4 % Fluktuation im Unternehmen, und eine Abteilung wechselt in 3 Jahren ihre gesamte Belegschaft

Wer nur auf die jährliche Kündigungsquote des gesamten Unternehmens schaut, sieht manchmal gar kein Problem.

Veröffentlicht: 5. Oktober 2026

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Nicht mangelnde Eigeninitiative, sondern ein Arbeitsplatz, an dem Eigeninitiative gefährlich wird

Wer nur auf die jährliche Kündigungsquote des gesamten Unternehmens schaut, sieht manchmal gar kein Problem.

Nehmen wir an, die Fluktuationsquote im ganzen Unternehmen liegt bei etwa 4 %.
Allein nach der Zahl könnte man urteilen: „Ein Unternehmen, das kaum Leute verliert“, „relativ stabil“.

Teilt man die Daten aber nach Abteilung, direkter Führungskraft, Alter, Einstiegsweg und Betriebszugehörigkeit auf, ergibt sich manchmal ein völlig anderes Bild.

In einer kleinen Abteilung sind die Mitglieder, die vor einigen Jahren dort waren, inzwischen alle weg, durch Kündigung oder Versetzung. Weil zwischendurch neue Leute nachbesetzt wurden, ist die Personalstärke gleich geblieben. Wer heute noch da ist, ist aber höchstens ein bis zwei Jahre im Haus.

Es sind Leute da.
Der Abteilungsname steht noch.
Die Arbeit läuft irgendwie weiter.

Doch wer Erfahrung hat, bleibt nicht, und alle paar Jahre wird die Abteilung innen ausgetauscht.

Das ist kein gewöhnlicher Generationswechsel.

Es ist ein Kreislauf: Statt Menschen aufzubauen und Wissen anzusammeln, holt die Abteilung Neue herein, wer die Arbeit verstanden hat, wird versetzt oder kündigt, und die Lücke wird wieder mit Neuen gestopft.

Dazu kamen in dieser Abteilung noch weitere Erscheinungen:

Festangestellte Quereinsteiger um die 30 verließen die Abteilung
Gerade eingestellte Quereinsteiger beantragten eine Versetzung mit der Begründung, sie könnten „am aktuellen Arbeitsplatz nicht weitermachen“
Mitarbeitende mittlerer Erfahrung, die die Arbeit verstanden hatten und am Laufen hielten, kündigten
Selbst langjährige Beschäftigte gingen per Versetzung und umgingen dabei die direkte Führungskraft, über eine Beratungsstelle und eine höhere Ebene
Wer ein Problem ansprach, bekam keine Anpassung der Arbeit, sondern Gespräche über „Einstellung“, „Eignung“ und „Naivität“ zurück
Legte man eine Entscheidung dem Chef vor, blieb der Vorgang liegen; fragte man direkt die ausführende Person oder die betroffene Abteilung, ging es voran
Es wurde Arbeit hinzugefügt, ohne dass etwas wegfiel, und alles Ungeklärte blieb den Untergebenen zum Auffüllen überlassen
Ein betriebliches Event wurde krampfhaft an Effizienzzahlen gekoppelt, und die Gestaltung der Messung wurde an die zuständige Person zurückgegeben

Betrachtet man jeden Fall einzeln, lässt er sich abtun mit „die Chemie hat nicht gestimmt“, „die Person hatte auch ihre Gründe“ oder „der Quereinsteiger passte nicht zum Betrieb“.

Wenn sich aber in derselben Abteilung, in derselben Führungslinie und bei derselben Arbeitsweise ähnliche Abgänge wiederholen, sollte man nicht auf Einzelpersonen schauen.

Man muss auf die Organisationsstruktur schauen, in der Menschen nicht mehr handlungsfähig sind und gerade die gewachsenen Leute zuerst gehen.

1. Auch bei niedriger Quote im Gesamtunternehmen kann eine Abteilung kaputt sein

1-1. Der Durchschnitt verwischt die ungleiche Verteilung der Abgänge

Die Fluktuationsquote eines Unternehmens hat alle Beschäftigten als Nenner.

Gibt es viele große, stabile Abteilungen, wird deshalb selbst der komplette Austausch einer kleinen Abteilung im Durchschnitt des Unternehmens verdünnt.

Beispiel: In einem Unternehmen mit einigen hundert Beschäftigten, in dem pro Jahr gut ein Dutzend gehen, liegt die Quote bei wenigen Prozent. Sind in einer kleinen Abteilung mit etwa 4 Personen innerhalb weniger Jahre aber alle damaligen Mitglieder gegangen, beträgt die Austauschquote bezogen auf den Erhalt von Erfahrung in dieser Abteilung 100 %.

Beides gilt gleichzeitig:

Im Unternehmen: „niedrige Fluktuation“
In dieser Abteilung: „0 % der früheren Mitglieder sind noch da“

Die 4 % für das ganze Unternehmen sind also nicht falsch, für die Diagnose einer Organisation aber viel zu grob.

Was man tatsächlich betrachten sollte, ist diese Verteilung:

Nach Abteilung
Nach direkter Führungskraft
Nach Festangestellten und Nicht-Festangestellten
Nach Berufseinsteigern und Quereinsteigern
Nach Altersgruppe
Nach Betriebszugehörigkeit: innerhalb von 3 Monaten, 6 Monaten, 1 Jahr, 2 Jahren, 3 Jahren
Nach Eigenkündigung, Versetzung, Krankschreibung und längerer Abwesenheit
Nach Einarbeitungsgrad und Schwierigkeit der Nachbesetzung

Konzentrieren sich die Abgänge auf Quereinsteiger × wenige Monate bis wenige Jahre nach Eintritt × eine bestimmte Abteilung oder Führungskraft, muss man nicht nur Fehlbesetzungen bei der Einstellung vermuten, sondern auch die Einarbeitung, den Zuschnitt der Rollen, die Arbeitsmenge, das Verhalten der Führungskraft und die Sicherheit der Anlaufstellen.

1-2. Wer nur Kündigungen zählt, unterschätzt den Verlust der Abteilung

In der Fluktuationsquote des Unternehmens sind interne Versetzungen nicht enthalten.

Aus Sicht der alten Abteilung sind aber Kündigung wie Versetzung ein Personalverlust.

Außerdem tauchen auch diese Zustände in der Quote kaum auf:

Der Wunsch, die Person für die Einarbeitung zu wechseln
Längere Abwesenheit
Krankschreibung
Beratung bei der Meldestelle für Belästigung am Arbeitsplatz
Gespräche mit einer höheren Ebene unter Umgehung der direkten Führungskraft
Der „stille Rückzug“, bei dem man sich auf das dienstlich Nötigste beschränkt
Beginn der Jobsuche
Keine Meinungen und Verbesserungsvorschläge mehr
Entscheidungen an den Chef zurückgeben und selbst nichts mehr entscheiden

Um die Gesundheit einer Abteilung zu beurteilen, muss man daher statt der einfachen Fluktuationsquote eine Quote des Ausscheidens aus dem Arbeitsumfeld betrachten, etwa so:

Quote des Ausscheidens aus dem Arbeitsumfeld
=
Kündigungen
+ Versetzungen aus der Abteilung
+ Krankschreibungen
+ längere Abwesenheiten
+ Beratungen wegen Schwierigkeiten beim Weiterarbeiten
÷
Personalstärke der Abteilung

Das ist keine einheitliche öffentliche Kennzahl, aber für die interne Diagnose wirksam.

Auch wenn eine Mitarbeiterin durch eine Versetzung gerettet wird, ist das Problem der alten Abteilung nicht gelöst.
Eine Versetzung ist die Rettung einer Person und etwas anderes als die Behebung der Ursache.

