Não é falta de iniciativa: é um ambiente em que tomar iniciativa fica cada vez mais perigoso

Olhando só a taxa anual de desligamentos da empresa inteira, às vezes parece que está tudo bem.

Imagine que o turnover geral fique em torno de 4%.
Só pelo número, dá para dizer que é "uma empresa em que pouca gente sai" ou "uma empresa relativamente estável".

Mas, se você separar os dados por setor, por chefe direto, por idade, por forma de entrada e por tempo de casa, às vezes aparece um cenário completamente diferente.

Em um setor pequeno, todos os integrantes que estavam lá alguns anos atrás já não estão mais, por demissão ou transferência. Como novos funcionários foram entrando no lugar, o número de pessoas se manteve. Só que quem sobrou entrou há no máximo 1 ou 2 anos.

Tem gente.
O nome do setor continua lá.
O trabalho, de algum jeito, continua rodando.

Mas ninguém com experiência permanece, e a cada poucos anos o setor tem outra composição por dentro.

Isso não é uma simples renovação de gerações.

É um ciclo: o setor traz gente nova, quem aprende o serviço é transferido ou pede demissão, e o buraco é tapado de novo com gente nova, em vez de formar e acumular pessoas.

Além disso, naquele setor aconteciam várias coisas ao mesmo tempo:

• Funcionários efetivos contratados no mercado, na faixa dos 30 anos, iam embora
• Profissionais recém-contratados pediam transferência dizendo que "não dá para continuar no setor atual"
• Funcionários de nível intermediário, que já entendiam o serviço e conseguiam tocá-lo, pediam demissão
• Mesmo quem ficou mais tempo acabava saindo por transferência, passando por um canal de atendimento interno e por um superior, sem passar pelo chefe direto
• Quem apontava um problema recebia de volta conversa sobre "atitude", "aptidão" e "moleza", em vez de um ajuste no trabalho
• Quando uma decisão ia para o chefe, o caso travava; quando se perguntava direto ao responsável prático ou a outro setor, andava
• Novas tarefas eram empilhadas sem tirar nada, e o que não estava definido ficava para os subordinados completarem
• Eventos internos eram amarrados à força a números de eficiência, e o desenho da medição voltava para o responsável

Olhando cada caso isoladamente, dá para explicar tudo com "não combinaram", "a pessoa tinha seus motivos" ou "o contratado não se encaixou no local".

Mas, se o mesmo setor, a mesma linha de gestão e o mesmo jeito de trabalhar produzem saídas parecidas de novo e de novo, o que precisa ser examinado não são as pessoas.

O que precisa ser examinado é uma estrutura organizacional em que as pessoas não conseguem se mexer e saem justamente as que se desenvolveram.

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1. Mesmo com turnover baixo na empresa, um setor específico pode estar quebrado

1-1. A média apaga a concentração das saídas

A taxa de turnover da empresa usa todos os funcionários como denominador.

Por isso, se existem muitos setores grandes e estáveis, mesmo que um setor pequeno troque todos os integrantes, a média da empresa dilui isso.

Por exemplo: numa empresa com algumas centenas de funcionários e uma dúzia e pouco de saídas por ano, o turnover fica em poucos por cento. Já num setor pequeno, de umas 4 pessoas, se todos os integrantes da época saíram ao longo de alguns anos, a taxa de substituição, em termos de retenção de experiência, é de 100%.

As duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo:

• Na empresa toda: "turnover baixo"
• Naquele setor: "0% dos antigos integrantes restantes"

Portanto, os 4% da empresa não estão errados, mas como diagnóstico organizacional são grosseiros demais.

O que realmente precisa ser analisado é esta distribuição:

• Por setor
• Por chefe direto
• Por efetivos e não efetivos
• Por recém-formados e contratados no mercado
• Por faixa etária
• Por saída em até 3 meses, 6 meses, 1 ano, 2 anos e 3 anos de casa
• Por pedido de demissão, transferência, afastamento e ausência prolongada
• Por domínio do trabalho e dificuldade de substituição

Em especial, quando as saídas se concentram em contratados no mercado × de alguns meses a alguns anos de casa × um setor ou chefe específico, é preciso desconfiar não só de um erro na contratação, mas também da integração dos novatos, do desenho de funções, da carga de trabalho, do comportamento do chefe e da segurança dos canais de consulta.

1-2. Contar só os desligamentos subestima a perda do setor

A taxa de turnover da empresa não inclui transferências internas.

Mas, do ponto de vista do setor de origem, tanto a demissão quanto a transferência são perda de pessoas.

Além disso, estes estados também dificilmente aparecem no turnover:

• Pedido de troca do responsável pelo treinamento
• Ausência prolongada
• Afastamento
• Consultas ao canal de denúncia de assédio
• Consulta a um superior, evitando o chefe direto
• A "retirada silenciosa", em que a pessoa se limita às conversas estritamente necessárias
• Início de busca por outro emprego
• Deixar de dar opiniões e sugestões de melhoria
• Devolver as decisões ao chefe e parar de decidir por conta própria

Por isso, para avaliar a saúde de um setor, em vez do turnover simples é preciso olhar uma taxa de saída do ambiente de trabalho como esta:

Taxa de saída do ambiente de trabalho
=
demissões
+ transferências para fora do setor
+ afastamentos
+ ausências prolongadas
+ consultas por dificuldade de continuar
÷
número de pessoas do setor

Não é um indicador público padronizado, mas serve bem para diagnóstico interno.

Mesmo que um funcionário seja salvo por uma transferência, o problema do setor de origem não foi resolvido.
A transferência socorre a pessoa, mas é algo diferente de corrigir a causa.

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2. A troca de pessoas que aconteceu naquele setor

Generalizando para que nenhuma pessoa ou empresa possa ser identificada, a trajetória do setor foi esta:

Funcionamento com poucos integrantes antigos
↓
Aumento temporário do quadro
↓
Várias pessoas pedem demissão ou são transferidas
↓
Entram novatos
↓
Passagem de serviço, treinamento e tarefas não organizadas se concentram nos veteranos que restaram
↓
Os veteranos também são transferidos ou pedem demissão
↓
Só ficam os que entraram há pouco

Os integrantes que estavam lá em certo momento, alguns anos depois, já não estavam mais.

