Tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty chỉ 4%, vậy mà một phòng ban thay sạch người trong 3 năm

Nếu chỉ nhìn tỷ lệ nghỉ việc hằng năm của cả công ty, đôi khi ta thấy chẳng có vấn đề gì.

Đăng: 5 tháng 10, 2026

Cách dùng công cụ đọc

Nghe đọc bài thành tiếng. Đọc nhanh hiển thị lần lượt các cụm từ theo tốc độ bạn chọn. Luyện ngôn ngữ giúp đối chiếu các bản dịch hiện có. Lưu tạo dấu trang trong trình duyệt này; mở lại từ danh sách đã lưu của trình phát.

Chia sẻ bài viết này

Chia sẻ lên Facebook (mở trong thẻ mới)

Không phải nhân viên thiếu chủ động, mà là nơi làm việc càng chủ động càng dễ gặp rủi ro

Nếu chỉ nhìn tỷ lệ nghỉ việc hằng năm của cả công ty, đôi khi ta thấy chẳng có vấn đề gì.

Giả sử tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty vào khoảng 4%.
Nhìn con số thì có thể đánh giá đó là "công ty ít người nghỉ", "khá ổn định".

Nhưng nếu tách dữ liệu ra theo phòng ban, theo sếp trực tiếp, theo độ tuổi, theo con đường vào công ty và theo thâm niên, đôi khi sẽ hiện ra một bức tranh hoàn toàn khác.

Có một phòng nhỏ mà vài năm trước còn những thành viên nào thì giờ không còn ai, hoặc là nghỉ việc, hoặc là chuyển phòng. Vì giữa chừng có nhân viên mới bổ sung nên quân số phòng vẫn giữ nguyên. Nhưng những người còn lại bây giờ đều mới vào trong vòng 1 đến 2 năm.

Có người.
Tên phòng vẫn còn.
Công việc vẫn tạm chạy được.

Nhưng không còn ai có kinh nghiệm, và cứ vài năm ruột phòng lại bị thay một lần.

Đây không phải là sự thay thế thế hệ thông thường.

Đó là một vòng lặp: phòng không nuôi dưỡng và tích lũy con người, mà nhận người mới vào, ai hiểu việc thì bị chuyển đi hoặc nghỉ, rồi lại lấy người mới lấp chỗ trống.

Hơn nữa, ở phòng này còn có các hiện tượng sau chồng lên nhau:

Nhân viên chính thức tuyển từ bên ngoài, tầm ngoài 30 tuổi, rời đi
Nhân viên mới vào chưa lâu xin chuyển phòng với lý do "không thể làm tiếp ở chỗ hiện tại"
Nhân viên cấp trung đã hiểu việc và vận hành được thì nghỉ
Ngay cả người ở lâu cũng không đi qua sếp trực tiếp, mà chuyển phòng qua đầu mối tư vấn nội bộ và cấp trên cao hơn
Người nêu vấn đề không được điều chỉnh công việc, mà nhận lại những lời về "thái độ", "sự phù hợp", "sự non nớt"
Giao quyết định cho sếp thì việc bị đứng lại, còn hỏi thẳng người làm thực tế hoặc phòng liên quan thì việc chạy
Việc được thêm vào mà không bớt đi, phần chưa được định nghĩa thì để cấp dưới tự bù
Sự kiện nội bộ bị gán gượng ép vào các con số về hiệu quả công việc, còn việc thiết kế cách đo thì đẩy ngược lại cho người phụ trách

Nhìn từng trường hợp riêng lẻ thì có thể giải thích là "không hợp nhau", "người đó cũng có hoàn cảnh riêng", hay "người tuyển từ ngoài vào không hợp với môi trường".

Nhưng nếu cùng một phòng, cùng một dây chuyền quản lý, cùng một cách làm việc mà những lần ra đi giống nhau cứ lặp lại, thì thứ cần nhìn không phải là từng cá nhân.

Thứ cần nhìn là cấu trúc tổ chức khiến con người không thể cử động, và người nào trưởng thành lên thì lại ra đi trước.

1. Dù tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty thấp, một phòng ban vẫn có thể đang hỏng

1-1. Số trung bình xóa đi sự lệch của việc nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty lấy toàn bộ nhân viên làm mẫu số.

Vì vậy, nếu có nhiều phòng lớn ổn định, thì dù một phòng nhỏ thay hết thành viên, mức trung bình toàn công ty vẫn bị pha loãng.

Ví dụ: công ty có vài trăm nhân viên, mỗi năm hơn chục người nghỉ thì tỷ lệ nghỉ việc chỉ vài phần trăm. Còn ở một phòng nhỏ khoảng 4 người, nếu toàn bộ thành viên thời điểm đó rời đi trong vài năm, thì xét về việc giữ lại kinh nghiệm của phòng, tỷ lệ thay thế là 100%.

Hai điều này đồng thời đúng:

Toàn công ty: "nghỉ việc thấp"
Phòng đó: "tỷ lệ thành viên cũ còn lại là 0%"

Do đó, con số 4% toàn công ty không sai, nhưng dùng để chẩn đoán tổ chức thì quá thô.

Thứ thực sự cần xem là phân bố sau:

Theo phòng ban
Theo sếp trực tiếp
Theo nhân viên chính thức và không chính thức
Theo sinh viên mới ra trường và người tuyển từ ngoài
Theo nhóm tuổi
Theo thâm niên trong vòng 3 tháng, 6 tháng, 1 năm, 2 năm, 3 năm
Theo tự nghỉ việc, chuyển phòng, nghỉ phép dài hạn, vắng mặt kéo dài
Theo mức thành thạo công việc và độ khó khi tìm người thay thế

Đặc biệt, nếu việc ra đi dồn vào người tuyển từ ngoài × vài tháng đến vài năm sau khi vào × một phòng hay một sếp cụ thể, thì không chỉ phải nghi ngờ việc tuyển sai người, mà còn phải nghi ngờ khâu hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập, thiết kế vai trò, khối lượng công việc, hành vi của sếp và mức độ an toàn của kênh xin tư vấn.

1-2. Chỉ đếm người nghỉ thì sẽ đánh giá thấp tổn thất của phòng

Tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty không bao gồm người chuyển công tác nội bộ.

Nhưng từ góc nhìn phòng cũ, cả nghỉ việc lẫn chuyển phòng đều là mất người.

Ngoài ra, các tình trạng sau cũng khó hiện trong tỷ lệ nghỉ việc:

Xin đổi người phụ trách đào tạo
Vắng mặt kéo dài
Nghỉ phép dài hạn
Tư vấn với đầu mối tiếp nhận quấy rối nơi làm việc
Tránh sếp trực tiếp, đi tư vấn cấp trên cao hơn
"Lặng lẽ rút lui", chỉ nói những chuyện công việc bắt buộc
Bắt đầu tìm việc khác
Thôi không đưa ra ý kiến hay đề xuất cải tiến
Trả quyết định về cho sếp, không tự quyết nữa

Vì vậy, nếu muốn xem sức khỏe của một phòng, cần xem không phải tỷ lệ nghỉ việc đơn giản, mà là tỷ lệ rời khỏi nơi làm việc như sau.

Tỷ lệ rời khỏi nơi làm việc
=
nghỉ việc
+ chuyển ra ngoài phòng
+ nghỉ phép dài hạn
+ vắng mặt kéo dài
+ xin tư vấn vì khó tiếp tục làm việc
÷
số nhân viên của phòng đó

Đây không phải chỉ số chính thức thống nhất, nhưng hữu ích cho chẩn đoán nội bộ.