2. Der Personalaustausch in dieser Abteilung

Verallgemeinert, damit weder Personen noch Unternehmen erkennbar sind, verlief die Entwicklung der Abteilung so:

Betrieb mit einer kleinen Gruppe von Altmitgliedern
↓
Vorübergehende Aufstockung
↓
Mehrere Personen kündigen oder werden versetzt
↓
Neue werden nachbesetzt
↓
Übergaben, Einarbeitung und unsortierte Arbeit konzentrieren sich auf die verbliebenen Erfahrenen
↓
Auch die Erfahrenen werden versetzt oder kündigen
↓
Nur die zuletzt Eingetretenen bleiben

Die Mitglieder, die zu einem bestimmten Zeitpunkt da waren, waren einige Jahre später alle weg.

Wer bleibt, hat die Arbeitsweise der Abteilung nicht aufgebaut und kennt die Fehlschläge der Vergangenheit nicht. Es sind relativ neue Beschäftigte.

Deshalb gehen in der äußerlich gleichen Abteilung innen regelmäßig diese Werte verloren:

Die Gründe früherer Entscheidungen
Die Abstimmungswege zu anderen Abteilungen
Die stillschweigenden Fristen
Die Kunst, vage Anweisungen der Führungskraft zu „übersetzen“
Die Erfahrungsregeln, welche Aufgabe man besser nicht ignoriert
Die Kontakte, mit denen man weiß, wen man fragen muss, damit es schnell geht
Das Know-how für die Einarbeitung Neuer
Das Gespür, problematische Vorgänge vorab zu erkennen
Das Organisationsgedächtnis „das ist schon mal schiefgegangen“

Und den Neuen wird unsortierte Arbeit übergeben.

Solange Neue die Arbeit nicht verstehen, folgen sie den Anweisungen der Führungskraft brav, und die Beziehung ist relativ stabil. Sobald sie die Arbeit verstehen, Widersprüche und Überlastung bemerken und Verbesserungen vorschlagen, nimmt die Reibung zu.

So gerät die Abteilung in diesen Zustand:

Neue sind da.
Aber wer gewachsen ist, bleibt nicht.

3. Warum zuerst die Quereinsteiger und die Mitarbeitenden mittlerer Erfahrung gehen

3-1. Quereinsteiger kennen „Arbeit im Allgemeinen“, nicht die ungeschriebenen Regeln dieser Firma

Quereinsteiger sind erfahrene Leute.

Was sie kennen, ist aber die allgemeine Arbeitsweise der Berufe und Aufgaben, die sie bisher ausgeübt haben.

Diese firmenspezifischen Informationen kennen sie nicht:

Wer tatsächlich entscheidet
Was Vorrang hat, die mündliche Anweisung oder das Dokument
Welche Abteilung nominell zuständig ist und wer wirklich bearbeitet
Bei welcher Führungskraft ein Vorgang liegen bleibt
Bei welcher Fachabteilung direktes Nachfragen weiterhilft
Welche Aufgaben offizielle Arbeit sind und welche gutmeinende Lückenfüllerei
Was als „eigenmächtig“ gilt
Was einem als „fehlende Eigeninitiative“ ausgelegt wird, wenn man nachfragt
Welche Frist die echte Frist ist
Wohin die Verantwortung beim Scheitern abfließt

Diese Dinge nicht zu erklären und die Arbeit mit „Sie sind ja erfahren, das können Sie doch“ zu übergeben, ist keine Einarbeitung.

Es lässt nur die Erfahrung der Quereinsteiger das auffüllen, was das Unternehmen nicht definiert hat.

Eine Metaanalyse zur Anpassung neuer Beschäftigter ordnet Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit und soziale Akzeptanz als wichtige Anpassungsfaktoren ein, die mit Arbeitszufriedenheit, Bindung an die Organisation, Bleibeabsicht und tatsächlichen Kündigungen zusammenhängen. Auch eine Untersuchung des japanischen Instituts für Arbeitspolitik und Weiterbildung (JILPT) berichtet, dass Einarbeitungsmaßnahmen wie Unterstützung durch Vorgesetzte, Ältere und Kollegen, formelle Schulungen, Unterstützung durch die Personalabteilung, eine Ansprechperson für den Empfang, ein Gespräch vor Eintritt und Folgegespräche nach einiger Zeit positiv mit der Sozialisation in der Organisation und der Bleibebereitschaft zusammenhängen.[^1][^2]

Quereinsteiger brauchen daher keine „Verwöhnung“.

Nötig sind mindestens diese Festlegungen:

Die Rolle
Die Prioritäten
Die Abschlusskriterien
Wer entscheidet
Was man selbst entscheiden darf
Wen man fragen kann
Regelmäßige Nachfassgespräche
Das Kriterium, wann bestehende Arbeit reduziert wird

3-2. Mitarbeitende mittlerer Erfahrung geraten in Konflikt, weil sie Widersprüche erkennen können

In der Anfangszeit weiß man nicht, was nicht normal ist.

Man nimmt die Arbeit hin als „hier läuft das eben so“.

Mit wachsender Erfahrung erkennt man aber Folgendes:

Dieselben Daten werden in mehrere Unterlagen doppelt eingegeben
Ziel und Kennzahl passen nicht zusammen
Es ist unklar, wer entscheidet, und nur die Sachbearbeitung bewegt sich
Es kommt neue Arbeit hinzu, aber die bestehende nimmt nicht ab
Arbeit, die eigentlich in eine andere Abteilung gehört, wird von „dem, der es bemerkt hat“ aufgesammelt
Was beim letzten Mal genehmigt wurde, gilt später als nicht genehmigt
Die Führungskraft, die nicht entscheidet, wird bei Misserfolgen plötzlich zur Beurteilerin
Die Antwort auf angesprochene Probleme wandelt sich in ein Gespräch über „Einstellung“ und „Eignung“

Mitarbeitende mittlerer Erfahrung sprechen Probleme an, weil sie die Arbeit sehen.

Hält die problematische Führungskraft aber „Gehorsam ihr gegenüber“ für Teamgeist, wird der Hinweis eines Menschen, der die Arbeit versteht, nicht als fachlicher Verbesserungsvorschlag aufgenommen, sondern als „Widerspruch“ oder „fehlende Fügsamkeit“.

Die Folge: Menschen, die für das Unternehmen eigentlich besonders wertvoll sind, gehen leichter als andere, nämlich solche, die

Probleme entdecken können
mit anderen Unternehmen vergleichen können
auch draußen bestehen
Arbeit strukturieren können
sich auf dem Arbeitsmarkt bewegen können
sich zurückziehen können, wenn sie keine Verbesserung mehr sehen

Das heißt nicht zwingend, dass „nur Schwache kündigen“.

Im Gegenteil, es ist eine Gegenauslese, bei der Menschen zuerst gehen, die das Problem verstehen und die Fähigkeit haben, nach draußen zu wechseln.

4. Das Zentrum dieses Arbeitsplatzes: „Alles Ungeklärte wird einfach aufgesaugt“

Fasst man das Problem der Abteilung in einem Satz zusammen, war es diese Kombination:

Alles Undefinierte von den Untergebenen auffangen lassen
+
Neue Arbeit hinzufügen, ohne etwas wegzunehmen
+
Mit „Das können Sie doch“ übergeben
+
Große Menge
+
Wenn es hakt, daraus eine Frage der Fähigkeit oder Einstellung der Person machen

4-1. Alles Undefinierte auffangen lassen

Es gibt Dinge, die die Führungsseite festlegen müsste und nicht festgelegt hat:

Zweck
Umfang
Pflichtangaben
Abschlusskriterien
Stichtag
Frist
Verantwortliche Person
Genehmigende Person
Abgrenzung zu den beteiligten Abteilungen
Umgang mit Ausnahmen
Prioritäten

Trotzdem entsteht Arbeit.

Dann füllen diejenigen die Lücken, die es bemerken, die Verantwortungsgefühl haben und die gut erklären können.