Quem ficou não é quem montou o funcionamento do setor, nem quem conhece os erros do passado. São funcionários relativamente novos.

Por isso, embora por fora seja o mesmo setor, por dentro estes ativos desaparecem periodicamente:

• Os motivos de decisões passadas
• Os caminhos de coordenação com outros setores
• Os prazos implícitos
• O jeito de "traduzir" as ordens vagas do chefe
• A regra prática de que ignorar certas tarefas é perigoso
• O contato de quem perguntar para as coisas andarem rápido
• O know-how de treinar novatos
• O faro para perceber casos problemáticos antes que estourem
• A memória organizacional do tipo "isso já deu errado antes"

E aos novatos entregam-se tarefas não organizadas.

Enquanto o novato não entende o serviço, ele segue as instruções do chefe com docilidade, e a relação fica relativamente estável. Mas, quando ele passa a entender o trabalho, percebe contradições e sobrecarga e começa a propor melhorias, o atrito aumenta.

O resultado é este estado do setor:

Tem novatos.
Mas quem se desenvolveu não fica.

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3. Por que saem primeiro os contratados no mercado e o nível intermediário

3-1. O contratado conhece o trabalho "em geral", mas não as regras implícitas daquela empresa

O profissional contratado no mercado tem experiência.

Só que o que ele conhece é o jeito geral de fazer as funções e tarefas que já exerceu.

Ele não conhece estas informações específicas da empresa nova:

• Quem é, de fato, o responsável pela aprovação
• O que vale mais: ordem verbal ou documento
• Quem é o setor responsável no papel e quem realmente executa
• A qual chefe perguntar faz o caso travar
• A qual setor perguntar direto faz o caso andar
• Quais tarefas são oficiais e quais são "tapa-buraco por boa vontade"
• O que faz alguém ser acusado de "agir por conta própria"
• O que faz alguém ser acusado de "falta de iniciativa" por ter confirmado
• Qual prazo é o prazo de verdade
• Para onde vai a responsabilidade quando algo dá errado

Entregar o serviço sem explicar nada disso, com um "você tem experiência, então dá conta", não é integração de novatos.

É apenas obrigar o contratado a preencher, com a própria experiência, o que a empresa deixou indefinido.

Uma meta-análise sobre a adaptação de recém-chegados organiza clareza de papel, autoeficácia e aceitação social como fatores importantes de adaptação, ligados à satisfação no trabalho, ao comprometimento com a organização, à intenção de permanecer e até à saída efetiva. Também uma pesquisa do Instituto Japonês de Política e Treinamento do Trabalho (JILPT) relata que medidas de integração, como apoio de chefes, veteranos e colegas, treinamento formal, apoio do RH, um responsável pela recepção, entrevista antes da entrada e entrevistas de acompanhamento depois de um tempo, têm relação positiva com a socialização na organização e com a vontade de permanecer.[^1][^2]

Portanto, o que o contratado precisa não é de "mimo".

Precisa, no mínimo, que estas coisas estejam definidas:

• O papel
• As prioridades
• As condições para dar a tarefa por concluída
• Quem decide
• O que pode decidir sozinho
• A quem perguntar
• Acompanhamento regular
• O critério para reduzir as tarefas que já existem

3-2. O nível intermediário entra em choque porque consegue enxergar as contradições

O novato ainda não sabe o que é anormal.

Ele aceita o que lhe dão como "aqui é assim mesmo".

Mas, com mais experiência, passa a perceber coisas como:

• Os mesmos dados são digitados em duplicata em vários documentos
• O objetivo e o indicador não batem
• Não se sabe quem aprova, e só o responsável operacional se mexe
• Surgem tarefas novas e as antigas não diminuem
• Um trabalho que na origem é de outro setor é recolhido por "quem percebeu"
• O que foi aprovado antes passa a ser tratado depois como não aprovado
• O chefe que não decide vira avaliador só quando algo dá errado
• A resposta a um problema levantado vira conversa sobre "atitude" e "aptidão"

O profissional intermediário aponta problemas porque enxerga o trabalho.

Só que, se o chefe problemático considera "obedecer a ele" como sinônimo de espírito de equipe, a observação de quem entende o serviço não é lida como sugestão técnica de melhoria, e sim como "rebeldia" ou "falta de docilidade".

Com isso, tendem a sair primeiro justamente as pessoas que mais valem para a empresa:

• Quem consegue detectar problemas
• Quem consegue comparar com outras empresas
• Quem seria aceito também fora
• Quem consegue estruturar o trabalho
• Quem consegue se movimentar no mercado
• Quem, ao julgar que não tem conserto, consegue sair

Isso não significa que "só os fracos saem".

Pelo contrário: é uma seleção adversa, em que saem primeiro as pessoas que entendem o problema e têm capacidade de sair.

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4. O funcionamento no centro desse ambiente: "faça o indefinido caber nos subordinados"

Resumindo o problema do setor em uma frase, era esta combinação:

Fazer os subordinados absorverem tudo o que não está definido
+
Acrescentar trabalho novo sem tirar nada
+
Entregar com um "você dá conta, né?"
+
Volume grande
+
Quando trava, tratar como problema de capacidade ou de atitude da pessoa

4-1. Fazer absorver tudo o que não está definido

Há coisas que a gestão deveria decidir e não decidiu.

• O objetivo
• O escopo
• Os itens obrigatórios
• As condições de conclusão
• A data de referência
• O prazo
• O responsável
• O aprovador
• A divisão com outros setores
• O tratamento de exceções
• A prioridade

Mesmo assim, o trabalho surge.

Então quem percebeu, quem tem senso de responsabilidade e quem sabe explicar acaba tapando os buracos.

Nesse estado, quanto mais a pessoa consegue fazer o trabalho andar, mais trabalho ela recebe.

Há algo indefinido
↓
Um funcionário que percebeu completa
↓
De algum jeito dá tempo
↓
A empresa acha que "esse jeito funciona"
↓
Na próxima vez também não se define
↓
O mesmo funcionário completa ainda mais

O indefinido nunca é resolvido; fica escondido na carga mental de quem é competente.