Dù một nhân viên được cứu nhờ chuyển phòng, vấn đề của phòng cũ cũng không vì thế mà được giải quyết.
Chuyển phòng là giải cứu cá nhân, khác với việc cải thiện phía gây ra vấn đề.

2. Việc thay người đã diễn ra ở phòng đó

Nếu khái quát để không thể nhận ra cá nhân hay công ty, thì diễn biến của phòng như sau:

Vận hành bằng một nhóm nhỏ thành viên cũ
↓
Tạm thời tăng người
↓
Nhiều người nghỉ hoặc chuyển phòng
↓
Bổ sung người mới
↓
Bàn giao, đào tạo và công việc chưa được sắp xếp dồn vào những người cũ còn lại
↓
Người có kinh nghiệm cũng chuyển hoặc nghỉ
↓
Chỉ còn lại những người mới vào gần đây

Các thành viên có mặt ở một thời điểm nào đó, vài năm sau không còn ai.

Những người còn lại không phải người đã dựng nên cách vận hành của phòng, cũng không phải người biết những thất bại trong quá khứ. Họ là nhân viên tương đối mới.

Vì thế, bề ngoài vẫn là cùng một phòng, nhưng bên trong thì những tài sản sau cứ bị mất đi định kỳ:

Lý do của các quyết định trong quá khứ
Đường dây phối hợp với các phòng khác
Hạn chót ngầm hiểu
Cách "dịch" những chỉ thị mơ hồ của sếp
Kinh nghiệm biết bỏ qua việc nào thì nguy hiểm
Mạng lưới biết hỏi ai thì nhanh
Bí quyết đào tạo người mới
Cảm giác nhận ra trước những vụ việc có vấn đề
Ký ức của tổ chức kiểu "chuyện này trước đây từng hỏng rồi"

Rồi người mới được giao những việc chưa được sắp xếp.

Chừng nào người mới chưa hiểu việc, họ ngoan ngoãn làm theo chỉ thị của sếp nên mối quan hệ khá ổn định. Nhưng khi đã hiểu việc, nhận ra mâu thuẫn và gánh nặng quá mức rồi đưa ra phương án cải tiến, ma sát tăng lên.

Kết quả là phòng rơi vào trạng thái này:

Có người mới.
Nhưng người đã trưởng thành thì không ở lại.

3. Vì sao người tuyển từ ngoài và nhân viên cấp trung ra đi trước

3-1. Người tuyển từ ngoài biết "công việc nói chung", nhưng không biết luật ngầm của công ty này

Nhân viên tuyển từ ngoài là người có kinh nghiệm.

Nhưng thứ họ biết là cách làm chung của nghề và công việc họ đã trải qua.

Họ không biết những thông tin riêng của nơi mới như:

Ai thực sự là người phê duyệt
Chỉ thị miệng và văn bản, cái nào được ưu tiên
Phòng phụ trách trên giấy và người xử lý thực tế là ai
Hỏi sếp nào thì việc sẽ đứng lại
Hỏi thẳng phòng nào thì việc sẽ chạy
Việc nào là công việc chính thức, việc nào là bù đắp bằng thiện chí
Làm gì sẽ bị nói là "tự ý làm"
Xác nhận điều gì sẽ bị nói là "thiếu chủ động"
Hạn chót nào là hạn chót thật
Khi thất bại thì trách nhiệm chảy về đâu

Không giải thích những điều này mà giao việc bằng câu "bạn có kinh nghiệm mà, làm được chứ" thì không phải là hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập.

Đó chỉ là bắt người tuyển từ ngoài lấy kinh nghiệm của bản thân tự bù vào những chỗ công ty chưa định nghĩa.

Một phân tích tổng hợp (meta-analysis) về sự thích nghi của nhân viên mới cho rằng sự rõ ràng về vai trò, niềm tin vào năng lực bản thân và sự chấp nhận của xã hội là các yếu tố thích nghi quan trọng, liên quan đến sự hài lòng với công việc, sự gắn kết với tổ chức, ý định ở lại và cả việc nghỉ việc thực tế. Nghiên cứu của Viện Chính sách và Đào tạo Lao động Nhật Bản (JILPT) cũng báo cáo rằng các biện pháp đón nhân viên mới như sự hỗ trợ của sếp, tiền bối và đồng nghiệp, đào tạo chính thức, hỗ trợ của phòng nhân sự, người phụ trách tiếp nhận, trò chuyện trước khi vào làm, trò chuyện theo dõi sau một thời gian, có quan hệ tích cực với việc hòa nhập tổ chức và mong muốn ở lại.[^1][^2]

Vì vậy, điều người tuyển từ ngoài cần không phải "nuông chiều".

Điều cần là ít nhất các định nghĩa sau:

Vai trò
Thứ tự ưu tiên
Điều kiện hoàn thành
Người quyết định
Phạm vi tự quyết được
Nơi để hỏi
Theo dõi định kỳ
Tiêu chí để giảm bớt công việc sẵn có

3-2. Nhân viên cấp trung va chạm vì nhìn ra được mâu thuẫn

Thời mới vào, ta không biết cái gì là bất thường.

Được giao việc gì cũng chấp nhận là "ở đây vốn như vậy".

Nhưng khi kinh nghiệm tăng lên, ta bắt đầu nhận ra những điều sau:

Nhập cùng một dữ liệu lặp lại vào nhiều tài liệu
Mục tiêu và chỉ số không khớp nhau
Không rõ ai là người phê duyệt, chỉ có người phụ trách là cử động
Có thêm việc nhưng việc cũ không giảm
Việc vốn thuộc phòng khác lại được "người nhận ra" nhặt về làm
Nội dung đã được duyệt lần trước sau đó bị coi là chưa duyệt
Quản lý không quyết định nhưng lại là người đánh giá khi xảy ra thất bại
Câu trả lời cho vấn đề được nêu biến thành chuyện "thái độ", "sự phù hợp"

Nhân viên cấp trung nêu vấn đề vì họ thấy được công việc.

Nhưng nếu quản lý có vấn đề coi "nghe lời mình" là tinh thần hợp tác, thì lời chỉ ra của người hiểu việc không được nhìn nhận là đề xuất cải tiến mang tính chuyên môn, mà bị coi là "chống đối" hay "thiếu ngoan ngoãn".

Kết quả là những người vốn có giá trị cao nhất với công ty lại dễ rời đi trước, chẳng hạn người:

Phát hiện được vấn đề
So sánh được với công ty khác
Ra ngoài vẫn làm được
Có thể cấu trúc hóa công việc
Có thể di chuyển trên thị trường lao động
Khi nhận định không thể cải thiện thì rút lui được

Điều này không nhất thiết có nghĩa là "người yếu mới nghỉ".

Ngược lại, đó là sự chọn lọc ngược, trong đó người hiểu được vấn đề và có năng lực ra ngoài sẽ đi trước.

4. Cách vận hành ở trung tâm của nơi làm việc này: "bắt hấp thụ hết mọi thứ chưa định nghĩa"

Nếu tóm tắt vấn đề của phòng trong một câu, thì đó là sự kết hợp sau:

Bắt cấp dưới hấp thụ hết những gì chưa được định nghĩa
+
Thêm việc mới nhưng không bớt việc cũ
+
Giao việc bằng câu "làm được chứ"
+
Khối lượng lớn
+
Khi bị kẹt thì quy thành vấn đề năng lực, thái độ của người làm

4-1. Bắt hấp thụ hết những gì chưa định nghĩa

Có những thứ lẽ ra phía quản lý phải quyết định nhưng chưa quyết định:

Mục đích
Phạm vi
Hạng mục bắt buộc
Điều kiện hoàn thành
Ngày chuẩn
Hạn chót
Người chịu trách nhiệm
Người phê duyệt
Ranh giới với các phòng liên quan
Xử lý ngoại lệ
Thứ tự ưu tiên

Dù vậy, công việc vẫn phát sinh.