In diesem Zustand bekommt, wer die Arbeit am Laufen halten kann, umso mehr davon.

Es gibt etwas Undefiniertes
↓
Ein Mitarbeiter, der es bemerkt, ergänzt es
↓
Irgendwie klappt es rechtzeitig
↓
Das Unternehmen hält es für „funktioniert so“
↓
Beim nächsten Mal wird wieder nichts definiert
↓
Derselbe Mitarbeiter ergänzt noch mehr

Das Undefinierte wird nie beseitigt, sondern durch die kognitive Last der Fähigen verdeckt.

4-2. Arbeit hinzufügen, aber nichts wegnehmen

Eine neue Anfrage kommt.

Schulungsunterlagen erstellen.
Eine große Menge Unterlagen in kurzer Frist abarbeiten.
Eine Verwaltungstabelle ergänzen.
Ein Event planen und seine Wirkung messen.
Recruiting-Maßnahmen überlegen.
Ein Standarddokument verfassen.
Und nebenbei die Anfragen des Tagesgeschäfts beantworten.

Eine Entscheidung, bestehende Arbeit zu stoppen, fällt aber nicht.

Es heißt: „Das ist auch nötig“, „das ist auch nötig“, „die frühere Arbeit läuft weiter“.

Dann reicht es nicht, wenn die Führungskraft nur zusätzliche Arbeit anweist.

Sie muss entscheiden:

Was gestoppt wird
Was verschoben wird
An wen etwas verteilt wird
Wie weit die Qualität gesenkt wird
Ob die Frist neu verhandelt wird

Wer das unterlässt und nur Arbeit aufhäuft, managt nicht, sondern belädt einen Lastwagen.

4-3. „Das können Sie doch“ ist keine Delegation von Befugnissen

Erfahrenen und fähigen Leuten wird gesagt:

So etwas können Sie doch.
Denken Sie selbst nach.
Überlegt euch das gemeinsam.
Packen Sie es eigenständig an.

Dem Wortlaut nach klingt das nach Handlungsspielraum.

Tatsächlich hängen aber diese Bedingungen daran:

Die Führungskraft legt das Ergebnis vorher fest
Einwände gegen das Ergebnis werden nicht zugelassen
Konkrete Methoden werden nicht genannt
Nötige Ressourcen werden nicht aufgestockt
Bestehende Arbeit wird nicht reduziert
Am Ende kann die Führungskraft ablehnen
Bei Misserfolg heißt es, die zuständige Person habe nicht gründlich genug nachgebohrt

Das ist keine Delegation.

Die Entscheidungsgewalt bleibt oben, und nach unten wird nur die Verantwortung für die Umsetzung einer nicht erfüllbaren Forderung abgeladen.

5. Man spricht das Problem an, wird überstimmt, und nur die Konkretisierung kommt zurück

Der typische Ablauf, der sich in dieser Abteilung wiederholte, sah so aus:

Die zuständige Person weist auf ein Problem hin
↓
Die Führungskraft setzt ihre eigene Idee durch
↓
Konkretes Vorgehen, Prioritäten und Verantwortungsbereiche werden nicht genannt
↓
Nur die Umsetzungsarbeit bleibt bei der zuständigen Person
↓
Die zuständige Person weiß nicht mehr, was als richtig gilt
↓
Rückfragen nehmen zu, das Tempo sinkt
↓
Sie wird als „ohne Eigeninitiative“ und „entscheidungsschwach“ beurteilt

Wichtig ist hier: Die zuständige Person hat keineswegs nichts gesagt.

Sie hat die Probleme benannt.
Sie hat widersprochen.
Sie hat erklärt, dass es keine Umsetzungsmöglichkeit gibt.

Trotzdem bleibt die Entscheidung bestehen, und nur die Umsetzung kommt zurück.

Die zuständige Person sitzt dadurch zwischen diesen Stühlen:

Folgt sie der Anweisung, geht die Logik nicht auf
Sagt sie, die Anweisung sei seltsam, wird sie überstimmt
Ergänzt sie selbst, schwillt die Arbeitsmenge an
Ändert sie eigenmächtig, wird sie zurückgewiesen
Fragt sie nach, heißt es, es fehle an Eigeninitiative
Tritt ein Problem auf, muss sie selbst Rede und Antwort stehen

Das ist nicht bloß mangelnde Kommunikation.

Die Verteilung von Befugnis und Verantwortung ist kaputt.

6. Das Sportfest sollte in „wie viele Arbeitsstunden es spart“ gemessen werden

Besonders deutlich zeigte sich diese Struktur bei der Wirkungsmessung eines betrieblichen Events.

Die Führungsseite verlangte, die Wirkung des Sportfests (ein Sport- und Gemeinschaftstag, den viele japanische Firmen veranstalten) und anderer Austauschveranstaltungen in Zahlen zu belegen, etwa als eingesparte Arbeitsstunden.

Die zuständige Person wies auf die naheliegenden Probleme hin:

Wie soll der Kausalzusammenhang zwischen Event und eingesparten Arbeitsstunden belegt werden?
Was soll gemessen werden?
In welchem Zeitraum soll vor und nach der Durchführung verglichen werden?
Wie lassen sich andere Variablen wie Arbeitsmenge und Hochbetrieb herausrechnen?
Warum wird eine Maßnahme, die den Austausch fördern soll, allein an eingesparter Zeit bewertet?
Schadet eine schlecht gestützte Zahl nicht der Glaubwürdigkeit des ganzen Vorhabens?

Doch die Vorgabe „eine Zahl liefern“ blieb bestehen.

Auf die Frage nach der Messmethode hieß es, das sei „etwas, das alle gemeinsam überlegen“, und die Frage ging an die ausführende Seite zurück.

Die Struktur dieses Vorgangs:

Die Führungskraft legt die gewünschte Zahl vorab fest
↓
Die zuständige Person weist auf Probleme bei Kausalität und Messbarkeit hin
↓
Es gibt keine konkrete Antwort auf die Probleme
↓
Nur die Forderung, eine Zahl zu liefern, bleibt bestehen
↓
Die zuständige Person erstellt Hypothesen, Erhebung, Berechnung und Unterlagen
↓
Die Führungskraft behält am Ende die Befugnis, anzunehmen oder abzulehnen
↓
Geht es nicht auf, heißt es, die zuständige Person habe nicht gründlich genug nachgebohrt

Eine übliche Wirkungsmessung läuft in dieser Reihenfolge ab:

Problem definieren
→ Ziel der Maßnahme
→ erwartete Veränderung
→ Kennzahl
→ Messmethode
→ Vergleich

In diesem Fall war die Reihenfolge umgekehrt:

Man will eine Zahl, die man im Bericht verwenden kann
→ an das bestehende Event ankoppeln
→ den Kausalzusammenhang nachträglich konstruieren
→ wie es aufgehen soll, überlegt sich die zuständige Person

Das ist eine nachträglich gebaute KPI (eine Kennzahl, an der man Ergebnisse misst).

Und im Alltag wurden zugleich diese Abnutzungserscheinungen sich selbst überlassen:

Manche üben Druck aus
Anweisungen ändern sich
Verantwortung wird abgeschoben
Konzentrationszeiten werden nicht geschützt
Anrufe und Störungen verteilen sich ungleich
Die Arbeitsmenge sinkt nicht
Wer sich Rat holt, wird persönlich beurteilt
In einer bestimmten Abteilung gehen weiter Leute

Versucht man in dieser Lage, das Engagement (wie sehr sich Beschäftigte mit ihrer Arbeit verbunden fühlen) mit einem Event zu steigern, stellt man die Maßnahmen auf den Kopf.

Was eine Mitarbeiterin kurz vor der Kündigung zuerst braucht, ist kein Sportfest.