4-2. Acrescentar trabalho sem tirar nada

Chega um pedido novo.

Fazer material de treinamento.
Processar um grande volume de documentos em prazo curto.
Incluir mais uma planilha de controle.
Planejar um evento e medir seu efeito.
Pensar em ações de recrutamento.
Criar um manual padrão.
E ainda atender as dúvidas do dia a dia.

Mas ninguém decide parar o trabalho que já existia.

Fica "isso também é necessário", "aquilo também é necessário" e "o trabalho anterior continua".

Nesse momento, o que o gestor deve fazer não é apenas mandar o trabalho adicional. Ele precisa decidir:

• O que parar
• O que adiar
• Para quem repassar
• Até que ponto se aceita reduzir a qualidade
• Se vai negociar o prazo

Se ele só empilha trabalho sem fazer isso, não é gestão: é carregar caminhão.

4-3. "Você dá conta, né?" não é delegação de poder

Para uma pessoa experiente ou competente, entregam-se frases como:

Isso você consegue, né?
Pense por conta própria.
Pensem juntos.
Toque com iniciativa.

Pelas palavras, parece que se está dando autonomia.

Na prática, porém, vêm junto estas condições:

• O chefe fixa a conclusão antes
• Não se aceita objeção à conclusão
• Não se mostra o método concreto
• Não se aumentam os recursos necessários
• Não se reduz o trabalho que já existe
• No fim, o chefe pode rejeitar
• Se falhar, a culpa é da falta de capricho do responsável

Isso não é delegação de poder.

É deixar a decisão com quem está em cima e empurrar para baixo só a responsabilidade de implementar uma exigência que não fecha.

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5. Mesmo apontando o problema, a decisão é imposta e só a parte concreta volta

O fluxo típico que se repetia naquele setor era este:

O responsável aponta um problema
↓
O gestor impõe a própria ideia
↓
Não mostra método concreto, prioridades nem limites de responsabilidade
↓
Só o trabalho prático sobra para o responsável
↓
O responsável não sabe mais o que seria a resposta certa
↓
As confirmações aumentam e o ritmo cai
↓
É avaliado como "sem iniciativa" e "lento para decidir"

O ponto importante é que não é que o responsável não tenha dito nada.

Ele apontou os problemas.
Também se opôs.
Explicou que não havia como executar.

Mesmo assim, a conclusão não mudou, e só a implementação voltou para ele.

Com isso, o responsável fica entalado entre estas situações:

• Se faz como mandaram, a lógica não fecha
• Se diz que a ordem está errada, é atropelado
• Se completa por conta própria, o volume de trabalho explode
• Se muda por conta própria, é rejeitado
• Se confirma, é acusado de falta de iniciativa
• Quando surge um problema, é ele que tem que dar explicações

Isso não é simples falta de comunicação.

A distribuição entre autoridade e responsabilidade está quebrada.

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6. O caso de medir a gincana da empresa em "quantas horas de trabalho ela economiza"

Onde essa estrutura apareceu com mais clareza foi na medição do efeito de um evento interno.

A gestão pediu que o efeito de uma gincana esportiva (um evento de integração que muitas empresas japonesas fazem) fosse mostrado em números, como horas de trabalho reduzidas.

O responsável apontou os problemas óbvios:

• Como provar a relação de causa e efeito entre o evento e a redução de horas de trabalho?
• O que seria medido?
• Em que período se compararia antes e depois?
• Como separar outras variáveis, como volume de trabalho e época de pico?
• Por que avaliar uma ação cujo objetivo é promover a integração apenas pela redução de tempo?
• Apresentar um número com base fraca não vai prejudicar a credibilidade do projeto inteiro?

Mas a conclusão de "apresentar o número" foi mantida.

Quando ele perguntou como medir, a resposta foi "isso é para vocês pensarem juntos", e a questão voltou para o lado operacional.

A estrutura do caso era esta:

O gestor decide antes o número que quer
↓
O responsável aponta problemas de causalidade e de mensurabilidade
↓
Não há resposta concreta para os problemas
↓
Só a exigência de "apresentar o número" é mantida
↓
O responsável faz hipótese, pesquisa, cálculo e documento
↓
O gestor tem a autoridade de adotar ou rejeitar no final
↓
Se não fechar, a culpa é da falta de capricho do responsável

Uma medição de efeito normal segue esta ordem:

Definição do problema
→ objetivo da ação
→ mudança esperada
→ indicador
→ método de medição
→ comparação

Neste caso, porém, a ordem estava invertida:

Quero um número que sirva para o relatório
→ amarrar ao evento que já existe
→ a causalidade se constrói depois
→ o responsável que pense em como fechar a conta

Isso é a criação de indicadores de desempenho (KPIs, os números usados para avaliar resultados) depois do fato.

E, no dia a dia, esse desgaste era deixado de lado:

• Há quem pressione
• As instruções mudam
• Há transferência de culpa
• O tempo de concentração não é respeitado
• Ligações e interrupções se concentram em poucas pessoas
• O volume de trabalho não diminui
• Quem pede ajuda acaba sendo avaliado como pessoa
• Num setor específico, as pessoas continuam saindo

Nessa situação, tentar elevar o engajamento (o quanto as pessoas se sentem envolvidas com o trabalho) com um evento inverte a ordem das medidas.

O que o funcionário que está quase saindo pede primeiro não é uma gincana.

É um ambiente em que o trabalho simplesmente funcione, em que pedir ajuda não vire julgamento da pessoa e em que se possa reduzir o trabalho impossível.

Evento é uma medida adicional para depois que a base está arrumada, e não um substituto para esconder os golpes do dia a dia.

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7. Isso é "double bind"?

Na linguagem do dia a dia, dá vontade de chamar de "duplo vínculo" (double bind, duas ordens contraditórias ao mesmo tempo) situações como estas:

Pense por conta própria e tome iniciativa.
Mas não faça nada por conta própria.

Se não souber, pergunte.
Mas ouve "como assim você não sabe uma coisa dessas?".