Thế là người nhận ra, người có tinh thần trách nhiệm, người biết giải thích sẽ lấp chỗ trống.

Trong tình trạng này, người càng làm được việc thì việc càng tăng.

Có phần chưa định nghĩa
↓
Nhân viên nhận ra sẽ bù vào
↓
Bằng cách nào đó cũng kịp
↓
Công ty ngộ nhận "cách vận hành này chạy được"
↓
Lần sau vẫn không định nghĩa
↓
Cùng nhân viên đó lại bù thêm

Phần chưa định nghĩa không được giải quyết, mà bị che giấu bởi gánh nặng nhận thức của người giỏi.

4-2. Thêm việc mà không bớt gì cả

Yêu cầu mới đến.

Làm tài liệu đào tạo.
Xử lý lượng lớn tài liệu trong thời hạn ngắn.
Thêm một bảng quản lý.
Lên kế hoạch sự kiện và đo hiệu quả.
Nghĩ biện pháp tuyển dụng.
Làm bộ tiêu chuẩn.
Vẫn phải nhận các câu hỏi của công việc thường ngày.

Nhưng không ai quyết định dừng công việc sẵn có.

Cứ "cái này cũng cần", "cái kia cũng cần", "việc trước vẫn tiếp tục".

Lúc này, điều quản lý cần làm không chỉ là giao thêm việc.

Họ phải quyết định:

Dừng việc gì
Hoãn việc gì
Chia cho ai
Hạ chất lượng đến mức nào
Có đàm phán lại hạn chót hay không

Nếu không làm vậy mà chỉ chất thêm việc, thì đó không phải quản lý, mà là xếp hàng lên xe tải.

4-3. "Làm được chứ" không phải là ủy quyền

Với người có kinh nghiệm hoặc người làm giỏi, người ta giao việc bằng những câu như:

Chừng này bạn làm được chứ
Tự suy nghĩ đi
Mọi người cùng nghĩ đi
Hãy chủ động làm đi

Chỉ nhìn lời nói thì có vẻ như được trao quyền tự quyết.

Nhưng thực tế đi kèm những điều kiện sau:

Sếp cố định kết luận từ trước
Không chấp nhận phản đối kết luận
Không chỉ ra phương pháp cụ thể
Không tăng nguồn lực cần thiết
Không giảm việc sẵn có
Cuối cùng sếp có thể bác bỏ
Nếu thất bại thì là do người phụ trách làm chưa kỹ

Đây không phải ủy quyền.

Đó là giữ quyền quyết định ở trên, còn chỉ đẩy xuống dưới trách nhiệm hiện thực hóa một yêu cầu không thể thành.

5. Nêu vấn đề rồi vẫn bị ép, và chỉ có phần cụ thể hóa quay lại

Dòng diễn biến điển hình lặp lại ở phòng này như sau:

Người phụ trách nêu vấn đề
↓
Quản lý ép theo phương án của mình
↓
Không đưa ra cách làm, thứ tự ưu tiên hay phạm vi trách nhiệm cụ thể
↓
Chỉ phần việc thực tế còn lại với người phụ trách
↓
Người phụ trách không còn biết nên làm theo đáp án nào
↓
Xác nhận nhiều hơn, hành động chậm đi
↓
Bị đánh giá là "thiếu chủ động", "quyết định chậm"

Điểm quan trọng ở đây là không phải người phụ trách đã không nói gì.

Họ đã nêu vấn đề.
Cũng đã phản đối.
Cũng đã giải thích là không có cách thực hiện.

Dù vậy kết luận vẫn không đổi, chỉ có phần triển khai quay lại.

Kết quả là người phụ trách bị kẹt giữa:

Làm đúng chỉ thị thì logic không thành
Nói chỉ thị kỳ lạ thì bị ép
Tự bù thì khối lượng việc phình ra
Tự ý đổi thì bị phủ nhận
Xác nhận thì bị cho là thiếu chủ động
Khi có vấn đề thì chính mình phải giải trình

Đây không chỉ là thiếu giao tiếp.

Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm đã bị hỏng.

6. Vụ yêu cầu đo hội thao của công ty bằng "tiết kiệm được bao nhiêu giờ làm việc"

Cấu trúc này thể hiện rõ nhất ở việc đo hiệu quả của sự kiện nội bộ.

Phía quản lý yêu cầu thể hiện hiệu quả của hội thao (hoạt động thể thao gắn kết mà nhiều công ty Nhật tổ chức) và các sự kiện giao lưu bằng con số như số giờ làm việc giảm được.

Người phụ trách đã nêu những vấn đề hiển nhiên:

Chứng minh quan hệ nhân quả giữa sự kiện và việc giảm giờ làm như thế nào
Đo cái gì
So sánh trước và sau khi tổ chức trong khoảng thời gian nào
Tách các biến khác như khối lượng công việc và độ bận rộn bằng cách nào
Vì sao biện pháp nhằm thúc đẩy giao lưu lại chỉ được đánh giá bằng việc giảm thời gian
Đưa ra con số căn cứ yếu có làm mất uy tín cả kế hoạch không

Nhưng kết luận "phải đưa ra con số" vẫn được giữ nguyên.

Khi hỏi cách đo, câu trả lời là "chuyện đó mọi người cùng nghĩ", và lại bị đẩy về phía thực hiện.

Cấu trúc của vụ việc này như sau:

Quản lý quyết định trước con số mình muốn
↓
Người phụ trách nêu vấn đề về quan hệ nhân quả và khả năng đo lường
↓
Không có câu trả lời cụ thể cho vấn đề
↓
Chỉ yêu cầu "đưa ra con số" được giữ lại
↓
Người phụ trách đặt giả thuyết, khảo sát, tính toán, làm tài liệu
↓
Quản lý có quyền chấp nhận hay bác bỏ ở cuối
↓
Nếu không thành thì là do người phụ trách làm chưa kỹ

Thông thường, việc đo hiệu quả được làm theo thứ tự này:

Định nghĩa vấn đề
→ mục đích của biện pháp
→ thay đổi kỳ vọng
→ chỉ số
→ phương pháp đo
→ so sánh

Nhưng ở vụ này thứ tự bị đảo ngược:

Muốn có con số dùng để báo cáo
→ gắn vào sự kiện sẵn có
→ quan hệ nhân quả tính sau
→ cách làm cho nó thành thì người phụ trách tự nghĩ

Đây là việc đặt KPI (chỉ số dùng để đánh giá kết quả công việc) sau khi sự việc đã xảy ra.

Hơn nữa, hằng ngày những tổn hao sau bị bỏ mặc:

Có người gây áp lực
Chỉ thị thay đổi liên tục
Có sự đổ trách nhiệm
Thời gian tập trung không được bảo vệ
Điện thoại và việc xen ngang dồn vào một số người
Khối lượng công việc không giảm
Đi tư vấn thì bị đánh giá con người
Ở một phòng cụ thể, người cứ liên tục rời đi

Trong tình trạng này, nếu cố nâng mức gắn kết của nhân viên (engagement, tức mức độ nhân viên thấy mình thuộc về và muốn góp sức cho công việc) bằng sự kiện thì thứ tự biện pháp bị đảo ngược.

