Pas un manque d'initiative : un poste où plus on agit, plus on s'expose

Quand on ne regarde que le taux annuel de départs de l'ensemble de l'entreprise, tout peut sembler en ordre.

Imaginons un taux de départs d'environ 4 % pour toute l'entreprise.
Sur le papier, on dira peut-être : « une boîte d'où l'on part peu », « une entreprise plutôt stable ».

Mais si l'on découpe les données par service, par supérieur direct, par âge, par mode de recrutement et par ancienneté, le paysage peut être tout autre.

Dans un petit service, les membres présents il y a quelques années ont tous disparu, par démission ou par mutation. Comme de nouvelles recrues sont arrivées entre-temps, l'effectif, lui, est resté stable. Mais ceux qui restent aujourd'hui sont tous entrés il y a un ou deux ans au plus.

Il y a du monde.
Le service existe toujours sur l'organigramme.
Le travail, tant bien que mal, continue.

Mais personne n'a d'expérience, et tous les quelques ans, le contenu du service est remplacé.

Ce n'est pas un simple renouvellement des générations.

C'est un cycle : au lieu de former des gens et d'accumuler de l'expérience, le service fait entrer des nouveaux, ceux qui ont compris le travail sont mutés ou démissionnent, et l'on comble de nouveau le vide avec des nouveaux.

Dans ce service, plusieurs phénomènes se superposaient en outre :

• Des salariés en CDI recrutés à l'extérieur, autour de la trentaine, quittaient le service
• Des recrues arrivées depuis peu demandaient une mutation en disant qu'elles « ne pouvaient pas continuer là où elles étaient »
• Des collaborateurs de niveau intermédiaire, qui avaient fini par comprendre et faire tourner le travail, démissionnaient
• Même ceux qui étaient restés longtemps partaient en mutation en contournant leur supérieur direct, via un service d'écoute interne et un responsable de rang supérieur
• Quand quelqu'un signalait un problème, on lui répondait non par un ajustement du travail, mais par des remarques sur son « attitude », son « aptitude » et sa « naïveté »
• Confier une décision au chef bloquait le dossier, alors que questionner directement la personne qui faisait le travail ou le service concerné le faisait avancer
• On ajoutait du travail sans jamais en retirer, et ce qui n'était pas défini était laissé aux subordonnés pour qu'ils le complètent
• Un événement interne était rattaché de force à des chiffres d'efficacité, et la conception de la mesure était renvoyée à la personne responsable

Pris un à un, ces cas s'expliquent par « ils ne s'entendaient pas », « cette personne avait ses raisons » ou « le recruté ne correspondait pas à l'environnement ».

Mais si, dans le même service, avec la même chaîne hiérarchique et la même façon de travailler, des départs semblables se répètent, ce n'est pas aux individus qu'il faut s'intéresser.

Ce qu'il faut regarder, c'est la structure de l'organisation, qui empêche les gens de bouger et fait partir en premier ceux qui ont grandi.

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1. Même avec un faible taux de départs global, un service peut être à bout

1-1. La moyenne efface l'inégale répartition des départs

Le taux de départs d'une entreprise prend tous les salariés comme dénominateur.

Si de nombreux gros services sont stables, même un petit service qui renouvelle tous ses membres est dilué dans la moyenne de l'entreprise.

Par exemple, dans une entreprise de quelques centaines de personnes où une douzaine de salariés partent chaque année, le taux de départs reste de quelques pour cent. Mais dans un petit service d'environ 4 personnes, si tous les membres de l'époque sont partis en quelques années, en termes de conservation de l'expérience, le taux de renouvellement est de 100 %.

Les deux faits sont vrais en même temps :

• Pour l'entreprise : « peu de départs »
• Pour ce service : « 0 % des anciens membres encore présents »

Le chiffre de 4 % n'est donc pas faux, mais il est beaucoup trop grossier pour diagnostiquer une organisation.

Ce qu'il faut vraiment regarder, c'est la répartition suivante :

• Par service
• Par supérieur direct
• Par CDI et contrats non permanents
• Par jeunes diplômés et recrutés en cours de carrière
• Par tranche d'âge
• Par ancienneté : moins de 3 mois, 6 mois, 1 an, 2 ans, 3 ans
• Par démission, mutation, congé maladie ou absence prolongée
• Par degré de maîtrise du travail et difficulté de remplacement

Quand les départs se concentrent sur les recrutés en cours de carrière × quelques mois à quelques années après l'arrivée × un service ou un supérieur précis, il faut soupçonner non seulement une erreur de recrutement, mais aussi l'accueil des nouveaux, la conception des rôles, la charge de travail, le comportement du supérieur et la sécurité des canaux pour demander de l'aide.

1-2. Ne compter que les démissions sous-estime les pertes du service

Le taux de départs de l'entreprise n'inclut pas les mutations internes.

Mais du point de vue du service d'origine, démission et mutation sont toutes deux des pertes de personnel.

Les situations suivantes apparaissent elles aussi difficilement dans le taux de départs :

• La demande de changer de référent chargé de la formation
• L'absence prolongée
• Le congé maladie
• La consultation du dispositif de signalement du harcèlement
• Le fait d'éviter son supérieur direct pour consulter un responsable plus haut placé
• Le « retrait silencieux », où l'on se limite aux échanges strictement nécessaires
• Le début d'une recherche d'emploi
• L'arrêt des avis et des propositions d'amélioration
• Le fait de renvoyer les décisions au chef et de ne plus décider soi-même

Pour évaluer la santé d'un service, il faut donc regarder, plutôt que le simple taux de départs, un taux de décrochage du poste comme celui-ci.

Taux de décrochage du poste
=
démissions
+ mutations hors du service
+ congés maladie
+ absences prolongées
+ demandes d'aide pour cause de difficulté à continuer
÷
effectif du service concerné

Ce n'est pas un indicateur public standardisé, mais il est efficace pour un diagnostic interne.

Même si un salarié est sauvé par une mutation, le problème du service d'origine n'est pas pour autant résolu.
La mutation sauve la personne, ce qui est différent d'améliorer ce qui est à l'origine du problème.

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2. Le renouvellement des personnes dans ce service

En généralisant pour qu'on ne puisse identifier ni personne ni entreprise, l'évolution du service était la suivante :

Fonctionnement avec un petit groupe de membres historiques
↓
Renfort temporaire de l'effectif
↓
Plusieurs personnes démissionnent ou sont mutées
↓
Arrivée de nouveaux
↓
Transmission, formation et travail non structuré se concentrent sur les anciens restants
↓
Les anciens aussi sont mutés ou démissionnent
↓
Il ne reste que les derniers arrivés

Les membres présents à un moment donné avaient tous disparu quelques années plus tard.