Envolva as pessoas ao redor.
Mas não faça disso um caso grande.

Faça rápido.
Mas confirme tudo antes.

Traga resultados.
Mas não vamos dar objetivo, prioridade, autoridade nem critério de decisão.

Apresente um plano.
Mas, depois de ficar muito tempo sem decidir, de repente pedem para entregar em prazo curtíssimo.

Seja qual for a ação escolhida, depois é possível rejeitá-la com outro critério.

No entanto, na linguagem da pesquisa organizacional, é mais exato descrever isso não como um único conceito, e sim como uma combinação dos estados abaixo.

7-1. Conflito de papéis

Receber ao mesmo tempo expectativas ou instruções incompatíveis.

• Decida você / não decida por conta própria
• Vá rápido / confirme tudo
• Melhore / não saia do precedente
• Envolva os outros / não fale com outros setores

7-2. Ambiguidade de papéis

Não saber o que se espera, até onde vai a responsabilidade e o que significa estar concluído.

• Objetivo desconhecido
• Escopo desconhecido
• Prioridade desconhecida
• Condição de conclusão desconhecida
• Quem decide, desconhecido
• Critério de avaliação divulgado só depois
• Tratamento de exceções desconhecido

A relação da ambiguidade e do conflito de papéis com atitudes no trabalho, intenção de sair, saída efetiva e comportamentos de retirada vem sendo estudada há muitos anos. Quanto à ambiguidade de papéis, meta-análises também mostram associação negativa com o desempenho no trabalho.[^3][^4]

7-3. Alta demanda e baixa autonomia

A carga de trabalho e a responsabilidade são grandes, mas a margem para decidir por conta própria é pequena.

No modelo demanda-controle de Karasek, considera-se que a combinação de alta demanda de trabalho com baixa autonomia de decisão aumenta a carga psicológica.[^5]

Nesse ambiente, não é só que havia muito trabalho. Em outras palavras:

• Não se podia mudar a conclusão
• Não se podia negociar o prazo
• Não se podia parar o trabalho que já existia
• Não se podia aumentar o pessoal
• Quem deveria decidir não respondia
• E, mesmo assim, a responsabilidade pelo resultado ficava com a pessoa

Ou seja, o desequilíbrio entre exigência e autonomia era grande.

7-4. Supervisão intimidadora e destrutiva

Além disso, passando do que seria uma observação de trabalho, somam-se coisas como:

• Negação da pessoa
• Julgamentos definitivos sobre aptidão
• A avaliação de "mole"
• Comparações do tipo "na minha época de jovem..."
• Avaliação da atitude
• Pressão pelo tom de voz e pelo clima
• Transformar um problema levantado em problema do modo de pensar da pessoa
• Corrigir e negar em massa, em público, só uma pessoa

Há muitos estudos sobre a relação entre supervisão intimidadora ou abusiva e insatisfação no trabalho, esgotamento emocional, intenção de sair e comportamentos de retirada.[^6]

Quando tudo isso se acumula, o fato de os funcionários não conseguirem se mexer não se explica apenas por traços de personalidade.

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8. Não é falta de iniciativa: quanto mais a pessoa se mexe, mais perigoso fica

Aquele funcionário não era, no começo, uma pessoa incapaz de agir.

• Encontrava problemas
• Propunha alternativas
• Adiantava os documentos
• Confirmava com os envolvidos
• Padronizava o trabalho
• Ganhava eficiência com VBA (macros do Excel) e outros mecanismos
• Transformava o treinamento em vídeos, roteiros e manuais
• Organizava requisitos indefinidos
• Ia perguntar direto aos setores com quem precisava coordenar

Era isso que ele fazia.

Mas, passando pelo chefe direto, foram se acumulando estas experiências:

Decide por conta própria
→ dizem que avançou sem avisar

Confirma antes
→ dizem para pensar por conta própria

Aponta um problema
→ vira conversa sobre aptidão, atitude e jeito de pensar

Coordena com os outros
→ dizem que foi unilateral e que fez um caso grande

Entrega o documento
→ depois acrescentam critérios

Devolve a decisão ao chefe
→ sem resposta, para tudo

O prazo se aproxima
→ dizem que está lento e sem iniciativa

Nesse ambiente, é racional que o funcionário passe a fazer o seguinte:

• Deixar registro, em vez de combinar de boca
• Devolver a decisão ao chefe
• Colocar os envolvidos no e-mail
• Aumentar as confirmações prévias
• Não decidir sozinho
• Fixar o que já foi aprovado
• Devolver ao originador o trabalho que não é seu
• Reduzir propostas desnecessárias

De fora, parece que a pessoa ficou mais lenta.

Mas, para ser exato, quanto mais rápido ela se mexia, mais era rejeitada depois, e o custo de se defender aumentou.

A iniciativa não desapareceu.

Agir por iniciativa própria virou risco de avaliação, de responsabilização e de ataque à pessoa.

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9. Quando se contorna o chefe, o trabalho anda

Há um fenômeno muito revelador para identificar esse problema.

Se vai para o chefe direto, trava; se se pergunta a quem conhece a prática ou a outro setor, anda.

O mesmo funcionário trata do mesmo caso.

A única coisa que mudou foi a quem se perguntou.

Quando passa pelo chefe direto

• Leva tempo para ele entender o conteúdo
• A orientação vira algo abstrato
• Surgem novos pontos
• Não sai conclusão
• O caso é devolvido
• Fica parado esperando resposta
• No fim, a culpa é da explicação insuficiente do subordinado

Quando se confirma direto com o responsável prático ou com o outro setor

• Os fatos ficam claros
• Vem a resposta conforme as regras
• O escopo se define
• Sabe-se o processamento necessário
• Em pouco tempo se passa para o próximo passo

Essa diferença é importante.

Se a causa fosse a aptidão do funcionário, o trabalho não passaria a andar só por mudar a quem se pergunta.

Se o caso em si fosse extremamente difícil, travaria do mesmo jeito, não importa a quem se perguntasse.

Mas, se só trava quando passa por um gestor específico, é muito provável que esse gestor seja um gargalo de aprovação, de informação e de decisão.