Sie braucht ein Umfeld, in dem die Arbeit normal funktioniert, in dem man um Rat bitten kann, ohne persönlich bewertet zu werden, und in dem sich unmögliche Aufgaben reduzieren lassen.

Ein Event ist eine zusätzliche Maßnahme für den Zeitpunkt, wenn das Fundament steht, und kein Ersatz, der die täglichen Treffer überdeckt.

7. Ist das ein „Double Bind“?

Im Alltag würde man Situationen wie diese gern Double Bind nennen (Doppelbindung: zwei widersprüchliche Anweisungen zugleich, sodass jede Handlung falsch ist):

Denk selbst nach und handle eigenständig.
Aber handle nicht eigenmächtig.

Wenn du etwas nicht weißt, frag.
Aber wenn du fragst, heißt es: „Das weißt du nicht mal?“

Binde die Leute um dich herum ein.
Aber mach keine große Sache daraus.

Mach schnell.
Aber stimm alles vorher ab.

Liefere Ergebnisse.
Aber Ziel, Prioritäten, Befugnisse und Entscheidungskriterien bekommst du nicht.

Leg einen Plan vor.
Aber nachdem die Entscheidung lange zurückgehalten wurde, wird plötzlich eine sehr kurze Frist verlangt.

Egal, welche Handlung man wählt, sie lässt sich nachträglich nach einem anderen Maßstab ablehnen.

In der Sprache der Organisationsforschung ist es allerdings genauer, das nicht als einen einzelnen Begriff, sondern als zusammengesetzten Zustand aus den folgenden Konzepten zu fassen.

7-1. Rollenkonflikt

Man erhält gleichzeitig unvereinbare Erwartungen oder Anweisungen.

Entscheide selbst / entscheide nicht eigenmächtig
Geh schnell vor / stimm alles ab
Verbessere / weiche nicht vom Präzedenzfall ab
Binde andere ein / sprich nicht mit anderen Abteilungen

7-2. Rollenunklarheit

Man weiß nicht, was erwartet wird, wie weit die Verantwortung reicht und woran man erkennt, dass etwas fertig ist.

Zweck unklar
Zuständigkeitsbereich unklar
Priorität unklar
Abschlusskriterien unklar
Wer entscheidet, unklar
Beurteilungskriterien kommen erst hinterher
Umgang mit Ausnahmen unklar

Der Zusammenhang von Rollenunklarheit und Rollenkonflikt mit Arbeitseinstellungen, Kündigungsabsicht, tatsächlichen Kündigungen und Rückzugsverhalten wird seit vielen Jahren erforscht. Für die Rollenunklarheit zeigen Metaanalysen außerdem einen negativen Zusammenhang mit der Arbeitsleistung.[^3][^4]

7-3. Hohe Anforderungen, geringer Entscheidungsspielraum

Arbeitsmenge und Verantwortung sind groß, der eigene Entscheidungsspielraum aber klein.

Im Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek geht man davon aus, dass die Kombination aus hohen Arbeitsanforderungen und geringem Entscheidungsspielraum die psychische Belastung erhöht.[^5]

An diesem Arbeitsplatz gab es nicht nur viel Arbeit:

Das Ergebnis ließ sich nicht ändern
Die Frist ließ sich nicht verhandeln
Bestehende Arbeit ließ sich nicht stoppen
Personal ließ sich nicht aufstocken
Die Person, die entscheiden sollte, antwortete nicht
Und dennoch lag die Ergebnisverantwortung bei einem selbst

In diesem Sinne war das Missverhältnis zwischen Anforderung und Spielraum groß.

7-4. Einschüchternde und destruktive Führung

Hinzu kommt, über sachliche Kritik hinaus, Folgendes:

Abwertung der Person
Festlegende Urteile über die Eignung
Die Bewertung „naiv“
Vergleiche wie „zu meiner Zeit“
Beurteilung der Einstellung
Druck durch Stimme und Stimmung
Aus einem angesprochenen Problem wird ein Problem der Denkweise der Person
Vor allen wird nur eine Person massenhaft korrigiert und abgelehnt

Zu einschüchternder und missbräuchlicher Führung wurden die Zusammenhänge mit Unzufriedenheit im Job, emotionaler Erschöpfung, Kündigungsabsicht und Rückzugsverhalten vielfach untersucht.[^6]

Wenn all das zusammenkommt, lässt sich die Handlungsunfähigkeit der Beschäftigten nicht mehr allein mit ihrem Charakter erklären.

8. Nicht „ohne Eigeninitiative“, sondern: Je mehr man handelt, desto gefährlicher wird es

Ein Mitarbeiter war anfangs nicht jemand, der nicht handeln konnte.

Er fand Probleme
Er machte Alternativvorschläge
Er erstellte Unterlagen früher als verlangt
Er stimmte sich mit Beteiligten ab
Er standardisierte Arbeitsabläufe
Er steigerte die Effizienz mit VBA (der Makrosprache von Excel) und anderen Mechanismen
Er verwandelte Einarbeitung in Videos, Skripte und Handbücher
Er ordnete undefinierte Anforderungen
Er fragte direkt bei den Abstimmungspartnern nach

Er verhielt sich also so.

Aber über die direkte Führungskraft häuften sich diese Erfahrungen an:

Selbst entscheiden
→ es heißt, er sei eigenmächtig vorgegangen

Vorher abstimmen
→ es heißt, er solle selbst denken

Ein Problem ansprechen
→ es wird zum Thema Eignung, Einstellung und Denkweise gemacht

Sich mit anderen abstimmen
→ es heißt, einseitig, er mache eine große Sache daraus

Unterlagen vorlegen
→ nachträglich kommen Kriterien hinzu

Die Entscheidung an den Chef zurückgeben
→ keine Antwort, der Vorgang bleibt liegen

Die Frist rückt näher
→ es heißt, er sei langsam und ohne Eigeninitiative

In dieser Umgebung ist es vernünftig, dass Beschäftigte Folgendes tun:

Schriftliche Spuren hinterlassen statt mündlich zu klären
Entscheidungen an den Chef zurückgeben
Beteiligte in die E-Mail aufnehmen
Vorab mehr abstimmen
Nicht allein entscheiden
Genehmigtes festschreiben
Aufgaben außerhalb der eigenen Zuständigkeit an den Ursprung zurückgeben
Unnötige Vorschläge reduzieren

Von außen sieht es aus, als sei die Person langsamer geworden.

Genauer gesagt, stiegen die Kosten der Selbstverteidigung, weil man umso mehr nachträglich abgelehnt wurde, je schneller man vorging.

Die Eigeninitiative ist nicht verschwunden.

Eigeninitiative wurde zum Risiko für Beurteilung, Verantwortung und persönliche Angriffe.

9. Wer den Chef umgeht, kommt voran

Es gibt ein sehr aufschlussreiches Phänomen, um dieses Problem zu erkennen.

Legt man es der direkten Führungskraft vor, bleibt es liegen; fragt man die Fachleute oder die beteiligten Abteilungen, geht es voran.

Derselbe Mitarbeiter bearbeitet denselben Vorgang.

Geändert hat sich nur die Anlaufstelle.

Wenn man über die direkte Führungskraft geht

Das Verstehen des Inhalts dauert
Es weitet sich zu abstrakten Belehrungen aus
Neue Streitpunkte kommen hinzu
Es gibt keine Entscheidung
Der Vorgang wird zurückgegeben
Er bleibt beim Warten auf Antwort liegen
Am Ende heißt es, der Untergebene habe es nicht gut genug erklärt

Wenn man direkt bei der ausführenden Person oder der beteiligten Abteilung nachfragt

Der Sachverhalt wird klar
Man bekommt die Antwort laut Regelwerk
Der Zuständigkeitsbereich steht fest
Man weiß, welche Bearbeitung nötig ist
In kurzer Zeit geht es weiter

Dieser Unterschied ist wichtig.