Ceux qui restent ne sont ni ceux qui ont construit le fonctionnement du service, ni ceux qui connaissent les échecs passés. Ce sont des salariés relativement récents.

Aussi, bien que le service soit le même en apparence, les atouts suivants disparaissent régulièrement de l'intérieur :

• Les raisons des décisions passées
• Les circuits de coordination avec les autres services
• Les échéances implicites
• La façon de « traduire » les consignes floues du supérieur
• Les règles d'expérience sur ce qu'il est dangereux d'ignorer
• Le réseau qui permet de savoir à qui demander pour aller vite
• Le savoir-faire pour former les nouveaux
• Le flair pour repérer à l'avance les dossiers à problèmes
• La mémoire de l'organisation : « ça, on s'est déjà planté dessus »

Et l'on confie aux nouveaux un travail non structuré.

Tant qu'il n'a pas compris le travail, le nouveau suit docilement les consignes du supérieur, et la relation est relativement stable. Mais dès qu'il comprend le travail, remarque les contradictions et la surcharge, et propose des améliorations, les frictions augmentent.

Le service se retrouve alors dans cet état :

Il y a des nouveaux.
Mais ceux qui ont grandi ne restent pas.

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3. Pourquoi ce sont les recrutés externes et les collaborateurs intermédiaires qui partent d'abord

3-1. Le recruté connaît « le métier en général », mais pas les règles implicites de cette entreprise

Un salarié recruté en cours de carrière a de l'expérience.

Mais ce qu'il connaît, c'est la façon générale d'exercer les métiers et les tâches qu'il a déjà pratiqués.

Il ne connaît pas ces informations propres à sa nouvelle entreprise :

• Qui décide réellement
• De la consigne orale ou du document, lequel prime
• Quel est le service officiellement responsable, et qui traite vraiment
• À quel supérieur s'adresser pour que le dossier se bloque
• À quel service s'adresser directement pour que ça avance
• Quelles tâches sont officielles, et lesquelles sont des rustines faites par bonne volonté
• Ce qui vaut le reproche d'« avoir agi de sa propre initiative »
• Ce qui, quand on le vérifie, vaut le reproche de « manquer d'initiative »
• Quelle échéance est la vraie
• Vers qui la responsabilité file en cas d'échec

Ne pas expliquer tout cela et confier le travail en disant « vous avez de l'expérience, vous devriez y arriver », ce n'est pas de l'intégration.

C'est seulement faire combler par l'expérience du recruté ce que l'entreprise n'a pas défini.

Une méta-analyse sur l'adaptation des nouveaux arrivants identifie la clarté du rôle, le sentiment d'efficacité personnelle et l'acceptation sociale comme des facteurs d'adaptation importants, liés à la satisfaction au travail, à l'engagement envers l'organisation, à l'intention de rester et même aux départs effectifs. De même, une étude de l'Institut japonais de la politique et de la formation du travail (JILPT) rapporte que des mesures d'accueil comme le soutien des supérieurs, des anciens et des collègues, la formation officielle, l'appui des ressources humaines, un référent d'accueil, un entretien avant l'arrivée et des entretiens de suivi après un certain temps sont positivement liées à la socialisation dans l'organisation et à l'envie de rester.[^1][^2]

Ce dont a besoin le recruté, ce n'est donc pas d'être « chouchouté ».

Ce qu'il lui faut, ce sont au moins les définitions suivantes :

• Le rôle
• Les priorités
• Les conditions d'achèvement
• Le décideur
• Le périmètre où il peut décider seul
• À qui poser ses questions
• Un suivi régulier
• Le critère pour alléger le travail existant

3-2. Le collaborateur intermédiaire entre en conflit parce qu'il repère les contradictions

Au début, on ne sait pas ce qui est anormal.

On accepte ce qu'on nous donne en se disant : « ici, c'est comme ça ».

Mais avec l'expérience, on commence à voir les choses suivantes :

• Les mêmes données sont saisies en double dans plusieurs documents
• L'objectif et l'indicateur ne correspondent pas
• On ne sait pas qui décide, et seul l'exécutant bouge
• Du travail s'ajoute sans que le travail existant diminue
• Un travail qui devrait revenir à un autre service est ramassé par « celui qui l'a remarqué »
• Ce qui avait été validé la fois précédente est considéré ensuite comme non validé
• Le manager qui ne décide pas devient évaluateur uniquement en cas d'échec
• La réponse à un problème soulevé se transforme en discussion sur l'« attitude » et l'« aptitude »

Le collaborateur intermédiaire signale les problèmes parce qu'il voit le travail.

Or, si le manager problématique confond « m'obéir » avec esprit d'équipe, la remarque de celui qui comprend le travail n'est pas reçue comme une proposition d'amélioration professionnelle, mais comme de la « rébellion » ou un « manque de docilité ».

Résultat, ce sont les profils les plus précieux pour l'entreprise qui partent le plus facilement :

• Ceux qui savent repérer les problèmes
• Ceux qui peuvent se comparer à d'autres entreprises
• Ceux qui seraient aussi performants ailleurs
• Ceux qui savent structurer le travail
• Ceux qui peuvent bouger sur le marché de l'emploi
• Ceux qui, jugeant la situation sans issue, savent se retirer

Cela ne signifie pas forcément que « ce sont les faibles qui démissionnent ».

Au contraire, c'est une sélection à l'envers, où partent d'abord les personnes qui comprennent le problème et ont les moyens d'aller voir ailleurs.

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4. Au cœur de ce poste : le fonctionnement qui consiste à « faire absorber tout ce qui n'est pas défini »

Pour résumer le problème du service en une phrase, c'était la combinaison suivante :

Faire absorber par les subordonnés tout ce qui n'est pas défini
+
Ajouter du travail nouveau sans rien retirer
+
Confier le travail avec un « vous pouvez le faire, non ? »
+
Un volume important
+
Quand ça coince, en faire une question de compétence ou d'attitude de la personne

4-1. Faire absorber tout ce qui n'est pas défini

Il y a des choses que la direction devrait décider, et qui ne le sont pas :

• L'objectif
• Le périmètre
• Les éléments obligatoires
• Les conditions d'achèvement
• La date de référence
• L'échéance
• Le responsable
• Le validateur
• La frontière avec les services concernés
• Le traitement des exceptions
• Les priorités

Le travail, lui, arrive quand même.

Alors les personnes qui s'en aperçoivent, qui ont le sens des responsabilités ou qui savent expliquer bouchent les trous.

