Tiền đề của bài viết này
Bài viết này không nhằm công kích một công ty hay một cá nhân cụ thể.
Nhưng khi nhìn nhiều nơi làm việc và nghe chuyện từ người trong cuộc, tôi thấy có những nơi hỏng theo cùng một kiểu.
Không phải chỉ có một người kỳ lạ.
Ở nhiều phòng ban và nhiều hiện trường, cùng một kiểu cáu kỉnh, chỉ thị mơ hồ, đổi ý sau cùng, thả nổi, và quản lý vi mô cứ lặp lại.
Khi chuyện đó xảy ra, ta nên xem nó là vấn đề văn hóa công ty và quản lý, chứ không chỉ là tính cách cá nhân.
Không phải công việc khó, mà là có quá nhiều việc kiểu “cái này thật sự cần à?”
Nếu bản thân công việc khó, ta vẫn còn cách xử lý.
Việc gấp thì xếp ưu tiên. Việc mơ hồ thì làm rõ yêu cầu. Có người khó chịu thì giữ khoảng cách, lưu lại trao đổi, và tránh bị kéo vào.
Vấn đề không nằm ở đó.
Vấn đề là nhiều việc vốn không thật sự cần lại rơi xuống với vẻ mặt như thể rất cần.
Ví dụ, những việc như sau cứ chồng lên nhau.
- Buổi trao đổi định kỳ không rõ mục đích
- Việc bị yêu cầu đi hỏi lại thông tin vốn ngày nào cũng đã nghe
- Tài liệu không biết ai sẽ đọc
- Khảo sát không rõ dùng vào việc gì
- Việc xác nhận mà sau đó bị nói “không cần đến mức đó” hoặc “phải chi tiết hơn”
- Cuộc họp không rõ dùng để quyết định điều gì
Từng việc riêng lẻ thì vẫn xử lý được.
Nhưng xử lý được và lần nào cũng phải dùng sức nghĩ của mình để bù phần thiếu là hai chuyện khác nhau.
Người giao việc lẽ ra phải chuẩn bị tối thiểu những thứ này.
- Mục đích
- Hạn chót
- Cách dùng kết quả
- Người quyết định
- Mức chi tiết cần có
- Mức ưu tiên
- Phần không cần làm
Nhưng những thứ đó không có, rồi người ta nói “cứ làm đi đã”.
Khi phía nhận việc cố lấp khoảng trống, họ lại bị nói là “tự ý làm”.
Đây là phần ngớ ngẩn nhất.
Địa ngục của chỉ thị mơ hồ nhưng lại bị nói “đừng tự ý làm”
Nếu chỉ thị mơ hồ, người nhận việc chỉ còn cách đặt giả thuyết rồi tiến lên.
“Có phải vấn đề đang kẹt ở chỗ này không?”
“Có danh sách kiểm tra chính thức, nên nếu xử lý trước phần đó thì có thể khoanh vùng nguyên nhân không?”
“Nếu làm vậy mà tìm được nguyên nhân, bước sau cũng sẽ biết cần hỏi ai, đúng không?”
Tôi nghĩ đó là cách làm việc bình thường.
Đặt vấn đề. Đặt giả thuyết. Chuyển thành các bước kiểm tra.
Vậy mà đôi khi cấp trên lại trả lời như sau.
“Làm cái đó thì được gì?”
“Để hỏi người khác.”
Bản thân câu hỏi đó không xấu.
Nếu quản lý tốt, họ sẽ làm rõ những điểm sau.
- Bước kiểm tra đó sẽ cho biết điều gì
- Khi biết điều gì thì có thể quyết định bước tiếp theo
- Nếu danh sách kiểm tra chính thức chưa đủ, sẽ hỏi ai, hỏi gì, và hỏi khi nào
- Trong lúc đó, dừng việc lại hay vẫn làm bước khoanh vùng ban đầu
Nhưng thực tế đôi khi không diễn ra như vậy.
Họ chỉ chặn con đường kiểm tra giả thuyết.
Họ cũng không chạy con đường thay thế.
Kết quả là một tuần trôi qua, vấn đề vẫn chưa được giải quyết.
Đó không hẳn là do cấp dưới làm việc kém.
Nó giống trạng thái người quản lý đang giữ bóng nhưng không xử lý.
Nếu nói “đừng tự ý làm”, thì họ phải đưa ra chỉ thị và quyết định đủ rõ để công việc vẫn chạy mà không cần tự ý làm.
Không đưa ra phần đó, rồi chỉ trách người đã cố lấp khoảng trống, là một cách thiết kế công việc rất yếu.
Trông như vấn đề tuyển dụng, nhưng thật ra là vấn đề quản lý
Ở những nơi như vậy, người ta hay nói “thiếu người”, “tuyển khó”, “người trẻ không vào”, hoặc “vào rồi cũng không ở lại”.
Tất nhiên thị trường tuyển dụng cũng có vấn đề.
Nhưng chỉ nhìn cửa vào thường không có nhiều ý nghĩa.
Người mới vào rồi bị bào mòn ở hiện trường. Chỉ thị của sếp mơ hồ. Không có đào tạo. Phạm vi trách nhiệm tan ra. Đánh giá qua loa. Sự cáu kỉnh bay thẳng xuống dưới. Làm xong lại bị phủ nhận bằng yêu cầu mới.
Nếu vậy, dù tuyển dụng cố đến đâu cũng chỉ là đổ nước vào cái xô thủng.