Điều đầu tiên mà nhân viên đang sắp nghỉ cần không phải hội thao.

Mà là một môi trường để công việc chạy bình thường, đi tư vấn không bị đánh giá nhân cách, và có thể giảm bớt những việc vô lý.

Sự kiện là biện pháp bổ sung sau khi nền tảng đã vững, không phải thứ thế chỗ để che đi những vết thương hằng ngày.

7. Đây có phải là "double bind" không

Trong ngôn ngữ đời thường, người ta muốn gọi những tình huống sau là double bind (thế kẹt hai chiều, tức bị ra hai mệnh lệnh mâu thuẫn khiến làm gì cũng sai):

Hãy tự suy nghĩ và chủ động làm.
Nhưng đừng tự ý làm.

Không biết thì hỏi.
Nhưng hỏi thì bị nói "đến chuyện này cũng không biết à".

Hãy lôi kéo người xung quanh.
Nhưng đừng làm to chuyện.

Làm nhanh lên.
Nhưng phải xác nhận tất cả trước.

Hãy tạo ra kết quả.
Nhưng sẽ không đưa mục đích, thứ tự ưu tiên, quyền hạn hay tiêu chí quyết định.

Hãy nộp kế hoạch.
Nhưng sau khi dừng quyết định rất lâu, đột nhiên yêu cầu nộp trong thời hạn rất ngắn.

Chọn hành động nào, về sau cũng có thể bị phủ nhận bằng một tiêu chuẩn khác.

Tuy nhiên, theo ngôn ngữ của nghiên cứu tổ chức, sẽ chính xác hơn nếu sắp xếp đây là một trạng thái phức hợp của nhiều khái niệm, chứ không chỉ một khái niệm.

7-1. Xung đột vai trò

Cùng lúc nhận những kỳ vọng hoặc chỉ thị không thể cùng tồn tại.

Tự quyết đi / đừng tự ý quyết
Làm nhanh lên / xác nhận hết đi
Cải tiến đi / đừng lệch khỏi tiền lệ
Lôi kéo người xung quanh / đừng nói với phòng khác

7-2. Mơ hồ về vai trò

Không biết mình được kỳ vọng gì, chịu trách nhiệm đến đâu, và thế nào là hoàn thành.

Không rõ mục đích
Không rõ phạm vi phụ trách
Không rõ thứ tự ưu tiên
Không rõ điều kiện hoàn thành
Không rõ ai là người quyết định
Tiêu chí đánh giá được đưa ra sau
Không rõ cách xử lý ngoại lệ

Mối liên hệ giữa mơ hồ vai trò, xung đột vai trò với thái độ làm việc, ý định nghỉ việc, việc nghỉ việc thực tế và hành vi rút lui đã được nghiên cứu trong nhiều năm. Riêng mơ hồ vai trò, các phân tích tổng hợp cũng cho thấy có mối liên hệ âm với hiệu quả công việc.[^3][^4]

7-3. Yêu cầu cao, quyền tự quyết thấp

Khối lượng công việc và trách nhiệm lớn, nhưng phạm vi tự quyết lại nhỏ.

Theo mô hình yêu cầu công việc và quyền kiểm soát công việc (demand-control model) của Karasek, sự kết hợp giữa yêu cầu công việc cao và quyền tự quyết thấp được cho là làm tăng gánh nặng tinh thần.[^5]

Ở nơi làm việc này, không chỉ là việc nhiều.

Không thể thay đổi kết luận
Không thể đàm phán hạn chót
Không thể dừng việc sẵn có
Không thể tăng người
Người ra quyết định không trả lời
Vậy mà vẫn phải gánh trách nhiệm về kết quả

Theo nghĩa đó, sự mất cân bằng giữa yêu cầu và quyền tự quyết là rất lớn.

7-4. Giám sát đe dọa và phá hoại

Ngoài ra, vượt quá mức chỉ ra vấn đề công việc, còn có thêm những điều sau:

Phủ nhận nhân cách
Áp đặt kết luận về sự phù hợp
Đánh giá "non nớt"
So sánh kiểu "hồi trẻ tôi thì..."
Đánh giá thái độ
Gây áp lực bằng giọng nói và không khí
Biến việc nêu vấn đề thành vấn đề cách nghĩ của người đó
Trước mặt mọi người, chỉ sửa và phủ nhận hàng loạt với một người

Đã có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi giám sát đe dọa, lạm dụng với sự bất mãn công việc, kiệt sức về cảm xúc, ý định nghỉ việc và hành vi rút lui.[^6]

Khi tất cả những điều này chồng lên nhau, việc nhân viên không thể cử động không thể giải thích chỉ bằng vấn đề tính cách.

8. Không phải "thiếu chủ động", mà càng hành động càng nguy hiểm

Có một nhân viên, ban đầu không phải người không hành động được.

Tìm ra vấn đề
Đưa phương án thay thế
Làm tài liệu trước thời hạn
Xác nhận với người liên quan
Chuẩn hóa công việc
Tăng hiệu quả bằng VBA (ngôn ngữ lập trình macro của Excel) và các cơ chế khác
Chuyển việc đào tạo thành video, kịch bản và tài liệu hướng dẫn
Sắp xếp các yêu cầu chưa được định nghĩa
Trực tiếp đi hỏi các phòng cần phối hợp

Người ấy đã làm những việc như vậy.

Nhưng khi đi qua sếp trực tiếp, những trải nghiệm sau tích tụ lại:

Tự phán đoán
→ bị nói là tự ý làm

Xác nhận trước
→ bị bảo hãy tự suy nghĩ

Nêu vấn đề
→ bị biến thành chuyện sự phù hợp, thái độ, cách nghĩ

Phối hợp với xung quanh
→ bị nói là đơn phương, làm to chuyện

Nộp tài liệu
→ về sau bị thêm tiêu chuẩn

Trả quyết định về cho sếp
→ không có phản hồi, việc đứng lại

Hạn chót đến gần
→ bị nói là chậm, thiếu chủ động

Trong môi trường này, việc nhân viên làm những điều sau là hợp lý:

Lưu lại bằng văn bản thay vì nói miệng
Trả quyết định về cho sếp
Đưa người liên quan vào email
Tăng xác nhận trước
Không quyết một mình
Cố định những nội dung đã được duyệt
Trả việc ngoài phạm vi về nơi phát sinh
Giảm các đề xuất không cần thiết

Nhìn từ bên ngoài, trông như người ấy chậm đi.

Nhưng nói chính xác, hành động càng nhanh thì càng bị phủ nhận về sau, nên chi phí tự vệ tăng lên.

Sự chủ động không biến mất.

Việc chủ động hành động đã trở thành rủi ro về đánh giá, trách nhiệm và công kích nhân cách.

9. Đi vòng qua sếp thì việc chạy

Có một hiện tượng rất dễ nhận ra khi phân biệt vấn đề này.

Chuyển cho sếp trực tiếp thì việc đứng lại, còn hỏi người biết việc thực tế hoặc phòng liên quan thì việc chạy.

Cùng một nhân viên, cùng một vụ việc.

Thứ duy nhất thay đổi là nơi hỏi.