O gestor problemático exige "iniciativa" dos subordinados e, ao mesmo tempo, trava as decisões em suas mãos.

E o atraso causado pela espera da sua própria decisão é devolvido como problema do jeito de trabalhar do subordinado.

O chefe não decide
↓
O caso trava
↓
O prazo se aproxima
↓
Diz ao subordinado que ele está lento
↓
Só fica o registro de que "orientou"

É uma estrutura em que a lentidão do gestor é convertida em lentidão do subordinado.

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10. A mesma estrutura aparece em outro integrante

Outro integrante também não era alguém que engolia os problemas calado.

Quando necessário, dava sua opinião com firmeza.
Apontava o que era inviável.
Questionava o modo de conduzir.

Mas o gestor não mudava a própria conclusão e impunha.

Depois disso, não se mostrava o método concreto.

Então, a esse integrante restava este quadro:

• Eu apontei o problema
• Mesmo assim, a conclusão não mudou
• Como implementar essa conclusão fica por minha conta
• Se falhar, posso ter que dar explicações
• Não tenho autoridade para mudar nada
• Não sei o que seria a resposta certa

Isso não é "estar mal porque não consegue falar com firmeza".

É estar mal porque, mesmo falando com firmeza, a decisão não muda e só volta o trabalho prático cheio de incerteza.

Nesse estado, podem aparecer mudanças como menos sorrisos, ritmo mais lento, mais confirmações e cansaço no rosto.

E, mesmo que o motivo direto da saída seja outro, se o estresse do trabalho vinha corroendo as "razões para ficar mesmo assim", quando surge outro fator sair passa a ser racional.

Nos registros da empresa podem constar "assuntos familiares", "motivos pessoais" ou "razões de carreira".

Mas isso foi o último empurrão. A estrutura do ambiente que consumiu a reserva para permanecer não fica registrada no campo do motivo de saída.

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11. A seleção que prefere "quem concorda sorrindo" e a seleção adversa que perde quem se desenvolveu

Nesse setor, levanta-se a hipótese de que o gestor tende a gostar de pessoas assim:

• Ouvem sorrindo
• Primeiro concordam
• Não rebatem com força
• Aceitam até pedidos vagos
• Cuidam do humor da outra pessoa
• Devolvem acolhimento emocional
• Dizem "entendido" e vão fazer

Aqui, por conveniência, chamo isso de pessoa de quem se espera o "papel de mãe".

É claro que espírito de equipe, escuta e receptividade são importantes no trabalho.

O problema é quando isso passa a ser uma avaliação de como a pessoa é fácil de lidar para o chefe, e não de sua capacidade profissional.

Na fase de novato, como as contradições do trabalho ainda não aparecem, é fácil aceitar tudo sorrindo.

Quando a pessoa passa a entender o serviço, surgem perguntas como:

• Por que fazemos este trabalho?
• O que significa estar concluído?
• Este volume é realista?
• Dá para medir o efeito com este indicador?
• Quem decide?
• Por que não se reduz o trabalho que já existe?
• Por que pedir ajuda vira conversa sobre a minha pessoa?

Quando ela dá a opinião, passa a ser avaliada com frases como "era dócil quando entrou" e "a atitude mudou ultimamente".

Na verdade, a pessoa não mudou.

Ela passou a enxergar o trabalho.

Existe o modelo ASA (Attraction–Selection–Attrition, ou seja, atração, seleção e saída), segundo o qual a composição das pessoas de uma organização vai ficando parecida por meio de quem é atraído, quem é selecionado e quem sai.[^7]

Neste caso, é possível que o ASA esteja funcionando ao contrário:

Prefere quem é receptivo e não rebate
↓
Na fase de novato, a relação é boa
↓
Ao dominar o trabalho, percebe as contradições
↓
Ao ter opinião, vira "difícil de lidar"
↓
É transferido ou pede demissão
↓
Entra de novo um novato que não sabe de nada

Com isso, o que tende a sobrar no setor é um destes dois tipos:

• Novatos que ainda não conhecem o problema
• Pessoas que pararam de falar sobre o problema

Isso não é retenção saudável.

É um estado em que se mantém uma docilidade de superfície ao custo de perder as pessoas que se desenvolveram.

---

12. Quando se somam negação da pessoa e pressão, deixa de ser só um mau desenho de trabalho

Se fosse só falta de clareza nas instruções, bastaria melhorar a definição do trabalho.

Mas, quando a quem aponta um problema se responde com avaliações da pessoa e de sua capacidade, como:

• O problema é a sua aptidão
• Sua atitude é ruim
• Você é mole
• Você é jovem
• Na minha época era muito mais duro
• Você é unilateral
• Você não envolve as pessoas
• Você não pensa
• É um problema de saúde mental

o problema passa para outra fase.

As questões de fundo são:

As instruções são contraditórias?
O volume de trabalho é realista?
Papel e autoridade correspondem?
O gestor está devolvendo as decisões?

Só que elas são convertidas em:

Este funcionário serve para o trabalho?
O modo de pensar deste funcionário está certo?
Este funcionário é adulto o bastante para o mundo profissional?

Com isso, torna-se difícil até conversar sobre as contradições do trabalho.

O funcionário aprende que "se eu apontar um problema nas instruções, começa o julgamento da minha pessoa".

Aí os relatos e pedidos de ajuda diminuem.

Do ponto de vista da empresa, parece que "a pessoa não disse nada".

Mas, na verdade, não é que ela não tenha dito.

Dizer era perigoso.

---

13. Por que quem quer falar com o RH ou com um canal de atendimento, e não com o chefe direto

O chefe, quando o subordinado o ignora e consulta o RH ou um superior, às vezes pensa:

Se tinha um pedido, podia ter me dito diretamente.
Se não me dizem, eu não sei.

Mas é justamente por ser o chefe direto que é difícil falar.

Depois da consulta, vocês continuam se vendo todo dia no mesmo local.
É ele que distribui o trabalho.
É ele que avalia.
Se a transferência não sair, essa relação continua.

Por isso, é racional que a pessoa queira falar com outro setor, com o RH, com o canal de assédio ou com um superior.