Dans cet état, plus on est capable de faire tourner le travail, plus on en reçoit.

Il y a un flou
↓
Un salarié qui l'a remarqué le comble
↓
Ça passe tant bien que mal dans les délais
↓
L'entreprise croit à tort que « ce fonctionnement tient »
↓
La fois suivante, rien n'est défini non plus
↓
Le même salarié comble encore davantage

Le flou n'est jamais résolu : il est masqué par la charge mentale des plus compétents.

4-2. Ajouter du travail sans rien retirer

Une nouvelle demande arrive.

Préparer un support de formation.
Traiter en peu de temps un grand nombre de documents.
Ajouter un tableau de suivi.
Planifier un événement et en mesurer l'effet.
Réfléchir à des actions de recrutement.
Rédiger un document de référence.
Et répondre toujours aux demandes du quotidien.

Mais personne ne décide d'arrêter le travail existant.

C'est « ça aussi, c'est nécessaire », « ça aussi, c'est nécessaire », « et le travail d'avant continue ».

Là, le manager ne doit pas seulement donner des consignes supplémentaires.

Il doit décider :

• Ce qu'on arrête
• Ce qu'on reporte
• À qui on le répartit
• Jusqu'où on accepte de baisser la qualité
• Si l'on renégocie l'échéance

Sans cela, en empilant simplement du travail, ce n'est plus du management, c'est du chargement de camion.

4-3. « Vous pouvez le faire, non ? » n'est pas une délégation de pouvoir

À une personne expérimentée ou efficace, on dit :

Vous devriez y arriver, non ?
Réfléchissez par vous-même.
Réfléchissez tous ensemble.
Prenez les choses en main.

Pris au mot, cela ressemble à de l'autonomie accordée.

Mais en réalité, ces conditions y sont attachées :

• Le chef fixe d'abord la conclusion
• Toute objection à la conclusion est refusée
• Aucune méthode concrète n'est donnée
• Aucune ressource nécessaire n'est ajoutée
• Le travail existant n'est pas allégé
• À la fin, le chef peut rejeter le résultat
• En cas d'échec, c'est la faute du responsable qui n'a pas assez creusé

Ce n'est pas de la délégation de pouvoir.

C'est garder le pouvoir de décision en haut, et ne faire descendre que la responsabilité de mettre en œuvre une exigence irréalisable.

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5. On signale le problème, on est écrasé, et seule la mise en œuvre revient

Voici l'enchaînement typique qui se répétait dans ce service :

Le responsable signale un problème
↓
Le manager impose son idée
↓
Il ne donne aucune méthode, priorité ni limite de responsabilité concrète
↓
Seul le travail opérationnel reste au responsable
↓
Le responsable ne sait plus quelle est la bonne réponse
↓
Les vérifications se multiplient, le rythme ralentit
↓
Il est jugé « sans initiative » et « lent à décider »

Ce qui compte ici, c'est que le responsable n'est pas resté silencieux.

Il a signalé les points problématiques.
Il s'est opposé.
Il a expliqué qu'il n'y avait aucun moyen de réaliser la chose.

Malgré cela, la conclusion ne change pas, et seule la mise en œuvre revient vers lui.

Le responsable se retrouve donc pris en étau entre ces situations :

• En suivant la consigne, la logique ne tient pas
• S'il dit que la consigne est étrange, on l'écrase
• S'il comble lui-même, la charge enfle
• S'il change de son propre chef, on le désavoue
• S'il vérifie, on lui reproche son manque d'initiative
• Quand un problème survient, c'est lui qui doit s'expliquer

Ce n'est pas un simple manque de communication.

La répartition entre autorité et responsabilité est cassée.

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6. Mesurer la fête sportive en « nombre d'heures de travail économisées »

Cette structure s'est manifestée très clairement dans l'évaluation d'un événement interne.

La direction a demandé que l'effet de la fête sportive de l'entreprise (une journée sportive de cohésion que de nombreuses entreprises japonaises organisent) et des événements de convivialité soit chiffré, par exemple en heures de travail économisées.

Le responsable a soulevé les problèmes évidents :

• Comment prouver le lien de cause à effet entre l'événement et la baisse des heures de travail ?
• Que va-t-on mesurer ?
• Sur quelle période comparer avant et après ?
• Comment isoler les autres variables, comme la charge de travail ou les périodes chargées ?
• Pourquoi évaluer une action destinée à favoriser les échanges uniquement par le temps gagné ?
• Présenter un chiffre mal fondé ne risque-t-il pas de ruiner la crédibilité de tout le projet ?

Mais la conclusion « il faut sortir un chiffre » a été maintenue.

Quand il a demandé comment mesurer, on lui a répondu que « c'est à tout le monde d'y réfléchir », et la question a été renvoyée du côté opérationnel.

La structure de ce dossier est la suivante :

Le manager décide d'abord du chiffre qu'il veut
↓
Le responsable signale les problèmes de causalité et de mesurabilité
↓
Aucune réponse concrète aux problèmes
↓
Seule l'exigence de « sortir un chiffre » est maintenue
↓
Le responsable fait les hypothèses, l'enquête, le calcul et le document
↓
Le manager garde le pouvoir d'accepter ou de rejeter à la fin
↓
Si ça ne tient pas, c'est la faute du responsable qui n'a pas assez creusé

Une évaluation normale suit l'ordre suivant :

Définition du problème
→ objectif de l'action
→ changement attendu
→ indicateur
→ méthode de mesure
→ comparaison

Or dans ce dossier, l'ordre est inversé :

On veut un chiffre utilisable dans un rapport
→ on le rattache à l'événement existant
→ la causalité se construit après coup
→ le responsable cherche comment faire tenir le tout

C'est de l'indicateur de performance (KPI, le chiffre qui sert à juger si un résultat est atteint) fixé après coup.

De plus, au quotidien, l'usure suivante était laissée de côté :

• Certains mettent la pression
• Les consignes changent
• On rejette la faute sur les autres
• Le temps de concentration n'est pas protégé
• Les appels et les interruptions sont mal répartis
• La charge de travail ne diminue pas
• Demander de l'aide revient à être évalué en tant que personne
• Dans un service précis, les gens continuent de partir

Dans ces conditions, vouloir améliorer l'engagement (le degré d'implication des salariés dans leur travail) par un événement inverse l'ordre des mesures.

Ce que réclame en premier un salarié sur le point de partir, ce n'est pas une fête sportive.

C'est un environnement où le travail tient normalement, où demander de l'aide ne se transforme pas en procès de sa personnalité, et où l'on peut alléger les tâches intenables.