Khi đi qua sếp trực tiếp

Mất thời gian để hiểu nội dung
Lan sang những chỉ dạy trừu tượng
Thêm nhiều vấn đề mới
Không ra kết luận
Bị trả lại
Đứng lại chờ phản hồi
Cuối cùng thành lỗi giải thích chưa đủ của cấp dưới

Khi xác nhận thẳng với người làm thực tế hoặc phòng liên quan

Nắm được sự thật
Có câu trả lời theo quy định
Phạm vi phụ trách được xác định
Biết cần xử lý gì
Chuyển sang bước tiếp theo trong thời gian ngắn

Sự khác biệt này quan trọng.

Nếu nguyên nhân là sự phù hợp của nhân viên, thì chỉ đổi nơi hỏi sẽ không làm việc chạy được.

Nếu bản thân vụ việc cực kỳ khó, thì hỏi ai cũng sẽ đứng lại như nhau.

Nhưng nếu chỉ đứng lại khi qua một quản lý cụ thể, thì nhiều khả năng quản lý đó là nút thắt cổ chai của phê duyệt, thông tin và quyết định.

Quản lý có vấn đề đòi cấp dưới "chủ động", nhưng lại tự mình chặn đứng quyết định.

Rồi sự chậm trễ do chờ quyết định của chính mình lại được trả về như vấn đề cách làm việc của cấp dưới.

Sếp không quyết định
↓
Việc đứng lại
↓
Hạn chót đến gần
↓
Nói cấp dưới "chậm"
↓
Chỉ còn lại hồ sơ "đã chỉ dạy"

Đây là cấu trúc biến sự chậm trễ của quản lý thành sự chậm trễ của cấp dưới.

10. Một thành viên khác cũng gặp cùng cấu trúc

Một thành viên khác cũng không phải người chỉ im lặng nuốt vấn đề.

Khi cần thì lên tiếng mạnh mẽ.
Chỉ ra điểm vô lý.
Đặt nghi vấn về cách tiến hành.

Nhưng quản lý không đổi kết luận của mình mà ép xuống.

Sau đó, cách làm cụ thể không được chỉ ra.

Thế là thành viên đó còn lại trong trạng thái sau:

Mình đã nêu vấn đề
Nhưng kết luận không đổi
Làm thế nào để hiện thực hóa kết luận đó thì mình phải nghĩ
Nếu thất bại thì có thể mình phải giải trình
Mình không có quyền tự thay đổi
Không biết nên làm theo đáp án nào

Đây không phải là "khổ vì không dám nói mạnh".

Mà là khổ vì dù nói mạnh, quyết định vẫn không đổi, và chỉ có phần thực hiện đầy bất định quay lại.

Trong tình trạng này, có thể xảy ra những thay đổi như cười ít đi, hành động chậm đi, xác nhận nhiều hơn, sự mệt mỏi hiện lên nét mặt.

Và dù lý do trực tiếp của việc nghỉ việc là chuyện khác, nếu căng thẳng nơi làm việc đã bào mòn "lý do vẫn ở lại", thì khi có yếu tố khác xuất hiện, việc nghỉ trở nên hợp lý.

Trong hồ sơ công ty có thể ghi "hoàn cảnh gia đình", "lý do cá nhân", "lý do sự nghiệp".

Nhưng đó chỉ là cú đẩy cuối cùng, còn cấu trúc nơi làm việc đã bào mòn sức chịu đựng để ở lại thì không được ghi vào ô lý do nghỉ việc.

11. Chọn lọc người thích "mỉm cười gật đầu" và sự chọn lọc ngược làm mất người đã trưởng thành

Ở phòng này, có thể đặt giả thuyết rằng quản lý dễ thích những người như sau:

Mỉm cười lắng nghe
Trước tiên đồng ý
Không phản bác mạnh
Nhận cả những yêu cầu mơ hồ
Chăm chút tâm trạng của đối phương
Đáp lại bằng sự chấp nhận về mặt cảm xúc
Nói "tôi hiểu rồi" rồi làm

Ở đây, tạm gọi đó là người được kỳ vọng đóng "vai người mẹ".

Tất nhiên tinh thần hợp tác, biết lắng nghe và biết tiếp nhận đều quan trọng ở nơi làm việc.

Vấn đề là khi điều đó trở thành đánh giá việc dễ sai bảo với sếp, chứ không phải năng lực công việc.

Thời mới vào, mâu thuẫn trong công việc chưa lộ ra nên dễ mỉm cười chấp nhận.

Khi hiểu việc, những câu hỏi sau xuất hiện:

Vì sao phải làm việc này
Thế nào là hoàn thành
Khối lượng này có thực tế không
Với chỉ số này có đo được hiệu quả không
Ai quyết định
Vì sao không giảm việc sẵn có
Vì sao đi tư vấn lại thành chuyện nhân cách

Khi đưa ý kiến, người đó bị đánh giá là "lúc mới vào còn ngoan", "dạo này thái độ thay đổi".

Thực ra không phải người đó thay đổi.

Mà là họ đã nhìn thấy công việc.

Có một mô hình ASA (Attraction–Selection–Attrition, nghĩa là thu hút, chọn lọc và rời đi) cho rằng thành phần con người trong tổ chức thay đổi theo hướng tương tự nhau thông qua việc thu hút, chọn lọc và rời đi.[^7]

Trong trường hợp này, ASA có thể đang hoạt động theo chiều ngược lại:

Thích người tiếp nhận và không phản bác
↓
Thời mới vào quan hệ tốt
↓
Thành thạo rồi thì nhận ra mâu thuẫn
↓
Có ý kiến thì bị coi là khó sai bảo
↓
Chuyển phòng hoặc nghỉ việc
↓
Lại bổ sung người mới chẳng biết gì

Kết quả là phòng dễ chỉ còn một trong hai loại:

Người mới chưa biết vấn đề
Người đã thôi không nói ra vấn đề

Đây không phải là sự giữ chân lành mạnh.

Đó là trạng thái duy trì sự phục tùng bề ngoài bằng cách mất đi những người đã trưởng thành.

12. Khi có thêm phủ nhận nhân cách và áp lực, nó không còn chỉ là thiết kế công việc tồi

Nếu chỉ là chỉ thị mơ hồ thì cải thiện định nghĩa công việc là đủ.

Nhưng khi với người nêu vấn đề, người ta đáp lại bằng những đánh giá về nhân cách và năng lực như:

Vấn đề là ở sự phù hợp của bạn
Thái độ tệ
Non nớt
Còn trẻ
Thời tôi khắc nghiệt hơn nhiều
Đơn phương
Không biết lôi kéo người xung quanh
Không suy nghĩ
Là vấn đề tinh thần

thì vấn đề đã bước sang giai đoạn khác.

Luận điểm gốc vốn là:

Chỉ thị có mâu thuẫn không
Khối lượng công việc có thực tế không
Vai trò và quyền hạn có khớp nhau không
Quản lý có trả lại quyết định không

Nhưng nó bị chuyển thành:

Nhân viên này có hợp với công việc không
Cách nghĩ của nhân viên này có đúng không
Nhân viên này đã đủ chín chắn để đi làm chưa

Vì thế, chính việc bàn về mâu thuẫn trong công việc đã trở nên khó khăn.

Nhân viên học được rằng "nếu chỉ ra vấn đề của chỉ thị, việc thẩm tra nhân cách của mình sẽ bắt đầu".

Rồi báo cáo và tư vấn giảm đi.

Từ phía công ty, có vẻ như "người đó chẳng nói gì".

Nhưng thực ra không phải là không nói.

Mà là nói ra thì nguy hiểm.

13. Vì sao muốn nói với nhân sự hay đầu mối tư vấn, chứ không phải sếp trực tiếp

Khi cấp dưới vượt qua mình để tư vấn với nhân sự hay cấp trên, sếp đôi khi nghĩ:

Nếu có nguyện vọng thì cứ nói thẳng với tôi.
Không nói thì làm sao tôi biết.