Wäre die Eignung des Mitarbeiters die Ursache, würde die Arbeit allein durch den Wechsel der Anlaufstelle nicht vorankommen.

Wäre der Vorgang extrem schwierig, bliebe er bei jedem gleichermaßen liegen.

Bleibt er aber nur über eine bestimmte Führungskraft liegen, ist diese sehr wahrscheinlich ein Engpass bei Genehmigung, Information und Entscheidung.

Die problematische Führungskraft verlangt von Untergebenen „Eigeninitiative“ und blockiert zugleich die Entscheidungen bei sich.

Und die Verzögerung, die durch das Warten auf ihre eigene Entscheidung entsteht, gibt sie als Problem der Arbeitsweise des Untergebenen zurück.

Die Führungskraft entscheidet nicht
↓
Der Vorgang bleibt liegen
↓
Die Frist rückt näher
↓
Dem Untergebenen wird „zu langsam“ gesagt
↓
Übrig bleibt nur die Dokumentation, dass „angeleitet“ wurde

Das ist eine Struktur, in der die Langsamkeit der Führungskraft in die Langsamkeit des Untergebenen verwandelt wird.

10. Auch bei einem weiteren Teammitglied zeigt sich dieselbe Struktur

Auch ein weiteres Mitglied war keiner, der Probleme schweigend schluckte.

Wenn nötig, sagte er oder sie deutlich die Meinung.
Wies auf Unzumutbares hin.
Stellte die Vorgehensweise infrage.

Aber die Führungskraft änderte ihre Entscheidung nicht und setzte sie durch.

Danach wurde kein konkretes Vorgehen genannt.

Beim Mitglied bleibt dann dieser Zustand:

Ich habe das Problem angesprochen
Die Entscheidung hat sich trotzdem nicht geändert
Wie sie umzusetzen ist, muss ich mir überlegen
Scheitert es, muss ich mich womöglich erklären
Ändern darf ich selbst nichts
Ich weiß nicht, was als richtig gilt

Es ist nicht so, dass man „leidet, weil man sich nicht deutlich äußern kann“.

Man leidet, weil sich trotz deutlicher Worte die Entscheidung nicht ändert und nur unsichere Umsetzungsarbeit zurückkommt.

In diesem Zustand können Veränderungen auftreten: weniger Lächeln, langsameres Tempo, mehr Rückfragen, Erschöpfung im Gesicht.

Und selbst wenn der unmittelbare Kündigungsgrund ein anderer ist: Hat der Stress am Arbeitsplatz die „Gründe, trotzdem zu bleiben“ aufgezehrt, wird die Kündigung vernünftig, sobald ein anderer Faktor hinzukommt.

In den Unterlagen des Unternehmens steht dann vielleicht „familiäre Gründe“, „persönliche Gründe“ oder „berufliche Gründe“.

Doch das war nur der letzte Anstoß; die Struktur des Arbeitsplatzes, die die Bleibekraft aufgezehrt hat, steht nicht im Feld für den Kündigungsgrund.

11. Die Auswahl zugunsten derer, die „lächeln und nicken“, und die Gegenauslese, die die Gewachsenen verliert

In dieser Abteilung liegt die Hypothese nahe, dass die Führungskraft leicht Menschen mag, die

lächelnd zuhören
zuerst zustimmen
nicht heftig widersprechen
auch vage Anfragen annehmen
die Stimmung des Gegenübers glätten
mit emotionaler Annahme antworten
„Verstanden“ sagen und loslegen

Der Einfachheit halber nennen wir das hier Menschen, von denen die „Mutterrolle“ erwartet wird.

Natürlich sind Teamgeist, Zuhören und Aufnahmebereitschaft am Arbeitsplatz wichtig.

Das Problem beginnt, wenn daraus eine Bewertung dafür wird, wie handhabbar jemand für die Führungskraft ist, statt der fachlichen Leistung.

In der Anfangszeit sind die Widersprüche der Arbeit noch nicht sichtbar, daher lässt sich leicht lächelnd annehmen.

Sobald man die Arbeit versteht, tauchen diese Fragen auf:

Warum machen wir diese Arbeit?
Woran erkennt man, dass sie fertig ist?
Ist diese Menge realistisch?
Lässt sich die Wirkung mit dieser Kennzahl messen?
Wer entscheidet?
Warum wird bestehende Arbeit nicht reduziert?
Warum wird aus einer Bitte um Rat ein Gespräch über meine Persönlichkeit?

Äußert die Person eine Meinung, heißt es: „Beim Eintritt war sie noch folgsam“, „in letzter Zeit hat sich die Einstellung verändert“.

In Wirklichkeit hat sich der Mensch nicht verändert.

Er sieht jetzt die Arbeit.

Es gibt das ASA-Modell (Attraction–Selection–Attrition, also Anziehung, Auswahl und Abgang), nach dem sich die Zusammensetzung der Menschen in einer Organisation durch Anziehung, Auswahl und Abgang in eine ähnliche Richtung entwickelt.[^7]

In diesem Fall wirkt das ASA womöglich verkehrt herum:

Man bevorzugt Aufnahmebereite, die nicht widersprechen
↓
In der Anfangszeit ist die Beziehung gut
↓
Mit zunehmender Routine bemerken sie die Widersprüche
↓
Wer eine eigene Meinung hat, gilt als schwierig
↓
Versetzung oder Kündigung
↓
Wieder wird ein Neuer nachbesetzt, der nichts weiß

Dadurch bleibt in der Abteilung tendenziell eins von beiden übrig:

Neue, die das Problem noch nicht kennen
Leute, die das Problem nicht mehr ansprechen

Das ist keine gesunde Mitarbeiterbindung.

Es ist ein Zustand, in dem oberflächliche Fügsamkeit aufrechterhalten wird, indem man die Gewachsenen verliert.

12. Mit Abwertung der Person und Druck ist es nicht mehr bloß schlechtes Arbeitsdesign

Wären es nur unklare Anweisungen, würde es genügen, die Arbeitsdefinition zu verbessern.

Wenn aber auf jemanden, der ein Problem anspricht, mit Urteilen über Person und Fähigkeiten reagiert wird, etwa:

Ihre Eignung ist das Problem
Ihre Einstellung ist schlecht
Sie sind naiv
Sie sind jung
Zu meiner Zeit war es viel härter
Sie sind einseitig
Sie können andere nicht einbinden
Sie denken nicht nach
Das ist ein mentales Problem

dann geht das Problem in eine andere Phase über.

Eigentlich ginge es um diese Fragen:

Sind die Anweisungen widersprüchlich?
Ist die Arbeitsmenge realistisch?
Passen Rolle und Befugnis zusammen?
Gibt die Führungskraft Entscheidungen zurück?

Sie werden umgewandelt in:

Passt dieser Mitarbeiter zur Arbeit?
Ist die Denkweise dieses Mitarbeiters richtig?
Ist dieser Mitarbeiter als Berufstätiger ausreichend?

Dadurch wird schon das Besprechen von Widersprüchen in der Arbeit schwierig.

Die Beschäftigten lernen: „Wer ein Problem in einer Anweisung anspricht, bei dem beginnt die Prüfung der eigenen Person.“

Dann nehmen Meldungen und Bitten um Rat ab.

Aus Sicht des Unternehmens sieht es so aus, als habe „die Person nichts gesagt“.

In Wirklichkeit hat sie nicht nichts gesagt.

Es war gefährlich, etwas zu sagen.

13. Warum man lieber mit der Personalabteilung oder einer Beratungsstelle spricht als mit der direkten Führungskraft

Wenn Untergebene an der Führungskraft vorbei die Personalabteilung oder eine höhere Ebene um Rat bitten, denken Vorgesetzte manchmal:

Wenn es einen Wunsch gab, hätte man ihn mir direkt sagen sollen.
Wenn es mir nicht gesagt wird, weiß ich es nicht.