L'événement est une mesure complémentaire, une fois les bases en place, et non un substitut pour masquer les coups reçus au quotidien.

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7. Est-ce du « double bind » ?

Dans le langage courant, on a envie d'appeler double bind (double contrainte : deux ordres contradictoires, de sorte que quoi qu'on fasse, c'est faux) des situations comme celles-ci :

Réfléchis par toi-même et prends des initiatives.
Mais n'agis pas de ton propre chef.

Si tu ne sais pas, demande.
Mais on te répond : « Tu ne sais même pas ça ? »

Implique les gens autour de toi.
Mais n'en fais pas toute une affaire.

Avance vite.
Mais vérifie tout à l'avance.

Obtiens des résultats.
Mais on ne te donne ni objectif, ni priorités, ni pouvoir, ni critères de décision.

Remets un plan.
Mais après avoir bloqué la décision longtemps, on réclame soudain un délai très court.

Quelle que soit l'action choisie, on peut la rejeter plus tard avec un autre critère.

Cependant, dans le vocabulaire de la recherche sur les organisations, il est plus exact de le présenter comme un état composite de plusieurs notions, plutôt qu'un concept unique.

7-1. Le conflit de rôle

Recevoir en même temps des attentes ou des consignes incompatibles.

• Décide toi-même / ne décide pas de ton propre chef
• Va vite / vérifie tout
• Améliore / ne t'écarte pas du précédent
• Implique les autres / ne parle pas aux autres services

7-2. L'ambiguïté de rôle

Ne pas savoir ce qu'on attend de soi, jusqu'où va sa responsabilité, ni à quoi l'on reconnaît que c'est terminé.

• Objectif inconnu
• Périmètre inconnu
• Priorités inconnues
• Conditions d'achèvement inconnues
• Décideur inconnu
• Critères d'évaluation annoncés après coup
• Traitement des exceptions inconnu

Le lien de l'ambiguïté et du conflit de rôle avec les attitudes au travail, l'intention de partir, les départs effectifs et les comportements de retrait est étudié depuis de nombreuses années. Pour l'ambiguïté de rôle, des méta-analyses montrent aussi un lien négatif avec la performance au travail.[^3][^4]

7-3. Exigences élevées, faible latitude de décision

La charge de travail et les responsabilités sont lourdes, mais la marge de décision personnelle est réduite.

Dans le modèle exigences–latitude de Karasek, on considère que la combinaison d'exigences élevées et d'une faible latitude de décision accroît la charge psychique.[^5]

Dans ce poste, il n'y avait pas seulement beaucoup de travail :

• On ne pouvait pas changer la conclusion
• On ne pouvait pas négocier l'échéance
• On ne pouvait pas arrêter le travail existant
• On ne pouvait pas augmenter l'effectif
• Celui qui devait décider ne répondait pas
• Et pourtant, la responsabilité du résultat restait sur la personne

Le déséquilibre entre exigences et latitude de décision était donc grand.

7-4. La supervision intimidante et destructrice

S'y ajoutent en outre, au-delà de simples remarques sur le travail :

• Le déni de la personne
• Les jugements définitifs sur l'aptitude
• L'évaluation « naïf »
• La comparaison « à votre âge, moi... »
• L'évaluation de l'attitude
• La pression par la voix et l'ambiance
• La transformation d'un problème soulevé en défaut de manière de penser
• Les corrections et les rejets massifs visant une seule personne en public

Les liens entre supervision intimidante ou abusive et insatisfaction au travail, épuisement émotionnel, intention de partir et comportements de retrait ont été largement étudiés.[^6]

Quand tout cela se cumule, le fait que les salariés n'arrivent plus à bouger ne s'explique plus par leur seul caractère.

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8. Ce n'est pas un « manque d'initiative » : plus on agit, plus c'est dangereux

Un salarié n'était pas, au départ, quelqu'un qui n'arrivait pas à agir.

• Il trouvait les problèmes
• Il proposait des alternatives
• Il préparait les documents en avance
• Il vérifiait auprès des personnes concernées
• Il standardisait le travail
• Il gagnait en efficacité avec VBA (le langage de macros d'Excel) et d'autres outils
• Il transformait la formation en vidéos, en scripts et en procédures écrites
• Il mettait de l'ordre dans des exigences non définies
• Il allait demander directement aux services avec lesquels il fallait se coordonner

Il avait ces comportements.

Mais en passant par son supérieur direct, ces expériences se sont accumulées :

Il décide lui-même
→ on lui dit qu'il a avancé sans autorisation

Il vérifie à l'avance
→ on lui dit de réfléchir par lui-même

Il signale un problème
→ on en fait une affaire d'aptitude, d'attitude et de manière de penser

Il se coordonne avec les autres
→ on lui dit qu'il agit unilatéralement, qu'il en fait toute une histoire

Il remet un document
→ on ajoute des critères après coup

Il renvoie la décision au chef
→ pas de réponse, tout s'arrête

L'échéance approche
→ on lui dit qu'il est lent, sans initiative

Dans cet environnement, il est rationnel que le salarié :

• Garde des traces écrites plutôt que de faire confiance à l'oral
• Renvoie les décisions au chef
• Mette les personnes concernées en copie des e-mails
• Multiplie les vérifications préalables
• Ne décide pas seul
• Fige ce qui a été validé
• Renvoie à leur source les tâches qui ne sont pas les siennes
• Réduise les propositions inutiles

De l'extérieur, il semble avoir ralenti.

Mais à vrai dire, plus il bougeait vite, plus il était désavoué ensuite, et le coût de se protéger a augmenté.

L'initiative n'a pas disparu.

Agir de sa propre initiative est devenu un risque pour l'évaluation, la responsabilité et la personne.

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9. En contournant le chef, le travail avance

Il existe un phénomène très parlant pour repérer ce problème.

Quand on s'adresse au supérieur direct, ça bloque ; quand on interroge ceux qui connaissent le terrain ou les services concernés, ça avance.

Le même salarié traite le même dossier.

Seul l'interlocuteur a changé.

Quand on passe par le supérieur direct

• Il faut du temps pour qu'il comprenne le contenu
• On dérive vers des conseils abstraits
• De nouveaux points s'ajoutent
• On n'arrive pas à une conclusion
• Le dossier est renvoyé
• On reste bloqué dans l'attente d'une réponse
• Au final, c'est la faute du subordonné qui a mal expliqué

Quand on vérifie directement auprès de l'exécutant ou du service concerné

• Les faits sont clairs
• On obtient la réponse réglementaire
• Le périmètre est fixé
• On sait quel traitement est nécessaire
• On passe à la suite en peu de temps

Cette différence est importante.