Nhưng chính vì là sếp trực tiếp nên khó nói.

Sau khi tư vấn, ngày nào cũng vẫn gặp nhau ở cùng nơi làm việc.
Họ phân việc.
Họ đánh giá.
Nếu việc chuyển phòng không thành, mối quan hệ đó vẫn tiếp tục.

Vì thế, việc người đó muốn nói với phòng khác, nhân sự, đầu mối tiếp nhận quấy rối hay cấp trên cao hơn là hợp lý.

Đặc biệt, khi chính sếp trực tiếp là phía gây ra vấn đề thì con đường qua sếp trực tiếp không phải là kênh tư vấn.

Có một nhân viên đã ghi lại theo trình tự thời gian các sự việc liên quan đến quấy rối bằng Excel.

Thứ được ghi không chỉ là cảm xúc.

Ngày giờ
Địa điểm
Lời nói thực tế
Nội dung chỉ thị
Diễn biến trước và sau
Cách mình đã ứng phó
Ảnh hưởng đến công việc
Ảnh hưởng đến thể chất và tinh thần
Việc cùng một kiểu lặp lại
Cách xử lý mong muốn

Rồi người đó tránh sếp trực tiếp và đi theo con đường

Đầu mối tư vấn nội bộ
→ cấp trên cao hơn
→ chuyển phòng

Đây không phải là chống đối sếp.

Chỉ là không coi phía gây ra vấn đề là đầu mối tư vấn mà thôi.

Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các biện pháp phòng ngừa quấy rối quyền lực (power harassment, tức lạm dụng vị thế để quấy rối) nơi làm việc như phổ biến chính sách, thiết lập hệ thống tư vấn, xác minh sự việc, xử lý phù hợp với người bị hại và người gây ra, ngăn tái diễn, cấm đối xử bất lợi vì lý do đã tư vấn.[^8]

Ngay cả về mặt chế độ cũng không giả định rằng người tư vấn chỉ nói với sếp trực tiếp.

14. Chuyển phòng là đúng, nhưng chỉ chuyển phòng thì không ngăn được tái diễn

Tách khỏi sếp hay phòng ban có vấn đề có hiệu quả như sự bảo vệ cá nhân.

Nhờ chuyển phòng, có thể:

Giảm tiếp xúc
Đổi người đánh giá
Sang phòng phát huy được điểm mạnh
Dừng sự hao mòn thể chất và tinh thần
Giữ người ở lại công ty mà không nghỉ việc

Vì vậy, chuyển phòng không phải "bỏ chạy".

Nhưng nếu công ty chỉ dừng ở chuyển phòng thì vòng lặp sau vẫn tiếp tục:

Anh A bị bào mòn
↓
Chuyển anh A đi
↓
Anh A được cứu
↓
Quản lý có vấn đề và công việc chưa định nghĩa vẫn còn
↓
Chị B bị bào mòn
↓
Chị B nghỉ việc
↓
Bổ sung người mới

Chuyển phòng là xe cấp cứu.

Xe cấp cứu cần thiết, nhưng không phải là dập lửa tận gốc.

Sau khi chuyển phòng, công ty phải kiểm tra những điều sau ở phòng cũ:

Dưới cùng một quản lý, việc nghỉ việc, chuyển phòng, vắng mặt có tiếp diễn không
Thâm niên và con đường vào công ty của người đã nghỉ
Mơ hồ về vai trò và khối lượng công việc
Tần suất thay đổi chỉ thị
Thời gian chờ quyết định
Những lần nhắc đến nhân cách, sự phù hợp
Đánh giá quản lý từ phía cấp dưới
Trả đũa hoặc quan hệ xấu đi sau khi tư vấn
Sau khi bổ sung người mới, kiểu việc tương tự có lặp lại không

15. Nghỉ việc lan sang xung quanh và tăng gánh nặng cho người ở lại

Khi một người nghỉ, công việc của người đó không biến mất.

Nó chuyển sang người ở lại.

Công việc thường ngày
Vụ việc chưa xử lý
Bàn giao
Đào tạo người mới
Trả lời câu hỏi
Giải thích lịch sử vấn đề
Hàn gắn quan hệ với các phòng khác

Nhờ đó gánh nặng của người ở lại tăng lên.

Đồng thời, về mặt tâm lý cũng có thay đổi.

Đây là nơi mà đến người đó cũng phải nghỉ sao
Mình có cần ở lại đây không
Ra ngoài cũng được chứ nhỉ
Có nói vấn đề cũng không thay đổi phải không

"Sự lây lan của nghỉ việc" (turnover contagion), trong đó mức độ gắn bó của đồng nghiệp với công việc và hành vi tìm việc ảnh hưởng đến việc tự nguyện nghỉ của những người xung quanh, đã được chỉ ra trong nghiên cứu trên nhiều tổ chức.[^9]

Hơn nữa, phân tích tổng hợp cho thấy tỷ lệ nghỉ việc ở cấp tổ chức, nơi làm việc có liên hệ âm với kết quả của tổ chức.[^10]

Ở phòng nhỏ, ảnh hưởng của việc một người rời đi rất lớn.

Một người đi
↓
Việc của người ở lại tăng
↓
Đào tạo và công việc thường ngày chồng lên nhau
↓
Không còn sức dư
↓
Không thể cải tiến hay chuẩn hóa
↓
Càng phụ thuộc vào cá nhân
↓
Người tiếp theo cũng đi

Đây là vòng lặp tự củng cố, trong đó việc có người nghỉ làm điều kiện cho lần nghỉ tiếp theo mạnh thêm.

16. Chất lượng sếp thực sự ảnh hưởng đến năng suất và việc giữ chân

Nếu coi quản lý chỉ là người truyền tin, ta sẽ xem nhẹ vấn đề này.

Nhưng chất lượng của sếp ảnh hưởng đến năng suất và việc giữ chân của cả nhóm.

Trong nghiên cứu của Lazear, Shaw và Stanton, ước tính rằng việc thay 10% sếp kém nhất bằng 10% sếp giỏi nhất tạo ra mức tăng tổng sản lượng lớn hơn việc thêm 1 người vào nhóm 9 người, và cũng báo cáo rằng người làm dưới quyền sếp giỏi khó nghỉ việc hơn.[^11]

Không thể áp dụng nguyên kết quả này cho mọi nơi làm việc.

Nhưng ít nhất, cách nghĩ sau là thành lập:

Cấp dưới chậm chăng?
Hay là đi qua sếp khiến cả nhóm chậm đi?

Khi đánh giá quản lý, điều cần xem không phải bản thân họ có bận rộn hay không.

Có trả lại quyết định không
Có cắt thứ tự ưu tiên không
Có giảm việc không
Có định nghĩa vai trò không
Có tạo ranh giới với các phòng khác không
Cấp dưới có yên tâm nêu vấn đề không
Những cấp dưới đó có ở lại và trưởng thành không
Có rơi vào tình trạng cấp dưới không đi vòng thì việc không chạy không

17. Các chỉ số công ty nên xem

Chỉ với tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty thì không thấy được vấn đề như lần này.