Doch gerade weil es die direkte Führungskraft ist, fällt das Sprechen schwer.

Nach der Beratung sieht man sich jeden Tag am selben Arbeitsplatz.
Sie verteilt die Arbeit.
Sie beurteilt.
Kommt die Versetzung nicht zustande, geht diese Beziehung weiter.

Daher ist es nachvollziehbar, dass jemand mit einer anderen Abteilung, der Personalabteilung, der Meldestelle für Belästigung oder einer höheren Führungsebene sprechen möchte.

Besonders wenn die direkte Führungskraft selbst auf der Verursacherseite steht, ist der direkte Weg keine Beratungsmöglichkeit.

Ein Mitarbeiter hielt Vorfälle rund um die Belästigung chronologisch in Excel fest.

Festgehalten wurden nicht nur Gefühle.

Datum und Uhrzeit
Ort
Die tatsächlichen Äußerungen
Der Inhalt der Anweisungen
Der Hergang davor und danach
Das eigene Verhalten
Die Auswirkungen auf die Arbeit
Die Auswirkungen auf Körper und Psyche
Die Wiederkehr desselben Musters
Die gewünschte Reaktion

Dann umging er die direkte Führungskraft und nahm diesen Weg:

Interne Beratungsstelle
→ höhere Führungskraft
→ Versetzung

Das ist keine Auflehnung gegen den Vorgesetzten.

Es hieß nur, die Verursacherseite nicht als Beratungsstelle zu behandeln.

Das japanische Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales verlangt von Arbeitgebern zur Vorbeugung von Machtmissbrauch am Arbeitsplatz (Power Harassment) unter anderem: Bekanntmachung der Grundsätze, Aufbau einer Beratungsstruktur, Klärung des Sachverhalts, angemessenen Umgang mit Betroffenen und Verursachern, Vorbeugung gegen Wiederholung sowie das Verbot von Benachteiligung wegen einer Beratung.[^8]

Auch das System setzt nicht voraus, dass Ratsuchende nur mit der direkten Führungskraft sprechen.

14. Eine Versetzung ist richtig, aber sie allein verhindert keine Wiederholung

Die Trennung von einer problematischen Führungskraft oder Abteilung ist als Schutz der Einzelperson wirksam.

Durch eine Versetzung lässt sich:

der Kontakt verringern
die beurteilende Person wechseln
in eine Abteilung wechseln, in der die Stärken zur Geltung kommen
die körperliche und seelische Zermürbung stoppen
die Person im Unternehmen halten, ohne dass sie kündigt

Eine Versetzung ist also keine „Flucht“.

Beendet das Unternehmen es aber mit der Versetzung, setzt sich dieser Kreislauf fort:

A wird zermürbt
↓
A wird versetzt
↓
A ist gerettet
↓
Die problematische Führungskraft und die undefinierte Arbeit bleiben
↓
B wird zermürbt
↓
B kündigt
↓
Ein Neuer wird nachbesetzt

Eine Versetzung ist ein Krankentransport.

Ein Krankentransport ist nötig, aber er löscht nicht den Brandherd.

Nach der Versetzung muss das Unternehmen in der alten Abteilung Folgendes prüfen:

Ob unter derselben Führungskraft Kündigungen, Versetzungen und Fehlzeiten weitergehen
Betriebszugehörigkeit und Einstiegsweg der Ausgeschiedenen
Rollenunklarheit und Arbeitsmenge
Häufigkeit von Anweisungsänderungen
Wartezeit auf Entscheidungen
Äußerungen über Person und Eignung
Beurteilung der Führungskraft durch die Untergebenen
Vergeltung oder Verschlechterung der Beziehungen nach einer Beratung
Ob sich nach der Nachbesetzung durch Neue dasselbe Muster wiederholt

15. Kündigungen stecken die Umgebung an und erhöhen die Last der Verbleibenden

Wenn jemand geht, verschwindet seine Arbeit nicht.

Sie geht auf die Verbleibenden über.

Das Tagesgeschäft
Unerledigte Vorgänge
Die Übergabe
Die Einarbeitung Neuer
Die Beantwortung von Anfragen
Die Erklärung der Vorgeschichte
Die Reparatur der Beziehungen zu anderen Abteilungen

Dadurch wächst die Last der Verbleibenden.

Zugleich verändert sich auch die Psyche:

Ist das ein Arbeitsplatz, den sogar diese Person verlässt?
Muss ich selbst hier bleiben?
Könnte ich nicht auch gehen?
Ändert sich nichts, selbst wenn man das Problem anspricht?

Die „Ansteckung durch Kündigungen“, bei der die Verwurzelung von Kollegen im Betrieb und deren Jobsuche die freiwilligen Kündigungen der Menschen in ihrer Umgebung beeinflussen, wurde in einer Studie über mehrere Organisationen gezeigt.[^9]

Außerdem zeigt eine Metaanalyse, dass die Fluktuationsquote auf Ebene von Organisation und Arbeitseinheit negativ mit dem Organisationserfolg zusammenhängt.[^10]

In einer kleinen Abteilung wiegt der Abgang einer einzelnen Person schwer.

Eine Person geht
↓
Die Arbeit der Verbleibenden nimmt zu
↓
Einarbeitung und Tagesgeschäft überlagern sich
↓
Es bleibt keine Reserve mehr
↓
Verbesserung und Standardisierung sind nicht möglich
↓
Die Arbeit hängt noch stärker an einzelnen Personen
↓
Die nächste Person geht auch

Das ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf, in dem die Kündigung einer Person die Bedingungen für die nächste Kündigung verschärft.

16. Die Qualität der Führungskraft wirkt sich tatsächlich auf Produktivität und Mitarbeiterbindung aus

Wer Führungskräfte nur als Überbringer von Nachrichten sieht, unterschätzt dieses Problem.

Die Qualität des Vorgesetzten beeinflusst aber Produktivität und Mitarbeiterbindung des Teams.

In der Studie von Lazear, Shaw und Stanton wird geschätzt, dass der Austausch der schlechtesten 10 % der Vorgesetzten gegen die besten 10 % beim Gesamtoutput mehr bringt, als einem 9-köpfigen Team eine Person hinzuzufügen; zudem wird berichtet, dass Beschäftigte unter guten Vorgesetzten seltener das Unternehmen verlassen.[^11]

Dieses Ergebnis lässt sich nicht unverändert auf jeden Arbeitsplatz übertragen.

Zumindest aber trägt dieser Gedanke:

Sind die Untergebenen langsam?
Oder wird das ganze Team langsam, weil alles über die Führungskraft läuft?

Bei der Beurteilung von Führungskräften kommt es nicht darauf an, ob sie selbst beschäftigt wirken.

Geben sie Entscheidungen zurück?
Setzen sie Prioritäten?
Reduzieren sie Arbeit?
Definieren sie Rollen?
Ziehen sie Grenzen zu anderen Abteilungen?
Können die Untergebenen Probleme ohne Angst ansprechen?
Bleiben dieselben Untergebenen und wachsen?
Ist daraus nicht ein Zustand geworden, in dem die Arbeit nur vorankommt, wenn die Untergebenen den Chef umgehen?

17. Kennzahlen, die das Unternehmen im Blick haben sollte

Mit der Fluktuationsquote des Gesamtunternehmens allein bleibt ein Problem wie dieses unsichtbar.

