงสังเกตเห็นความขัดแย้ง และเพราะเติบโตแล้วจึงออกไปข้างนอกได้

บริษัทอาจอธิบายว่า "คนรับจากภายนอกสมัยนี้อ่อน" "เขาไม่เหมาะกับงาน" หรือ "ลาออกเพราะเรื่องครอบครัว"

แต่ถ้าในแผนกเดียวกัน ใต้หัวหน้าคนเดียวกัน คนที่อยู่ในช่วงอายุงานเดียวกันออกไปซ้ำ ๆ เหตุผลส่วนตัวอย่างเดียวก็อธิบายไม่พอ

สรุป

ตัวเลขอัตราลาออกทั้งบริษัท 4% ใช้เป็นภาพรวมของบริษัทได้

แต่เพียงอย่างนั้น ไม่เห็นการเปลี่ยนคนยกชุดที่เกิดขึ้นในบางแผนก

สิ่งที่เกิดภายในแผนกไม่ใช่แค่ปัญหาเข้ากันไม่ได้

การปฐมนิเทศและช่วยปรับตัวไม่พอสำหรับคนที่รับจากภายนอกและพนักงานระดับกลาง
การดูดซับงานที่ไม่ได้กำหนด
การเพิ่มงานโดยไม่ลดงานเดิม
การบริหารที่กดทับแต่บทสรุป แล้วส่งรายละเอียดกลับให้ลูกน้อง
คำสั่งที่ขัดแย้งกัน
ความต้องการสูง อำนาจตัดสินใจต่ำ
หัวหน้าที่ตัดสินใจช้า
โครงสร้างที่ส่งความล่าช้าจากการรอการตัดสินใจกลับไปให้ลูกน้อง
การเปลี่ยนการยกปัญหาให้เป็นเรื่องความเหมาะสม ทัศนคติ และตัวตน
สภาพที่ทำให้หัวหน้าโดยตรงเป็นที่ปรึกษาที่ปลอดภัยไม่ได้
วิธีทำงานที่ฝั่งต้นเหตุยังอยู่ แม้หลังย้ายแผนกและลาออก
วงจรรับคนใหม่เข้ามาเพื่อซ่อนปัญหาไว้ชั่วคราว

เมื่อพนักงานถามยืนยันมากขึ้น เลี่ยงการตัดสินใจ และอ้อมหัวหน้า อย่าเพิ่งตัดสินว่า "ไม่มีความคิดริเริ่ม"

สิ่งที่ควรตรวจสอบก่อนคือ

หรือที่ทำงานกลายเป็นที่ที่ลงมือทำเองก็ถูกปฏิเสธ ถามยืนยันก็ถูกสงสัยในความสามารถ ส่งให้หัวหน้าก็ค้าง และมีแต่ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่กลับมา

ถ้าในแผนกหนึ่ง คนที่เข้าใจงานแล้วหายไปทีละคน สิ่งที่ควรถามไม่ใช่ความเหมาะสมของคนที่ออก

แต่คือแผนกนั้นและสายบังคับบัญชานั้น มีความเหมาะสมที่จะเลี้ยงคนให้เติบโตและรักษาคนไว้หรือไม่

สิ่งที่เหลืออยู่ในท้ายที่สุด ไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่ไม่มีปัญหา

อาจเป็นแค่คนใหม่ที่ยังไม่รู้ปัญหา กับพนักงานที่เลิกพูดถึงปัญหาแล้วก็ได้

เอกสารอ้างอิงและแหล่งข้อมูล

[^1]: Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/

[^2]: สถาบันนโยบายและการฝึกอบรมแรงงานของญี่ปุ่น (JILPT) (2022) "การเปลี่ยนงาน การพัฒนาทักษะ และการสร้างเส้นทางอาชีพของวัยกลางคน" และเอกสารแจกในฟอรัมนโยบายแรงงาน วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการสนับสนุนด้านความสัมพันธ์ต่อผู้ที่รับมาจากภายนอก การสนับสนุนอย่างเป็นทางการ และมาตรการเฉพาะสำหรับกลุ่มนี้ กับการเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรและความตั้งใจจะอยู่ต่อ
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf
https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf

[^3]: Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2

[^4]: Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
https://doi.org/10.1177/014920630002600104

[^5]: Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
https://www.scienceopen.com/document?vid=60c75f8b-4a55-43f8-9c84-1e4ba12e7325

[^6]: Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/

[^7]: Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

[^8]: กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่น "การคุกคามในที่ทำงาน" และ "Akarui Shokuba Ōendan" (เว็บไซต์สนับสนุนที่ทำงานที่ดี) อธิบายองค์ประกอบ 3 ข้อของการคุกคามจากการใช้อำนาจ ประเภทตัวอย่าง 6 แบบ ระบบรับปรึกษา การตรวจสอบข้อเท็จจริง การดำเนินการ การป้องกันการเกิดซ้ำ และการห้ามปฏิบัติไม่เป็นธรรม เป็นต้น
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/

[^9]: Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075

[^10]: Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/

[^11]: Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861.
https://www.nber.org/papers/w18317