17-1. Dòng người rời đi

Tỷ lệ nghỉ việc theo phòng
Tỷ lệ nghỉ việc theo sếp trực tiếp
Tỷ lệ ở lại của người tuyển từ ngoài sau 3 tháng, 6 tháng, 1 năm, 2 năm, 3 năm
Tỷ lệ tự nguyện nghỉ việc của nhân viên chính thức ngoài 30 tuổi
Số nguyện vọng chuyển phòng
Số lần chuyển phòng thực tế
Số người nghỉ phép dài hạn, vắng mặt kéo dài
Số lượt dùng đầu mối tư vấn
Số lần xin đổi người phụ trách đào tạo

17-2. Chất lượng của việc nghỉ việc

Việc nghỉ của người được đánh giá cao và người thực hiện công việc cốt lõi
Việc nghỉ của người mất nhiều thời gian để thay thế
Việc nghỉ của người đã đề xuất cải tiến
Việc nghỉ của người có nhiều kiến thức công việc
Việc nghỉ của người phụ trách đào tạo nhân viên mới
Việc nghỉ của người có chứng chỉ, kinh nghiệm đặc thù

Không chỉ xem số người, mà xem ai đã rời đi.

17-3. Thiết kế công việc

Số công việc chưa định nghĩa
Công việc không rõ phòng phụ trách
Công việc không rõ điều kiện hoàn thành
Số công việc sẵn có được giảm khi thêm việc
Số lần thay đổi chỉ thị
Số lần bị trả lại sau khi duyệt
Tỷ lệ chỉ thị bằng miệng
Số lần nhập trùng cùng một thông tin
Số việc bị phòng khác trả lại

17-4. Quản lý là nút thắt

Thời gian từ khi xin quyết định đến khi có trả lời
Số vụ việc đứng lại vì chờ sếp duyệt
Số vụ việc giải quyết được nhờ đi vòng qua sếp
Số quyết định so với thời gian họp
Số vụ việc đứng lại ở mức "sẽ xem xét"
Mức độ rõ ràng của lý do trả lại cấp dưới
Tỷ lệ có nêu rõ thứ tự ưu tiên
Tỷ lệ có quyết định dừng hoặc hoãn việc khi thêm việc

17-5. An toàn tâm lý và rủi ro quấy rối

Có cảm thấy nêu vấn đề không bị bất lợi không
Có thể phản đối chỉ thị của sếp không
Phản hồi dựa trên nội dung công việc, chứ không phải nhân cách hay sự phù hợp, đúng không
Sau khi tư vấn, quan hệ có xấu đi không
Các đầu mối tư vấn ngoài sếp trực tiếp có thực sự hoạt động không
Sau khi đào tạo về quấy rối, hành vi có thay đổi không
Sau 3 tháng, 6 tháng có tái diễn không

18. Những việc công ty nên sửa trước

18-1. Khi thêm việc mới, hãy quyết định giảm gì

Chỉ ra thêm chỉ thị thì chưa phải là quản lý.

Việc mới
+ việc sẵn có
+ việc xen ngang
+ đào tạo
+ họp

Nếu giữ nguyên tất cả những thứ này thì sẽ không xử lý nổi.

Khi giao việc mới, quản lý cần quyết định đồng thời các điều sau:

Việc sẽ dừng
Việc sẽ hoãn
Việc sẽ hạ chất lượng
Việc sẽ giao cho người khác
Việc sẽ đàm phán lại hạn chót

18-2. Định nghĩa mục đích, điều kiện hoàn thành, quyền hạn và người quyết định

Tối thiểu hãy viết ra bằng văn bản các mục sau.

Mục đích:
Sản phẩm bàn giao:
Điều kiện bắt buộc:
Điều kiện tùy chọn:
Hạn chót:
Thứ tự ưu tiên:
Phạm vi phụ trách:
Phạm vi người phụ trách được tự quyết:
Thời điểm xác nhận giữa chừng:
Người quyết định cuối cùng:
Người chịu trách nhiệm khi thất bại, ngoại lệ:

18-3. Đặt hạn trả lời cho quản lý

Nếu đặt hạn chót cho cấp dưới thì quản lý cũng cần có hạn chót ra quyết định.

Cần ngăn kiểu vận hành mà sếp nhiều ngày không quyết định, rồi cuối cùng trả lại cho cấp dưới với thời hạn rất ngắn.

Hãy quy định:

Việc thường trong bao nhiêu ngày làm việc
Việc khẩn trong bao nhiêu giờ
Khi không quyết định được thì báo lên ai
Tự động báo lên cấp trên khi không có trả lời

18-4. Đưa "năng lực giữ chân người" vào đánh giá quản lý

Ngoài kết quả ngắn hạn, hãy đánh giá:

Việc ở lại của cấp dưới
Việc nhân viên tuyển từ ngoài vào việc nhanh thế nào
Tính nhất quán của chỉ thị
Định nghĩa vai trò
Tốc độ quyết định
Giảm việc
Phản hồi từ cấp dưới
Sự lệch của chuyển phòng, nghỉ phép, tư vấn
Có phủ nhận nhân cách, đe dọa hay không
Chuẩn hóa và bàn giao
Người kế nhiệm có đang được đào tạo không

18-5. Chọn người phỏng vấn của đầu mối tư vấn

Dù người đến tư vấn nghĩ "phòng nhân sự thì trung lập và an toàn", nếu người phỏng vấn dẫn câu chuyện sang:

Thái độ
Sự non nớt
Tuổi tác
Sự phù hợp
"Hồi tôi còn trẻ"
"Trước hết cứ đi làm đã"
"Nghiêm khắc nhưng nói đúng"

thì đầu mối tư vấn trở thành cửa vào của tổn thương thứ cấp.

Điều người phỏng vấn cần không phải đánh giá con người.

Xác minh sự thật
Dòng thời gian
Ảnh hưởng đến công việc
Khả năng tiếp tục làm việc
Nguyện vọng của người đó
Bảo vệ tạm thời
Nghe riêng từng người liên quan
Ngăn trả đũa
Chuyển phòng hoặc hạn chế tiếp xúc
Kiểm chứng phía gây ra vấn đề

Chỉ vậy thôi.

18-6. Trước khi tổ chức sự kiện, hãy giảm tổn hao hằng ngày

Hội thao, nhậu, lễ hội văn hóa, buổi giao lưu, hoạt động giải trí nội bộ không phải lúc nào cũng vô nghĩa.

Nhưng thứ cần sửa trước là:

Áp lực
Phủ nhận nhân cách
Đổ trách nhiệm
Chỉ thị không rõ ràng
Khối lượng công việc quá lớn
Thiếu thời gian tập trung
Điện thoại và việc xen ngang dồn vào một số người
Tình trạng tư vấn rồi cũng không thay đổi

Nếu tăng sự kiện mà vẫn để nguyên tổn hao hằng ngày, thì với nhân viên đang mệt mỏi, nó là thêm một việc nữa.

19. Những cách tự vệ ở phía cá nhân đã thực sự hiệu quả

Vấn đề cấu trúc không thể giải quyết chỉ bằng cá nhân.

Nhưng có những cách làm giúp giảm thiệt hại.

19-1. Đổi đường đi của quyết định

Với việc hỏi sếp trực tiếp thì đứng lại, trong phạm vi quyền hạn và quy định nội bộ, hãy xác nhận với:

Phòng quản lý quy định
Người làm thực tế
Người phụ trách trước đây
Phòng liên quan
Người phê duyệt cuối cùng

Đây không phải tự ý làm, mà là kết nối với nguồn thông tin đúng.

19-2. Cố định nội dung đã duyệt

Điều đã thống nhất thì lưu lại bằng văn bản.