17-1. Personalabfluss

Fluktuationsquote je Abteilung
Fluktuationsquote je direkter Führungskraft
Verbleibquote von Quereinsteigern nach 3 Monaten, 6 Monaten, 1 Jahr, 2 Jahren und 3 Jahren
Quote der Eigenkündigungen bei Festangestellten in den 30ern
Zahl der Versetzungswünsche
Zahl der tatsächlichen Versetzungen
Zahl der Krankschreibungen und längeren Abwesenheiten
Zahl der Inanspruchnahmen der Beratungsstelle
Zahl der Anträge auf Wechsel der Einarbeitungsperson

17-2. Qualität der Abgänge

Abgänge hoch bewerteter Beschäftigter und zentraler Praktiker
Abgänge von Personen, deren Ersatz lange dauert
Abgänge von Personen, die Verbesserungsvorschläge gemacht haben
Abgänge von Personen mit viel Fachwissen
Abgänge von Zuständigen für die Einarbeitung Neuer
Abgänge von Personen mit besonderer Qualifikation oder Erfahrung

Nicht nur die Zahl, sondern wer gegangen ist, ist entscheidend.

17-3. Arbeitsgestaltung

Zahl der undefinierten Aufgaben
Aufgaben mit unbekannter zuständiger Abteilung
Aufgaben mit unbekannten Abschlusskriterien
Zahl der bestehenden Aufgaben, die bei neuer Arbeit gestrichen wurden
Zahl der Anweisungsänderungen
Zahl der Rückgaben nach der Genehmigung
Anteil mündlicher Anweisungen
Zahl der doppelten Eingaben derselben Information
Zahl der Aufgaben, die von anderen Abteilungen zurückkommen

17-4. Engpass Führungskraft

Zeit von der Bitte um Entscheidung bis zur Antwort
Zahl der Vorgänge, die beim Warten auf die Genehmigung der Führungskraft liegen bleiben
Zahl der Vorgänge, die unter Umgehung der Führungskraft gelöst wurden
Zahl der Entscheidungen im Verhältnis zur Besprechungszeit
Zahl der Vorgänge, die bei „wir prüfen das“ stecken bleiben
Klarheit der Gründe bei Rückgaben an Untergebene
Anteil der Fälle mit ausdrücklich genannter Priorität
Anteil der Fälle, in denen bei zusätzlicher Arbeit Streichen oder Verschieben entschieden wurde

17-5. Psychologische Sicherheit und Belästigungsrisiko

Hat man das Gefühl, Probleme ohne Nachteile ansprechen zu können?
Kann man Anweisungen der Führungskraft widersprechen?
Bezieht sich Feedback auf den Arbeitsinhalt und nicht auf Person oder Eignung?
Verschlechtert sich die Beziehung nach einer Beratung nicht?
Funktionieren Anlaufstellen außer der direkten Führungskraft tatsächlich?
Hat sich das Verhalten nach der Schulung zu Belästigung verändert?
Gibt es nach 3 und 6 Monaten keinen Rückfall?

18. Was das Unternehmen zuerst in Ordnung bringen sollte

18-1. Wer neue Arbeit hinzufügt, legt fest, was wegfällt

Zusätzliche Anweisungen allein sind kein Management.

Neue Aufgabe
+ bestehende Aufgaben
+ Unterbrechungen
+ Einarbeitung
+ Besprechungen

Wird all das beibehalten, ist es nicht mehr zu bewältigen.

Wenn die Führungskraft neue Arbeit anweist, muss sie im Paket festlegen:

Welche Arbeit gestoppt wird
Welche Arbeit verschoben wird
Bei welcher Arbeit die Qualität gesenkt wird
Welche Arbeit an andere abgegeben wird
Bei welcher Arbeit die Frist neu verhandelt wird

18-2. Zweck, Abschlusskriterien, Befugnis und Entscheider definieren

Mindestens diese Punkte sollten schriftlich festgehalten werden.

Zweck:
Ergebnis:
Pflichtbedingungen:
Optionale Bedingungen:
Frist:
Priorität:
Zuständigkeitsbereich:
Was die zuständige Person selbst entscheiden darf:
Zeitpunkte für Zwischenabstimmungen:
Letztentscheider:
Verantwortliche Person bei Scheitern oder Ausnahmen:

18-3. Antwortfristen auch für Führungskräfte festlegen

Wer Untergebenen Fristen setzt, braucht auch für Führungskräfte eine Entscheidungsfrist.

Man muss verhindern, dass die Führungskraft tagelang nicht entscheidet und den Vorgang am Ende mit kurzer Frist an die Untergebenen zurückgibt.

Festzulegen ist:

Binnen wie vieler Werktage bei normalen Vorgängen
Binnen wie vieler Stunden bei dringenden Vorgängen
An wen man eskaliert, wenn man nicht entscheiden kann
Automatische Eskalation bei ausbleibender Antwort

18-4. In die Beurteilung von Führungskräften die „Fähigkeit, Menschen zu halten“ aufnehmen

Neben kurzfristigen Ergebnissen sollte beurteilt werden:

Verbleib der Untergebenen
Anlaufzeit der Quereinsteiger
Konsistenz der Anweisungen
Rollendefinition
Entscheidungsgeschwindigkeit
Arbeitsentlastung
Feedback der Untergebenen
Auffällige Häufung bei Versetzungen, Krankschreibungen und Beratungen
Ob es Abwertung der Person oder Einschüchterung gibt
Standardisierung und Übergabe
Ob Nachfolger heranwachsen

18-5. Die Gesprächspartner der Beratungsstelle sorgfältig auswählen

Auch wenn Ratsuchende denken, „die Personalabteilung ist neutral und sicher“: Lenkt die Gesprächsperson das Gespräch auf

Einstellung
Naivität
Alter
Eignung
„Zu meiner Zeit“
„Erst mal zur Arbeit kommen“
„Hart, aber im Recht“

wird die Beratungsstelle zum Einfallstor für Sekundärschäden.

Was die Gesprächsperson braucht, ist keine Beurteilung der Person.

Sachverhaltsklärung
Chronologie
Auswirkungen auf die Arbeit
Möglichkeit, weiterzuarbeiten
Wünsche der Person
Vorläufiger Schutz
Getrennte Anhörung der Beteiligten
Vorbeugung gegen Vergeltung
Versetzung oder Kontaktbeschränkung
Überprüfung der Verursacherseite

Darum geht es.

18-6. Vor Events den alltäglichen Verschleiß senken

Sportfeste, Trinkrunden, Kulturfeste, Austauschtreffen und betriebliche Freizeitangebote sind nicht grundsätzlich sinnlos.

Zuerst in Ordnung bringen muss man aber:

Den Druck
Die Abwertung der Person
Das Abschieben von Verantwortung
Unklare Anweisungen
Zu große Arbeitsmengen
Fehlende Konzentrationszeit
Ungleich verteilte Anrufe und Unterbrechungen
Den Zustand, in dem Beratung nichts ändert

Mehr Events bei fortbestehendem Alltagsverschleiß bedeuten für erschöpfte Beschäftigte zusätzliche Arbeit.

19. Schutzmaßnahmen auf individueller Seite, die tatsächlich funktioniert haben

Strukturelle Probleme lassen sich nicht allein durch Einzelne lösen.

Es gibt aber Vorgehensweisen, die den Schaden verringern.

19-1. Den Entscheidungsweg ändern

Bei Vorgängen, die bei der direkten Führungskraft liegen bleiben, klären Sie im Rahmen Ihrer Befugnisse und der betrieblichen Regeln bei:

Der für das Regelwerk zuständigen Abteilung
Der ausführenden Person
Früheren Zuständigen
Den beteiligten Abteilungen
Der letzten genehmigenden Stelle

Das ist kein eigenmächtiges Handeln, sondern der Anschluss an die richtige Informationsquelle.

19-2. Genehmigtes festschreiben

Was einmal vereinbart wurde, halten Sie schriftlich fest.

Ich arbeite auf Basis des zuletzt geteilten und genehmigten Inhalts weiter.
Bei Änderungen stimme ich die geänderten Punkte, den Grund und die Auswirkungen auf die Frist ab.

So verhindern Sie, dass hinterher alles als nicht genehmigt behandelt wird.