Si la cause était l'aptitude du salarié, changer d'interlocuteur ne ferait pas avancer le travail.

Si le dossier était extrêmement difficile, il se bloquerait de la même façon quel que soit l'interlocuteur.

Or, si ça ne bloque qu'en passant par un manager précis, il est très probable que ce manager soit un goulot d'étranglement de la validation, de l'information et de la décision.

Le manager problématique exige de ses subordonnés de l'« initiative », mais bloque les décisions chez lui.

Puis le retard dû à l'attente de sa propre décision est renvoyé comme un défaut de méthode du subordonné.

Le chef ne décide pas
↓
Le dossier est bloqué
↓
L'échéance approche
↓
Il dit au subordonné « tu es lent »
↓
Il ne reste que la trace d'un « recadrage »

C'est une structure où la lenteur du manager se transforme en lenteur du subordonné.

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10. L'autre membre vit la même structure

Un autre membre n'était pas non plus quelqu'un qui avalait les problèmes en silence.

Quand il le fallait, il donnait son avis avec force.
Il signalait ce qui n'était pas tenable.
Il remettait en question la façon de procéder.

Mais le manager ne changeait pas sa conclusion et imposait.

Ensuite, aucune méthode concrète n'était donnée.

Il restait alors à ce membre cet état :

• J'ai signalé le problème
• Mais la conclusion n'a pas changé
• Comment la mettre en œuvre, c'est à moi d'y réfléchir
• Si ça échoue, je peux avoir à m'expliquer
• Je n'ai pas le pouvoir de changer quoi que ce soit moi-même
• Je ne sais plus quelle est la bonne réponse

Ce n'est pas « il est en difficulté parce qu'il ne sait pas s'exprimer fermement ».

Il est en difficulté parce que, même en parlant fermement, la décision ne change pas et seul un travail opérationnel incertain revient.

Dans cet état, on peut observer moins de sourires, un rythme plus lent, plus de vérifications, et la fatigue sur le visage.

Et même si la raison directe du départ est autre, si le stress du poste a rongé les « raisons de rester malgré tout », l'apparition d'un autre facteur rend le départ rationnel.

Dans les dossiers de l'entreprise, on peut lire « raisons familiales », « convenances personnelles » ou « raisons de carrière ».

Mais ce n'est que la dernière goutte : la structure du poste qui a miné la capacité à rester n'apparaît pas dans la case du motif de départ.

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11. La sélection qui préfère ceux qui « sourient et hochent la tête », et la sélection à l'envers qui fait perdre ceux qui ont grandi

Dans ce service, on peut formuler l'hypothèse que le manager apprécie facilement des personnes qui :

• Écoutent avec le sourire
• Approuvent d'abord
• Ne contredisent pas fortement
• Acceptent même les demandes floues
• Ménagent l'humeur de l'autre
• Répondent par l'accueil émotionnel
• Disent « compris » et se mettent au travail

Par commodité, on appellera ici ce profil celui à qui l'on demande de jouer le « rôle de la maman ».

Bien sûr, l'esprit d'équipe, l'écoute et la réceptivité sont importants au travail.

Le problème apparaît quand cela devient une évaluation de la facilité avec laquelle le supérieur peut manier la personne, et non de sa compétence professionnelle.

Au début, comme les contradictions du travail ne sont pas encore visibles, il est facile d'accepter avec le sourire.

Une fois le travail compris, des questions surgissent :

• Pourquoi fait-on ce travail ?
• À quoi reconnaît-on qu'il est terminé ?
• Ce volume est-il réaliste ?
• Cet indicateur peut-il mesurer l'effet ?
• Qui décide ?
• Pourquoi ne réduit-on pas le travail existant ?
• Pourquoi demander de l'aide se transforme-t-il en débat sur ma personne ?

Quand la personne exprime son avis, on dit d'elle : « elle était docile à son arrivée » ou « son attitude a changé ces derniers temps ».

En réalité, la personne n'a pas changé.

Elle voit désormais le travail.

Il existe un modèle ASA (Attraction–Selection–Attrition, c'est-à-dire attraction, sélection et départ) selon lequel la composition humaine d'une organisation évolue dans une direction semblable par ce qui attire, ce qui est sélectionné et ceux qui partent.[^7]

Dans ce cas, l'ASA fonctionne peut-être à contresens :

On préfère ceux qui acceptent et ne contredisent pas
↓
Au début, la relation est bonne
↓
Avec la maîtrise, ils remarquent les contradictions
↓
Dès qu'ils ont un avis, on les juge difficiles à manier
↓
Ils sont mutés ou démissionnent
↓
On recrute de nouveau un nouveau qui ne sait rien

Du coup, le service tend à ne garder que l'un de ces deux profils :

• Les nouveaux qui ne connaissent pas encore le problème
• Ceux qui ont cessé d'en parler

Ce n'est pas une fidélisation saine.

C'est un état où l'on maintient une docilité de façade en perdant ceux qui ont grandi.

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12. Avec le déni de la personne et la pression, ce n'est plus seulement une mauvaise conception du travail

S'il ne s'agissait que de consignes floues, il suffirait d'améliorer la définition du travail.

Mais quand à celui qui signale un problème, on répond par des jugements sur sa personne et ses capacités, par exemple :

• Le problème, c'est votre aptitude
• Votre attitude est mauvaise
• Vous êtes naïf
• Vous êtes jeune
• De mon temps, c'était bien plus dur
• Vous agissez de façon unilatérale
• Vous ne savez pas impliquer les autres
• Vous ne réfléchissez pas
• C'est un problème mental

le problème passe à un autre stade.

Les vraies questions sont :

Les consignes sont-elles contradictoires ?
La charge est-elle réaliste ?
Rôle et pouvoir sont-ils cohérents ?
Le manager rend-il ses décisions ?

Elles sont transformées en :

Ce salarié est-il fait pour ce travail ?
La façon de penser de ce salarié est-elle juste ?
Ce salarié est-il assez adulte pour le monde du travail ?

Dès lors, discuter des contradictions du travail devient difficile en soi.

Le salarié apprend que « signaler un problème dans les consignes, c'est ouvrir le procès de ma personne ».

Les rapports et les demandes d'aide diminuent alors.

Du côté de l'entreprise, on a l'impression que « l'intéressé n'a rien dit ».

Mais en réalité, il n'a pas manqué de parler.

Parler était dangereux.

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13. Pourquoi on veut parler aux RH ou à un dispositif d'écoute plutôt qu'à son supérieur direct

Quand un subordonné le contourne pour consulter les RH ou un responsable plus haut placé, le supérieur pense parfois :

S'il avait une demande, il aurait pu me le dire directement.
Si on ne me dit rien, je ne peux pas savoir.