Tôi sẽ tiến hành lấy nội dung đã chia sẻ và được duyệt lần trước làm chuẩn.
Nếu có thay đổi, tôi sẽ xác nhận điểm thay đổi, lý do và ảnh hưởng đến hạn chót.

Nhờ vậy tránh bị coi toàn bộ là chưa duyệt về sau.

19-3. Biến phần chưa định nghĩa thành câu hỏi

Tôi có thể xử lý.
Xin cho tôi xác nhận phạm vi, ngày chuẩn, ngày nộp, hạng mục bắt buộc và người quyết định cuối cùng.

Đừng nói "tôi không biết", mà hãy chuyển phần định nghĩa còn thiếu thành các hạng mục cụ thể.

19-4. Trả về nơi phát sinh

Cuộc gọi chào hàng, hàng hóa của phòng khác, khách đến không rõ ai phụ trách, câu hỏi về thiết bị, vấn đề chưa được sắp xếp trong cuộc họp: đừng biến những việc có nơi phát sinh hay phòng phụ trách khác thành công việc thường trực của mình.

Nơi phát sinh
→ đầu mối đầu tiên
→ phòng phụ trách

Hãy trả về theo đường này.

Đừng dùng thiện chí của mình để bù vĩnh viễn những lỗ hổng chưa được định nghĩa.

19-5. Ghi nhật ký tách riêng sự thật, suy đoán và cảm xúc

Sự thật:
Điều thực sự đã được nói, chỉ thị, ngày giờ, người tham gia

Việc mình đã làm:
Việc làm trước, xác nhận, phương án thay thế, nộp bài

Ảnh hưởng:
Chậm trễ, làm lại, khối lượng việc, sức khỏe, sự co cụm

Suy đoán:
Những gì có thể nghĩ về ý đồ của đối phương

Cảm xúc:
Sợ, tức giận, mệt, bất lực

Nhờ tách như vậy, khó bị xử lý theo kiểu "chỉ vì ghét nên mới tố cáo".

19-6. Đừng giao chiến cận chiến

Dù bác bỏ được mâu thuẫn ngay tại chỗ, với người chuyển sang bàn về nhân cách thì hiệu quả rất ít.

Đặt vấn đề trong email
Đưa người liên quan vào
Ghi ranh giới thành văn bản
Không sa vào đấu khẩu cảm xúc
Nếu cần thì báo lên cấp trên
Song song tính chuyện chuyển phòng, đổi việc

Đây không phải trốn tránh, mà là phân bổ nguồn lực.

20. Bản chất nhìn thấy từ trường hợp này

Tóm tắt cấu trúc lần này thì như sau:

Nhiều việc chưa được định nghĩa
↓
Người làm giỏi bù vào
↓
Công ty ngộ nhận việc bù đó là cách vận hành chuẩn
↓
Thêm việc mới nhưng không giảm việc cũ
↓
Khi nêu vấn đề, quản lý ép kết luận
↓
Chỉ phần cụ thể hóa và việc thực tế quay về người phụ trách
↓
Người phụ trách gánh trách nhiệm kết quả mà không có quyền hạn
↓
Xác nhận nhiều lên, hành động chậm đi
↓
Quản lý quy thành vấn đề "chủ động, phù hợp, thái độ"
↓
Phủ nhận nhân cách và áp lực làm tắc kênh tư vấn
↓
Nhân viên đi vòng qua sếp, hoặc chuyển phòng, nghỉ việc
↓
Bổ sung người mới
↓
Người mới trưởng thành thì nhận ra cùng những mâu thuẫn
↓
Lại ra đi

Trong vòng lặp này, quản lý có thể cảm thấy "cấp dưới không trưởng thành".

Nhưng thực tế không phải vậy.

Vì đã trưởng thành nên họ nhận ra mâu thuẫn, và vì đã trưởng thành nên họ có thể ra ngoài.

Công ty có thể giải thích rằng "người tuyển từ ngoài dạo này yếu", "người đó không hợp", "nghỉ vì chuyện gia đình".

Nhưng nếu ở cùng một phòng, dưới cùng một sếp, những người cùng giai đoạn thâm niên cứ lặp lại việc ra đi, thì chỉ lý do cá nhân là không đủ để giải thích.

Kết luận

Con số 4% tỷ lệ nghỉ việc toàn công ty dùng được như bức tranh chung về công ty.

Nhưng chỉ vậy thì không thấy việc thay sạch người đang xảy ra ở một phòng ban.

Điều xảy ra trong phòng không chỉ là vấn đề không hợp nhau.

Thiếu hướng dẫn hòa nhập cho người tuyển từ ngoài và nhân viên cấp trung
Hấp thụ phần việc chưa định nghĩa
Vận hành thêm việc mà không bớt việc
Quản lý chỉ ép kết luận rồi đẩy phần cụ thể hóa về cấp dưới
Chỉ thị mâu thuẫn
Yêu cầu cao, quyền tự quyết thấp
Quản lý quyết định chậm
Cấu trúc trả sự chậm trễ do chờ quyết định về cho cấp dưới
Hành vi biến việc nêu vấn đề thành chuyện sự phù hợp, thái độ, nhân cách
Tình trạng không thể coi sếp trực tiếp là nơi tư vấn an toàn
Cách vận hành để phía gây ra vấn đề vẫn còn sau khi chuyển phòng, nghỉ việc
Vòng lặp bổ sung người mới để tạm thời che giấu vấn đề

Khi nhân viên tăng xác nhận, né quyết định và đi vòng qua sếp, đừng vội kết luận là "thiếu chủ động".

Điều cần kiểm tra trước là:

Có phải đây đã thành môi trường mà tự hành động thì bị phủ nhận, xác nhận thì bị nghi ngờ năng lực, chuyển cho sếp thì việc đứng lại, và chỉ có trách nhiệm về kết quả là quay về?

Nếu ở một phòng, người hiểu việc cứ lần lượt biến mất, thì điều cần hỏi không phải sự phù hợp của người đã nghỉ.

Mà là phòng đó và dây chuyền quản lý đó có phù hợp để nuôi dưỡng và giữ chân con người hay không.

Thứ còn lại cuối cùng không nhất thiết là một tổ chức không có vấn đề.

Có thể chỉ là những người mới chưa biết vấn đề và những nhân viên đã thôi không nói ra vấn đề.

[^1]: Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/

[^2]: Viện Chính sách và Đào tạo Lao động Nhật Bản (JILPT) (2022), "Chuyển việc, phát triển năng lực và xây dựng sự nghiệp của nhóm tuổi trung niên" cùng tài liệu phát tại diễn đàn chính sách lao động. Phân tích mối quan hệ giữa hỗ trợ quan hệ con người cho người tuyển từ ngoài, hỗ trợ chính thức, biện pháp dành riêng cho nhóm này với sự hòa nhập tổ chức và mong muốn ở lại.
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf
https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf

[^3]: Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2

[^4]: Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
https://doi.org/10.1177/014920630002600104

[^5]: Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
https://www.scienceopen.com/document?vid=60c75f8b-4a55-43f8-9c84-1e4ba12e7325

[^6]: Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/

[^7]: Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

[^8]: Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Quấy rối tại nơi làm việc" và "Akarui Shokuba Ōendan" (trang hỗ trợ xây dựng nơi làm việc lành mạnh). Giải thích 3 yếu tố của quấy rối quyền lực, 6 loại hình tiêu biểu, hệ thống tư vấn, xác minh sự việc, xử lý, ngăn tái diễn, cấm đối xử bất lợi, v.v.
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/

[^9]: Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075

[^10]: Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/

[^11]: Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861.
https://www.nber.org/papers/w18317