Em especial, quando o próprio chefe direto é a origem do problema, o caminho direto não é um canal de consulta.

Um funcionário registrava os episódios relacionados ao assédio, em ordem cronológica, numa planilha de Excel.

O que registrava não eram só emoções.

• Data e hora
• Local
• As falas reais
• O conteúdo das instruções
• O contexto antes e depois
• A ação que ele mesmo tomou
• O impacto no trabalho
• O impacto na saúde física e mental
• A repetição do mesmo padrão
• A solução desejada

Com isso, evitando o chefe direto, ele seguiu este caminho:

Canal de atendimento interno
→ superior
→ transferência

Isso não é rebeldia contra o chefe.

Foi apenas não tratar como canal de consulta quem era a origem do problema.

O Ministério da Saúde, do Trabalho e do Bem-Estar do Japão exige das empresas, como medidas de prevenção do assédio de poder (power harassment) no trabalho, a divulgação da política, a estrutura de atendimento, a apuração dos fatos, o tratamento adequado da vítima e do autor, a prevenção de reincidência e a proibição de tratamento desfavorável por causa da consulta.[^8]

O próprio sistema não pressupõe que quem consulta fale apenas com o chefe direto.

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14. A transferência é uma solução, mas só ela não evita a reincidência

Afastar a pessoa do chefe ou do setor problemático é eficaz como proteção individual.

Com a transferência, é possível:

• Reduzir o contato
• Trocar o avaliador
• Ir para um setor onde seus pontos fortes são aproveitados
• Parar o desgaste físico e mental
• Manter a pessoa na empresa, sem que peça demissão

Por isso, a transferência não é "fuga".

Mas, se a empresa se dá por satisfeita só com a transferência, este ciclo continua:

A pessoa A é desgastada
↓
Transfere-se a A
↓
A se salva
↓
O gestor problemático e o trabalho indefinido continuam
↓
A pessoa B é desgastada
↓
B pede demissão
↓
Entra um novato

Transferência é uma ambulância.

A ambulância é necessária, mas não apaga o incêndio.

Depois da transferência, a empresa precisa verificar, no setor de origem:

• Se continuam saídas, transferências e faltas sob o mesmo gestor
• O tempo de casa e a forma de entrada de quem saiu
• A ambiguidade de papéis e o volume de trabalho
• A frequência de mudanças de instrução
• O tempo de espera por decisões
• As menções a pessoa e aptidão
• A avaliação do gestor feita pelos subordinados
• Retaliação ou piora de relações depois da consulta
• Se o mesmo padrão se repete depois que novatos são contratados

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15. A saída se espalha pelos arredores e aumenta a carga de quem fica

Quando uma pessoa sai, o trabalho dela não desaparece.

Ele passa para quem ficou.

• O trabalho normal
• Casos pendentes
• A passagem de serviço
• O treinamento de novatos
• O atendimento de dúvidas
• Explicar o histórico
• Reparar as relações com outros setores

Com isso, a carga de quem ficou aumenta.

Ao mesmo tempo, acontece uma mudança psicológica:

• Será que este é um ambiente do qual até aquela pessoa saiu?
• Será que eu preciso ficar aqui?
• Será que eu também poderia sair?
• Será que, mesmo dizendo o problema, nada muda?

O "contágio de saídas", em que o vínculo dos colegas com o trabalho e a busca por outro emprego influenciam as demissões voluntárias de quem está por perto, foi demonstrado em pesquisa com várias organizações.[^9]

Além disso, uma meta-análise mostrou que a taxa de turnover no nível de organização ou de local de trabalho tem associação negativa com os resultados da organização.[^10]

Em um setor pequeno, a saída de uma só pessoa tem grande impacto.

Uma pessoa sai
↓
Aumenta o trabalho de quem ficou
↓
Treinamento e trabalho normal se sobrepõem
↓
Falta fôlego
↓
Não dá para melhorar nem padronizar
↓
O trabalho fica ainda mais dependente de pessoas
↓
A próxima também sai

Esse é o ciclo de autorreforço em que a saída de uma pessoa fortalece as condições para a próxima saída.

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16. A qualidade do chefe realmente afeta a produtividade e a retenção

Se se pensa no gestor como mero intermediário de recados, esse problema é subestimado.

Mas a qualidade do chefe afeta a produtividade e a retenção da equipe.

Na pesquisa de Lazear, Shaw e Stanton, estimou-se que trocar o pior décimo de chefes pelo melhor décimo equivale, em aumento da produção total, a mais do que acrescentar uma pessoa a uma equipe de 9, e também se relatou que trabalhadores sob bons chefes têm menos probabilidade de sair da empresa.[^11]

Esse resultado não pode ser aplicado tal qual a todos os locais de trabalho.

Mas, no mínimo, esta forma de pensar é válida:

Os subordinados são lentos?
Ou é passar pelo chefe que deixa a equipe inteira lenta?

Na avaliação de gestores, o que importa olhar não é se a pessoa vive ocupada.

• Está devolvendo decisões?
• Está cortando prioridades?
• Está reduzindo trabalho?
• Está definindo papéis?
• Está criando fronteiras com outros setores?
• Os subordinados se sentem seguros para apontar problemas?
• Os mesmos subordinados permanecem e se desenvolvem?
• Será que o trabalho só anda se os subordinados contornarem o chefe?

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17. Indicadores que a empresa deveria acompanhar

Só com a taxa de turnover geral, um problema como este não aparece.

17-1. Saída de pessoas

• Turnover por setor
• Turnover por chefe direto
• Retenção de contratados no mercado em 3 meses, 6 meses, 1 ano, 2 anos e 3 anos
• Taxa de saída voluntária de efetivos na faixa dos 30 anos
• Número de pedidos de transferência
• Número de transferências realizadas
• Número de afastamentos e ausências prolongadas
• Número de usos do canal de atendimento
• Número de pedidos de troca de responsável pelo treinamento

17-2. Qualidade da saída

• Saída de pessoas bem avaliadas e de quem executa o núcleo do trabalho
• Saída de pessoas que demoram para ser substituídas
• Saída de pessoas que faziam sugestões de melhoria
• Saída de pessoas com muito conhecimento do trabalho
• Saída de quem treinava os novatos
• Saída de pessoas com qualificação ou experiência específica

Não olhar só quantas pessoas saíram, mas quem saiu.