Mais c'est justement parce que c'est le supérieur direct qu'il est difficile de lui parler.

Après la consultation, on le croise tous les jours dans le même lieu de travail.
C'est lui qui répartit le travail.
C'est lui qui évalue.
Si la mutation n'aboutit pas, cette relation continue.

Il est donc rationnel de vouloir parler à un autre service, aux RH, au dispositif de signalement du harcèlement ou à un responsable de rang supérieur.

En particulier quand le supérieur direct est lui-même à l'origine du problème, la voie directe n'est pas un canal d'écoute.

Un salarié consignait les faits relatifs au harcèlement, par ordre chronologique, dans un tableau Excel.

Il ne notait pas que ses émotions :

• La date et l'heure
• Le lieu
• Les propos réellement tenus
• Le contenu des consignes
• Le contexte avant et après
• Ce qu'il avait fait lui-même
• L'impact sur le travail
• L'impact sur le corps et l'esprit
• La répétition du même schéma
• La réponse souhaitée

Puis, évitant son supérieur direct, il a suivi ce parcours :

Dispositif d'écoute interne
→ responsable de rang supérieur
→ mutation

Ce n'est pas de la rébellion contre le supérieur.

Il a simplement refusé de considérer la source du problème comme un interlocuteur d'écoute.

Le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales demande aux employeurs, au titre de la prévention du harcèlement hiérarchique (power harassment) au travail, de diffuser leur politique, de mettre en place un dispositif d'écoute, de vérifier les faits, de traiter de façon appropriée la victime et l'auteur, de prévenir la récidive et d'interdire tout traitement défavorable lié à une consultation.[^8]

Même sur le plan du dispositif, on ne suppose pas que la personne qui consulte doive s'adresser uniquement à son supérieur direct.

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14. La mutation est une bonne réponse, mais elle ne suffit pas à empêcher la récidive

Éloigner la personne d'un supérieur ou d'un service problématique est efficace pour la protéger.

Grâce à la mutation, on peut :

• Réduire les contacts
• Changer d'évaluateur
• Passer dans un service où ses points forts servent
• Mettre fin à l'épuisement physique et moral
• Garder la personne dans l'entreprise sans qu'elle démissionne

La mutation n'est donc pas une « fuite ».

Mais si l'entreprise s'arrête à la mutation, le cycle suivant se poursuit :

A est usé(e)
↓
On mute A
↓
A est sauvé(e)
↓
Le manager problématique et le travail non défini restent
↓
B est usé(e)
↓
B démissionne
↓
On recrute un nouveau

La mutation, c'est l'ambulance.

L'ambulance est nécessaire, mais elle n'éteint pas l'incendie.

Après la mutation, l'entreprise doit vérifier ce qui suit dans l'ancien service :

• Si les départs, mutations et absences continuent sous le même manager
• L'ancienneté et le mode de recrutement des partants
• L'ambiguïté des rôles et la charge de travail
• La fréquence des changements de consignes
• Le temps d'attente des décisions
• Les remarques sur la personne et l'aptitude
• L'évaluation du manager par ses subordonnés
• Les représailles ou la dégradation des relations après une consultation
• Si le même schéma se reproduit après l'arrivée de nouvelles recrues

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15. Les départs se propagent aux autres et alourdissent la charge de ceux qui restent

Quand une personne part, son travail ne disparaît pas.

Il passe à ceux qui restent.

• Le travail courant
• Les dossiers en suspens
• La transmission
• La formation des nouveaux
• Les réponses aux demandes
• L'explication de l'historique
• La réparation des relations avec les autres services

La charge de ceux qui restent augmente donc.

En même temps, un changement se produit sur le plan psychologique :

• Est-ce un endroit dont même cette personne part ?
• Ai-je besoin de rester ici ?
• Ne pourrais-je pas aller voir ailleurs ?
• Même si je signale un problème, rien ne changera, non ?

La « contagion des départs », par laquelle l'ancrage des collègues dans leur poste et leur recherche d'emploi influencent les démissions volontaires de leur entourage, a été mise en évidence par une étude portant sur plusieurs organisations.[^9]

Par ailleurs, une méta-analyse montre que le taux de départs à l'échelle d'une organisation ou d'un lieu de travail est négativement lié aux résultats de l'organisation.[^10]

Dans un petit service, le départ d'une seule personne pèse lourd.

Une personne part
↓
La charge de ceux qui restent augmente
↓
Formation et travail courant se superposent
↓
Il n'y a plus de marge
↓
Impossible d'améliorer ou de standardiser
↓
Le travail dépend encore plus des personnes
↓
La suivante part aussi

C'est une boucle auto-renforçante, où les départs renforcent les conditions du départ suivant.

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16. La qualité du chef influe réellement sur la productivité et la fidélisation

Si l'on voit le manager comme un simple relais d'information, on sous-estime ce problème.

Pourtant, la qualité du supérieur influe sur la productivité et la fidélisation de l'équipe.

Dans l'étude de Lazear, Shaw et Stanton, remplacer les 10 % de supérieurs les moins bons par les 10 % les meilleurs est estimé équivalent, en gain de production totale, à plus que l'ajout d'une personne à une équipe de 9, et il est aussi rapporté que les travailleurs sous les ordres de bons supérieurs quittent moins l'entreprise.[^11]

On ne peut pas appliquer tel quel ce résultat à tous les lieux de travail.

Mais au moins, le raisonnement suivant tient :

Les subordonnés sont-ils lents ?
Ou est-ce le passage par le chef qui ralentit toute l'équipe ?

Dans l'évaluation des managers, ce qu'il faut regarder, ce n'est pas s'ils sont eux-mêmes débordés.

• Rendent-ils leurs décisions ?
• Tranchent-ils sur les priorités ?
• Réduisent-ils le travail ?
• Définissent-ils les rôles ?
• Tracent-ils les frontières avec les autres services ?
• Les subordonnés peuvent-ils soulever des problèmes en toute sécurité ?
• Les mêmes subordonnés restent-ils et grandissent-ils ?
• Y a-t-il une situation où le travail n'avance que si les subordonnés contournent le chef ?

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17. Les indicateurs que l'entreprise devrait suivre

Avec le seul taux de départs global, on ne voit pas un problème comme celui-ci.