19-3. Das Undefinierte in Fragen verwandeln

Das ist machbar.
Bitte lassen Sie mich Umfang, Stichtag, Abgabetermin, Pflichtangaben und den Letztentscheider klären.

Statt „Ich weiß es nicht“ übersetzen Sie die fehlende Definition in konkrete Punkte.

19-4. An den Ursprung zurückgeben

Werbeanrufe, Pakete anderer Abteilungen, Besucher ohne erkennbare Zuständigkeit, Anfragen zur Ausstattung, ungeklärte Besprechungspunkte: Machen Sie Arbeit, deren Ursprung oder Zuständigkeit woanders liegt, nicht zu Ihrer Dauerarbeit.

Ursprung
→ erste Anlaufstelle
→ zuständige Abteilung

Geben Sie sie auf diesem Weg zurück.

Stopfen Sie undefinierte Lücken nicht dauerhaft mit Ihrem guten Willen.

19-5. Fakten, Vermutungen und Gefühle getrennt protokollieren

Fakten:
Was tatsächlich gesagt wurde, Anweisungen, Datum und Uhrzeit, Beteiligte

Mein Vorgehen:
Was ich vorher getan habe, Abstimmungen, Alternativen, Abgaben

Auswirkungen:
Verzögerungen, Nacharbeit, Arbeitsmenge, Gesundheit, Verunsicherung

Vermutungen:
Was sich über die Absicht des Gegenübers denken lässt

Gefühle:
Angst, Wut, Erschöpfung, Ohnmacht

Durch diese Trennung wird es schwerer, die Sache mit „sie beschwert sich nur, weil sie ihn nicht mag“ abzutun.

19-6. Keinen Nahkampf führen

Selbst wenn man einen Widerspruch auf der Stelle widerlegt, nützt das gegenüber jemandem, der ins Persönliche abbiegt, wenig.

Den Punkt per E-Mail platzieren
Beteiligte einbeziehen
Abgrenzungen schriftlich festhalten
Sich nicht auf mündliche Gefühlsschlachten einlassen
Falls nötig, an eine höhere Ebene eskalieren
Parallel Versetzung oder Jobwechsel vorbereiten

Das ist keine Flucht, sondern Ressourceneinteilung.

20. Das Wesentliche, das dieser Fall zeigt

Fasst man die Struktur des Falls zusammen, ergibt sich Folgendes:

Viel Arbeit ist undefiniert
↓
Fähige Leute ergänzen
↓
Das Unternehmen hält das Ergänzen für den Normalbetrieb
↓
Neue Arbeit kommt hinzu, bestehende wird nicht reduziert
↓
Wird ein Problem angesprochen, setzt die Führungskraft ihr Ergebnis durch
↓
Nur Konkretisierung und Umsetzungsarbeit kommen zur zuständigen Person zurück
↓
Die zuständige Person trägt ohne Befugnis die Ergebnisverantwortung
↓
Rückfragen nehmen zu, das Tempo sinkt
↓
Die Führungskraft macht ein Problem von „Eigeninitiative, Eignung, Einstellung“ daraus
↓
Abwertung der Person und Druck versperren den Beratungsweg
↓
Beschäftigte umgehen den Chef oder lassen sich versetzen oder kündigen
↓
Neue werden nachbesetzt
↓
Die Neuen wachsen und bemerken dieselben Widersprüche
↓
Sie gehen erneut

In diesem Kreislauf empfindet die Führungskraft vielleicht: „Die Untergebenen entwickeln sich nicht.“

In Wirklichkeit ist es anders.

Weil sie gewachsen sind, bemerken sie die Widersprüche, und weil sie gewachsen sind, können sie nach draußen gehen.

Das Unternehmen kann erklären: „Die Quereinsteiger von heute sind schwach“, „die Person hatte nicht die Eignung“ oder „sie ist aus familiären Gründen gegangen“.

Wenn aber in derselben Abteilung, unter derselben Führungskraft, Menschen in derselben Phase der Betriebszugehörigkeit immer wieder gehen, genügen individuelle Gründe allein als Erklärung nicht.

Fazit

Die Zahl von 4 % Fluktuation lässt sich als Überblick über das Gesamtunternehmen verwenden.

Für sich allein zeigt sie aber nicht den kompletten Personalaustausch, der in einer bestimmten Abteilung stattfand.

Was in der Abteilung geschah, war kein bloßes Problem der Chemie.

Mangelhafte Einarbeitung von Quereinsteigern und Mitarbeitenden mittlerer Erfahrung
Das Auffangen undefinierter Arbeit
Hinzufügen von Arbeit, ohne etwas zu reduzieren
Führung, die nur das Ergebnis durchsetzt und die Konkretisierung an die Untergebenen zurückgibt
Widersprüchliche Anweisungen
Hohe Anforderungen bei geringem Entscheidungsspielraum
Eine Führungskraft, die langsam entscheidet
Eine Struktur, die die Verzögerung durch das Warten auf Entscheidungen an die Untergebenen zurückgibt
Das Umdeuten angesprochener Probleme in Eignung, Einstellung und Persönlichkeit
Der Zustand, in dem die direkte Führungskraft keine sichere Anlaufstelle sein kann
Ein Betrieb, in dem die Verursacherseite auch nach Versetzungen und Kündigungen bleibt
Der Kreislauf, das Problem durch Nachbesetzung mit Neuen vorübergehend unsichtbar zu machen

Wenn Beschäftigte mehr nachfragen, Entscheidungen meiden und den Chef umgehen, sollte man nicht vorschnell urteilen: „Sie haben keine Eigeninitiative.“

Zuerst muss man prüfen:

Ist hier ein Umfeld entstanden, in dem eigenes Handeln abgelehnt wird, Nachfragen Zweifel an den Fähigkeiten weckt, der Weg über den Chef alles zum Stillstand bringt und nur die Ergebnisverantwortung zurückkommt?

Wenn in einer Abteilung nacheinander die Leute verschwinden, die die Arbeit verstanden haben, ist nicht die Eignung der Gegangenen die richtige Frage.

Die Frage ist, ob diese Abteilung und diese Führungslinie die Eignung haben, Menschen aufzubauen und zu halten.

Was am Ende übrig bleibt, ist nicht unbedingt eine Organisation ohne Probleme.

Es können lediglich Neue sein, die das Problem noch nicht kennen, und Beschäftigte, die aufgehört haben, es auszusprechen.

Literatur und Quellen

[^1]: Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/

[^2]: Japanisches Institut für Arbeitspolitik und Weiterbildung (JILPT) (2022), „Jobwechsel, Kompetenzentwicklung und Karrieregestaltung in der mittleren Lebensphase“ sowie Handout des Forums zur Arbeitspolitik. Analysiert den Zusammenhang zwischen zwischenmenschlicher Unterstützung für Quereinsteiger, formeller Unterstützung und speziell auf diese Gruppe zugeschnittenen Maßnahmen einerseits und der Sozialisation in der Organisation sowie der Bleibebereitschaft andererseits.
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf
https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf

[^3]: Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2

[^4]: Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
https://doi.org/10.1177/014920630002600104

[^5]: Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
https://www.scienceopen.com/document?vid=60c75f8b-4a55-43f8-9c84-1e4ba12e7325

[^6]: Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/

[^7]: Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

[^8]: Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, „Belästigung am Arbeitsplatz“ und „Akarui Shokuba Ōendan“ (Unterstützungsportal für gesunde Arbeitsplätze). Erläutert die 3 Merkmale von Machtmissbrauch am Arbeitsplatz, die 6 typischen Kategorien, die Beratungsstruktur, Sachverhaltsklärung, Umgang mit Fällen, Wiederholungsvorbeugung, das Verbot von Benachteiligung u. a.
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/

[^9]: Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075

[^10]: Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/

[^11]: Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861.
https://www.nber.org/papers/w18317