17-3. Desenho do trabalho

• Número de tarefas indefinidas
• Tarefas sem setor responsável definido
• Tarefas sem condição de conclusão definida
• Quantas tarefas existentes foram reduzidas quando se acrescentou trabalho
• Número de mudanças de instrução
• Número de devoluções depois da aprovação
• Proporção de instruções verbais
• Número de digitações duplicadas da mesma informação
• Número de tarefas devolvidas por outros setores

17-4. Gestor como gargalo

• Tempo entre o pedido de decisão e a resposta
• Número de casos parados à espera de aprovação do chefe
• Número de casos resolvidos contornando o chefe
• Número de decisões em relação ao tempo de reunião
• Número de casos parados em "vamos avaliar"
• Clareza dos motivos das devoluções aos subordinados
• Proporção de casos em que as prioridades foram indicadas
• Proporção de casos em que, ao acrescentar trabalho, se decidiu cancelar ou adiar algo

17-5. Segurança psicológica e risco de assédio

• Sente que não sofre prejuízo ao falar de problemas?
• Consegue discordar das instruções do chefe?
• O feedback é sobre o conteúdo do trabalho, e não sobre a pessoa ou sua aptidão?
• A relação não piora depois de uma consulta?
• Os canais de consulta além do chefe direto realmente funcionam?
• O comportamento mudou depois do treinamento sobre assédio?
• Não houve reincidência após 3 meses e 6 meses?

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18. O que a empresa deveria corrigir primeiro

18-1. Ao acrescentar trabalho novo, decidir o que reduzir

Apenas mandar mais trabalho não é gestão.

Trabalho novo
+ trabalho existente
+ interrupções
+ treinamento
+ reuniões

Se tudo isso for mantido, o sistema deixa de dar conta.

Ao passar um trabalho novo, o gestor precisa decidir junto:

• O trabalho que será interrompido
• O trabalho que será adiado
• O trabalho cuja qualidade será reduzida
• O trabalho que será passado para outra pessoa
• O trabalho cujo prazo será negociado

18-2. Definir objetivo, condição de conclusão, autoridade e quem decide

No mínimo, os itens a seguir devem ser colocados por escrito.

Objetivo:
Entregável:
Condições obrigatórias:
Condições opcionais:
Prazo:
Prioridade:
Escopo do responsável:
O que o responsável pode decidir:
Pontos de checagem durante o trabalho:
Quem dá a decisão final:
Responsável em caso de falha ou exceção:

18-3. Fixar um prazo de resposta também para o gestor

Se se impõe prazo aos subordinados, o gestor também precisa de prazo para decidir.

É preciso evitar o funcionamento em que o chefe passa vários dias sem decidir e depois devolve ao subordinado com prazo curtíssimo.

Defina:

• Em quantos dias úteis, para casos normais
• Em quantas horas, para casos urgentes
• A quem levar quando não puder decidir
• Escalonamento automático quando não houver resposta

18-4. Incluir a "capacidade de manter as pessoas" na avaliação dos gestores

Além dos resultados de curto prazo, avaliar:

• A retenção dos subordinados
• O ramp-up (a adaptação até render plenamente) dos contratados
• A coerência das instruções
• A definição de papéis
• A velocidade de decisão
• A redução de trabalho
• O feedback dos subordinados
• A concentração de transferências, afastamentos e consultas
• A presença de negação da pessoa e intimidação
• A padronização e a passagem de serviço
• Se os sucessores estão sendo formados

18-5. Escolher bem quem atende no canal de consulta

Mesmo que quem procura o RH ache que "o RH é neutro e seguro", se quem atende leva a conversa para:

• Atitude
• Moleza
• Idade
• Aptidão
• "Na minha época de jovem"
• "Primeiro venha trabalhar"
• "É duro, mas tem razão"

o canal de atendimento vira a porta de entrada de um dano secundário.

O que o entrevistador precisa fazer não é avaliar a pessoa.

• Verificar os fatos
• Montar a linha do tempo
• Medir o impacto no trabalho
• Avaliar a possibilidade de continuar
• Ouvir o que a pessoa deseja
• Dar proteção provisória
• Ouvir os envolvidos separadamente
• Evitar retaliação
• Transferência ou restrição de contato
• Verificar o lado da origem do problema

É isso.

18-6. Antes dos eventos, reduzir o desgaste do dia a dia

Gincana, confraternização, festival cultural, encontros e recreação interna não são sempre inúteis.

Mas o que se deve consertar primeiro é:

• A pressão
• A negação da pessoa
• A transferência de culpa
• As instruções pouco claras
• O volume excessivo de trabalho
• A falta de tempo de concentração
• A concentração de ligações e interrupções
• O estado em que pedir ajuda não muda nada

Aumentar os eventos mantendo o desgaste do dia a dia vira, para o funcionário cansado, trabalho extra.

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19. Defesas que funcionaram na prática, do lado individual

Um problema estrutural não se resolve só com esforço individual.

Mas existem práticas que reduzem o dano.

19-1. Mudar o caminho da decisão

Para os casos que travam quando vão ao chefe direto, dentro da sua autoridade e das regras internas, confirme com:

• O setor responsável pela norma
• O responsável prático
• Os responsáveis anteriores
• Os setores envolvidos
• O aprovador final

Isso não é agir por conta própria; é se conectar à fonte de informação correta.

19-2. Fixar o que já foi aprovado

O que foi combinado deve ficar por escrito.

Vou seguir com base no conteúdo já compartilhado e aprovado.
Se houver mudança, vou confirmar os pontos alterados, o motivo e o impacto no prazo.

Assim evita-se que, depois, tudo seja tratado como não aprovado.

19-3. Transformar o indefinido em perguntas

Posso atender.
Permita-me confirmar o escopo, a data de referência, a data de entrega, os itens obrigatórios e quem dá a decisão final.

Em vez de "não sei", converta a falta de definição em itens concretos.