17-1. Les départs

• Taux de départs par service
• Taux de départs par supérieur direct
• Taux de rétention des recrutés externes à 3 mois, 6 mois, 1 an, 2 ans et 3 ans
• Taux de départs volontaires des salariés en CDI d'une trentaine d'années
• Nombre de demandes de mutation
• Nombre de mutations effectives
• Nombre de congés maladie et d'absences prolongées
• Nombre de recours au dispositif d'écoute
• Nombre de demandes de changement de référent de formation

17-2. La qualité des départs

• Départs de personnes bien évaluées et de praticiens essentiels
• Départs de personnes difficiles à remplacer
• Départs de personnes qui faisaient des propositions d'amélioration
• Départs de personnes détenant beaucoup de connaissances du métier
• Départs de formateurs des nouveaux
• Départs de personnes ayant une qualification ou une expérience particulière

Il ne s'agit pas seulement de compter les gens, mais de regarder qui est parti.

17-3. La conception du travail

• Nombre de tâches non définies
• Tâches dont le service responsable est inconnu
• Tâches dont les conditions d'achèvement sont inconnues
• Nombre de tâches existantes retirées lorsqu'on en ajoute
• Nombre de changements de consignes
• Nombre de renvois après validation
• Proportion de consignes orales
• Nombre de saisies en double de la même information
• Nombre de tâches renvoyées par d'autres services

17-4. Le manager comme goulot d'étranglement

• Délai entre la demande de décision et la réponse
• Nombre de dossiers bloqués dans l'attente de la validation du chef
• Nombre de dossiers réglés en contournant le chef
• Nombre de décisions par rapport au temps de réunion
• Nombre de dossiers bloqués au stade du « on va étudier »
• Clarté des motifs de renvoi aux subordonnés
• Proportion de cas où les priorités ont été indiquées
• Proportion de cas où l'on a décidé d'arrêter ou de reporter quelque chose lors d'un ajout de travail

17-5. La sécurité psychologique et le risque de harcèlement

• A-t-on le sentiment de pouvoir signaler un problème sans risque ?
• Peut-on contester les consignes du supérieur ?
• Les retours portent-ils sur le contenu du travail, et non sur la personne ou son aptitude ?
• La relation ne se dégrade-t-elle pas après une consultation ?
• Les interlocuteurs autres que le supérieur direct fonctionnent-ils vraiment ?
• Les comportements ont-ils changé après la formation sur le harcèlement ?
• Absence de récidive après 3 mois et 6 mois ?

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18. Ce que l'entreprise devrait corriger d'abord

18-1. Quand on ajoute du travail, décider ce qu'on retire

Donner seulement des consignes supplémentaires, ce n'est pas manager.

Travail nouveau
+ travail existant
+ interruptions
+ formation
+ réunions

Si l'on maintient tout cela, on n'arrive plus à traiter.

En confiant un travail nouveau, le manager doit décider en même temps :

• Le travail à arrêter
• Le travail à reporter
• Le travail dont on baisse la qualité
• Le travail à confier à quelqu'un d'autre
• Le travail dont on renégocie l'échéance

18-2. Définir l'objectif, les conditions d'achèvement, le pouvoir et le décideur

Au minimum, il faut mettre par écrit les éléments suivants.

Objectif :
Livrable :
Conditions obligatoires :
Conditions facultatives :
Échéance :
Priorité :
Périmètre de la mission :
Périmètre où le responsable peut décider seul :
Points de vérification en cours de route :
Décideur final :
Responsable en cas d'échec ou d'exception :

18-3. Fixer un délai de réponse aux managers

Si l'on impose des échéances aux subordonnés, les managers ont eux aussi besoin d'une échéance de décision.

Il faut éviter le fonctionnement où le chef ne décide pas pendant des jours, puis renvoie le dossier au subordonné avec un délai très court.

Il faut fixer :

• Le nombre de jours ouvrés pour les dossiers ordinaires
• Le nombre d'heures pour les dossiers urgents
• À qui remonter quand il ne peut pas décider
• L'escalade automatique en l'absence de réponse

18-4. Intégrer la « capacité à garder ses collaborateurs » dans l'évaluation des managers

Outre les résultats à court terme, évaluer :

• La fidélisation des subordonnés
• La montée en compétence des recrutés externes
• La cohérence des consignes
• La définition des rôles
• La rapidité de décision
• La réduction du travail
• Les retours des subordonnés
• La concentration anormale de mutations, de congés et de demandes d'aide
• La présence de déni de la personne ou d'intimidation
• La standardisation et la transmission
• La formation effective des successeurs

18-5. Bien choisir les personnes qui reçoivent au dispositif d'écoute

Même si la personne vient en pensant que « les RH sont neutres et sûrs », si l'interlocuteur ramène la discussion à :

• L'attitude
• La naïveté
• L'âge
• L'aptitude
• « À mon âge, moi... »
• « Commencez par venir travailler »
• « C'est dur, mais il a raison »

le dispositif d'écoute devient la porte d'entrée d'un préjudice secondaire.

Ce dont l'interlocuteur a besoin, ce n'est pas d'évaluer la personne.

• Vérifier les faits
• Établir la chronologie
• Mesurer l'impact sur le travail
• Évaluer la possibilité de continuer
• Recueillir les souhaits de la personne
• Une protection provisoire
• Des auditions séparées des personnes concernées
• La prévention des représailles
• Une mutation ou une restriction des contacts
• La vérification du côté de la source du problème

Voilà ce qu'il faut.

18-6. Avant les événements, réduire l'usure du quotidien

Fêtes sportives, soirées, fêtes culturelles, rencontres et loisirs d'entreprise ne sont pas toujours inutiles.

Mais ce qu'il faut corriger d'abord, c'est :

• La pression
• Le déni de la personne
• Le renvoi de responsabilité
• Les consignes floues
• La charge de travail excessive
• Le manque de temps de concentration
• La mauvaise répartition des appels et des interruptions
• L'état où demander de l'aide ne change rien

Multiplier les événements en laissant l'usure quotidienne, c'est, pour des salariés fatigués, une tâche de plus.

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19. Les défenses individuelles qui ont réellement fonctionné

Un problème de structure ne se résout pas par les seuls efforts individuels.

Mais il existe des pratiques qui réduisent les dégâts.

19-1. Changer le circuit de décision

Pour les dossiers qui se bloquent auprès du supérieur direct, dans la limite de ses pouvoirs et des règles internes, vérifiez auprès de :

• Le service qui gère la réglementation
• L'exécutant
• Les anciens responsables
• Les services concernés
• Le validateur final

Ce n'est pas agir de son propre chef, c'est se brancher sur la bonne source d'information.

19-2. Figer ce qui est validé

Ce qui a été convenu doit rester par écrit.

Je poursuis en prenant pour référence le contenu déjà partagé et validé.
En cas de modification, je vérifierai les points modifiés, la raison et l'impact sur l'échéance.

Cela évite que tout soit considéré après coup comme non validé.

19-3. Transformer le non-défini en questions

C'est faisable.
Permettez-moi de confirmer le périmètre, la date de référence, la date de remise, les éléments obligatoires et le décideur final.

Au lieu de dire « je ne sais pas », convertissez le manque de définition en points précis.

19-4. Renvoyer à la source

Appels commerciaux, colis d'autres services, visiteurs dont on ignore le destinataire, questions sur les équipements, points de réunion non traités : ne faites pas de ce qui relève d'une autre source ou d'un autre service votre travail permanent.

Source
→ premier interlocuteur
→ service compétent

Renvoyez-le par ce chemin.

Ne comblez pas durablement, par votre bonne volonté, les trous laissés non définis.

19-5. Tenir un journal en séparant faits, hypothèses et émotions

Faits :
Ce qui a réellement été dit, consignes, date et heure, participants

Mes actions :
Ce que j'ai fait avant, vérifications, alternatives, remises

Impact :
Retards, reprises, charge de travail, santé, repli

Hypothèses :
Ce que l'on peut supposer des intentions de l'autre

Émotions :
Peur, colère, fatigue, impuissance

Cette séparation rend plus difficile le classement du dossier sous prétexte que « c'est juste parce qu'il ne l'aime pas ».

19-6. Ne pas engager le combat rapproché

Même si l'on réfute une contradiction sur-le-champ, c'est peu efficace face à quelqu'un qui bascule sur la personne.

• Posez le point par e-mail
• Mettez les personnes concernées en copie
• Écrivez les frontières
• N'entrez pas dans une joute orale émotionnelle
• Si nécessaire, remontez à un responsable supérieur
• Préparez en parallèle une mutation ou un changement d'emploi

Ce n'est pas de la fuite, c'est de l'allocation de ressources.

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20. Ce que ce cas révèle d'essentiel

En résumé, la structure du cas est la suivante :

Beaucoup de travail non défini
↓
Les personnes compétentes comblent
↓
L'entreprise prend ce comblement pour un fonctionnement normal
↓
On ajoute du travail sans retirer l'existant
↓
Quand on signale un problème, le manager impose sa conclusion
↓
Seuls la mise en œuvre et le travail opérationnel reviennent au responsable
↓
Le responsable porte la responsabilité du résultat sans pouvoir
↓
Les vérifications se multiplient, le rythme ralentit
↓
Le manager en fait un problème d'« initiative, d'aptitude, d'attitude »
↓
Le déni de la personne et la pression ferment les voies de consultation
↓
Le salarié contourne le chef, ou part en mutation ou démissionne
↓
On recrute un nouveau
↓
Le nouveau grandit et remarque les mêmes contradictions
↓
Il part à son tour

Dans ce cycle, le manager a peut-être l'impression que « les subordonnés ne progressent pas ».

Mais en réalité, c'est l'inverse.

C'est parce qu'ils ont grandi qu'ils remarquent les contradictions, et c'est parce qu'ils ont grandi qu'ils peuvent partir.

L'entreprise peut expliquer que « les recrutés externes d'aujourd'hui sont faibles », que « la personne n'avait pas l'aptitude » ou qu'« elle est partie pour des raisons familiales ».

Mais si, dans le même service, sous le même supérieur, des personnes au même stade d'ancienneté partent à répétition, les raisons individuelles seules n'expliquent pas tout.

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Conclusion

Le chiffre de 4 % de départs dans l'entreprise est utilisable comme aperçu général.

Mais à lui seul, il ne montre pas le renouvellement complet des personnes qui se produisait dans un service.

Ce qui se passait dans ce service n'était pas un simple problème de compatibilité.

• L'insuffisance d'accueil des recrutés externes et des collaborateurs intermédiaires
• L'absorption du travail non défini
• L'ajout de travail sans rien retirer
• Un management qui impose la conclusion seule et renvoie la mise en œuvre aux subordonnés
• Des consignes contradictoires
• Des exigences élevées et une faible latitude de décision
• Un manager lent à décider
• Une structure qui renvoie aux subordonnés le retard dû à l'attente de décision
• Le fait de transformer un problème soulevé en question d'aptitude, d'attitude et de personne
• L'impossibilité de faire du supérieur direct un interlocuteur d'écoute sûr
• Un fonctionnement où la source du problème reste après mutations et démissions
• Un cycle où l'on recrute des nouveaux pour masquer provisoirement le problème

Quand des salariés multiplient les vérifications, évitent de décider et contournent leur supérieur, il ne faut pas conclure trop vite à un « manque d'initiative ».

Ce qu'il faut d'abord vérifier, c'est :

N'est-on pas dans un environnement où agir de soi-même vaut un désaveu, vérifier fait douter de ses capacités, s'adresser au chef bloque tout, et où seule la responsabilité du résultat revient ?

Si, dans un service, les personnes disparaissent à mesure qu'elles comprennent le travail, la question à poser n'est pas l'aptitude de ceux qui sont partis.

C'est de savoir si ce service et cette chaîne hiérarchique ont l'aptitude de former et de garder des gens.

Ce qui reste à la fin n'est pas forcément une organisation sans problème.

Ce sont peut-être seulement des nouveaux qui ne connaissent pas encore le problème, et des salariés qui ont cessé d'en parler.

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Références et sources

[^1]: Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/

[^2]: Institut japonais de la politique et de la formation du travail (JILPT) (2022), « Changement d'emploi, développement des compétences et construction de carrière des travailleurs d'âge intermédiaire » et document distribué lors du forum sur la politique du travail. Analyse le lien entre le soutien relationnel aux recrutés externes, le soutien formel, les mesures spécifiques à ce public, et la socialisation dans l'organisation ainsi que l'envie de rester.
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf
https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf

[^3]: Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2

[^4]: Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
https://doi.org/10.1177/014920630002600104

[^5]: Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
https://www.scienceopen.com/document?vid=60c75f8b-4a55-43f8-9c84-1e4ba12e7325

[^6]: Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/

[^7]: Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

[^8]: Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Le harcèlement sur le lieu de travail » et « Akarui Shokuba Ōendan » (site de soutien pour des lieux de travail sains). Explique les 3 éléments du harcèlement hiérarchique, les 6 types représentatifs, le dispositif d'écoute, la vérification des faits, le traitement, la prévention de la récidive, l'interdiction de traitement défavorable, etc.
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/

[^9]: Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075

[^10]: Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/

[^11]: Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861.
https://www.nber.org/papers/w18317