19-4. Devolver à origem

Ligações de vendas, encomendas de outros setores, visitantes sem responsável definido, dúvidas sobre instalações, pontos soltos de reuniões: não transforme em trabalho permanente seu o que tem outra origem ou outro responsável.

Origem
→ primeiro ponto de contato
→ setor responsável

Devolva seguindo esse caminho.

Não tape buracos indefinidos de forma permanente por boa vontade.

19-5. Registrar separando fatos, suposições e emoções

Fatos:
O que foi realmente dito, instruções, data e hora, participantes

Minha atitude:
O que fiz antes, confirmações, alternativas, entregas

Impacto:
Atrasos, retrabalho, volume de trabalho, saúde, retraimento

Suposições:
O que se pode pensar sobre a intenção da outra pessoa

Emoções:
Medo, raiva, cansaço, impotência

Com essa separação, fica mais difícil que tudo seja descartado como "está reclamando só porque não gosta".

19-6. Não entrar em combate corpo a corpo

Mesmo que você derrote uma contradição na hora, contra quem muda a conversa para a sua pessoa o efeito é pequeno.

• Coloque o ponto em e-mail
• Inclua os envolvidos
• Defina as fronteiras por escrito
• Não entre em disputa emocional falada
• Se necessário, leve a um superior
• Busque transferência ou outro emprego em paralelo

Isso não é fuga: é distribuição de recursos.

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20. A essência que este caso mostra

Resumindo a estrutura deste caso:

Muitas tarefas indefinidas
↓
Quem trabalha bem completa
↓
A empresa confunde esse completar com o funcionamento padrão
↓
Acrescenta trabalho novo sem reduzir o existente
↓
Quando se aponta um problema, o gestor impõe a conclusão
↓
Só a parte concreta e o trabalho prático voltam para o responsável
↓
O responsável arca com o resultado sem ter autoridade
↓
As confirmações aumentam e o ritmo cai
↓
O gestor transforma em problema de "iniciativa, aptidão e atitude"
↓
Negação da pessoa e pressão fecham o canal de consulta
↓
O funcionário contorna o chefe, pede transferência ou demissão
↓
Entra um novato
↓
O novato se desenvolve e percebe as mesmas contradições
↓
Sai de novo

Nesse ciclo, o gestor talvez sinta que "os subordinados não crescem".

Mas, na realidade, é o contrário.

Eles percebem as contradições porque cresceram, e conseguem sair porque cresceram.

A empresa pode explicar que "os contratados de hoje são fracos", "a pessoa não tinha aptidão" ou "saiu por assuntos familiares".

Mas, se no mesmo setor, sob o mesmo chefe, pessoas no mesmo estágio de tempo de casa saem repetidamente, só os motivos individuais não bastam como explicação.

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Conclusão

Os 4% de turnover da empresa servem como panorama geral.

Mas, sozinhos, não mostram a troca completa de pessoas que acontecia em um setor.

O que ocorria dentro do setor não era um simples problema de combinação entre pessoas.

• Integração insuficiente de contratados no mercado e de nível intermediário
• Absorção do trabalho indefinido
• Acréscimo de trabalho sem reduzir nada
• Gestão que impõe só a conclusão e devolve a parte concreta aos subordinados
• Instruções contraditórias
• Alta demanda e baixa autonomia
• Um gestor lento para decidir
• A estrutura que devolve ao subordinado o atraso causado pela espera da decisão
• O ato de converter um problema levantado em aptidão, atitude e pessoa
• A impossibilidade de usar o chefe direto como canal seguro
• Um funcionamento em que, depois de transferências e saídas, a origem do problema continua
• O ciclo de contratar novatos e esconder o problema temporariamente

Quando os funcionários passam a aumentar as confirmações, evitar decidir e contornar o chefe, não se deve concluir de pronto que "falta iniciativa".

O que se deve verificar primeiro é:

Será que o ambiente se tornou um lugar em que agir por conta própria é rejeitado, confirmar faz duvidar da capacidade, levar ao chefe trava e só a responsabilidade pelo resultado volta?

Se em um setor as pessoas somem justamente depois de entenderem o trabalho, a pergunta a fazer não é sobre a aptidão de quem saiu.

É se esse setor e essa linha de gestão têm aptidão para formar e reter pessoas.

Quem sobra no final não é necessariamente uma organização sem problemas.

Podem ser apenas os novatos que ainda não conhecem o problema e os funcionários que pararam de falar dele.

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Referências e materiais

[^1]: Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17484552/

[^2]: Instituto Japonês de Política e Treinamento do Trabalho (JILPT) (2022), "Troca de emprego, desenvolvimento de competências e formação de carreira na meia-idade" e material distribuído no fórum de política do trabalho. Analisa a relação entre apoio nos relacionamentos a contratados no mercado, apoio formal e medidas específicas para esse grupo, de um lado, e socialização na organização e vontade de permanecer, de outro.
https://www.jil.go.jp/institute/reports/2022/documents/0215.pdf
https://www.jil.go.jp/event/ro_forum/20220726/resume/01-kenkyu-fujimoto.pdf

[^3]: Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16–78.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2

[^4]: Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
https://doi.org/10.1177/014920630002600104

[^5]: Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
https://www.scienceopen.com/document?vid=60c75f8b-4a55-43f8-9c84-1e4ba12e7325

[^6]: Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2022). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/

[^7]: Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

[^8]: Ministério da Saúde, do Trabalho e do Bem-Estar do Japão, "Assédio no ambiente de trabalho" e "Akarui Shokuba Ōendan" (portal de apoio a locais de trabalho saudáveis). Explica os 3 elementos do assédio de poder no trabalho, os 6 tipos representativos, a estrutura de atendimento, a apuração dos fatos, o tratamento, a prevenção de reincidência, a proibição de tratamento desfavorável e outros pontos.
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/

[^9]: Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C., & Harman, W. S. (2009). Turnover Contagion: How Coworkers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2009.41331075

[^10]: Park, T.-Y., & Shaw, J. D. (2013). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23244224/

[^11]: Lazear, E. P., Shaw, K. L., & Stanton, C. T. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4), 823–861.
https://www.nber.org/papers/w18317