Thứ cần nhìn thật sự không phải cửa vào, mà là bên trong.
- Ai đang nghỉ việc
- Họ nghỉ lúc nào
- Phòng ban nào nghỉ nhiều
- Dưới quyền sếp nào thì nghỉ nhiều
- Lý do nghỉ việc trên giấy và lý do thật là gì
- Họ bị bào mòn ở phần nào: tăng ca, đào tạo, quan hệ, hay khối lượng việc
- Mô tả trước khi vào công ty lệch bao xa so với thực tế
Nói cách khác, đây không phải vấn đề tuyển dụng.
Đây là vấn đề giữ người và quản lý.
Tuyển dụng rất dễ biến thành một luồng lặp.
Có ứng viên. Xếp lịch. Phỏng vấn. Liên hệ. Bị từ chối. Lại đăng tuyển. Vào được là xong. Nghỉ thì lại bắt đầu từ đầu.
Với cách đó, dù cố gắng bao nhiêu cũng khó để lại tài sản.
Ngược lại, giảm nghỉ việc và hỗ trợ người ở lại có thể chạm vào cấu trúc.
- Phân loại lý do nghỉ việc
- Xem người ta bị bào mòn ở đâu
- Giảm việc xếp sai người vào vị trí ngay từ đầu
- Làm rõ tác động từ sếp, đào tạo, khối lượng việc, và quan hệ
- Biến ghi chép trao đổi thành một cơ chế
- Nhìn dấu hiệu nghỉ sớm
Phía này còn có thể tích lũy thành hệ thống.
Quản lý cáu kỉnh có phải chỉ là vấn đề của riêng họ không?
Tôi đôi khi nghe chuyện về những trưởng nhóm cáu kỉnh ở hiện trường.
Cấp dưới không nghe lời. Người đó nổi giận. Cấp dưới ghét họ. Rồi cấp dưới càng không nghe lời hơn. Bản thân họ cũng bị bào mòn.
Lúc đầu nhìn người như vậy, ta dễ nghĩ “người này đang quá căng”.
Nhưng nếu nhìn kỹ hơn, có những trường hợp không thể kết luận đơn giản là do tính cách.
Có thể người đó từng làm rất tốt khi còn là người trực tiếp làm việc.
Nhưng khi lên làm lãnh đạo, họ không được trao kỹ năng quản lý.
Khi cấp dưới không chuyển động, việc người lãnh đạo cần làm vốn không phải là nổi giận.
- Xem vì sao họ không làm
- Làm rõ kỳ vọng
- Chia vai trò
- Gỡ lý do khiến họ không làm được
- Nếu nhắc nhở, nói dựa trên hành động
- Quản lý bằng tiêu chuẩn, không bằng cảm xúc
Nếu không làm được những điều này, cảm xúc “sao không nghe lời tôi” sẽ đi trước.
Rồi họ cáu kỉnh.
Khi cáu kỉnh, cấp dưới sẽ ghét họ.
Khi bị ghét, họ càng khó khiến người khác làm việc.
Khi càng khó điều động người khác, họ càng cáu kỉnh hơn.
Đó là địa ngục với cả người đó lẫn cấp dưới.
Nếu năng lực không quá khác nhau, môi trường sẽ làm người ta hỏng theo cùng một kiểu
Điều đáng sợ là những người đó có vẻ không phải vốn dĩ đặc biệt kém năng lực.
Những người học ở các trường gần cùng mức, làm việc trong nhóm năng lực gần nhau, ở lâu trong cùng một kiểu môi trường.
Kết quả là họ hỏng theo cách giống nhau.
Ban đầu họ cũng cố gắng bình thường.
Nhưng họ liên tục hứng mục đích không rõ, đổi ý sau cùng, thiếu người, trách nhiệm mơ hồ, việc không cần thiết, và áp lực từ trên.
Dần dần họ mất khoảng thở.
Khi mất khoảng thở, họ sợ giao việc cho cấp dưới.
Nhưng họ cũng không còn sức để theo sát từng chi tiết.
Kết quả là họ nghiêng về một trong ba hướng: thả nổi, quản lý vi mô, hoặc cáu kỉnh.
Rồi họ bị cấp dưới ghét.
Sau đó họ cô lập hơn, và lại trở nên gay gắt hơn.
Đây không phải thứ có thể chống lại chỉ bằng năng lực cá nhân.
Ngược lại, người làm được việc càng dễ hút những cấu trúc méo mó.
Vì làm được nên được giao. Vì được giao nên việc tăng. Vì việc tăng nên mất khoảng thở. Vì mất khoảng thở nên bắt đầu phòng thủ.
Càng cố gắng, họ càng bước vào con đường trở thành quản lý cáu kỉnh.
Khi nó thành văn hóa, đó không còn là vấn đề cá nhân
Nếu chỉ có một người cáu kỉnh, có thể đó là vấn đề của người đó.
Nhưng nếu cùng một kiểu xuất hiện ở phòng ban khác, hiện trường khác, và quản lý khác, thì nó đã gần với văn hóa.
Cáu kỉnh vẫn được cho qua.
Chỉ thị mơ hồ vẫn được cho qua.
Cấp dưới phải tự bù phần thiếu trở thành điều hiển nhiên.
Hỏi lại thì bị xem là chống đối.
Việc chưa giải quyết cũng không ai nhận trách nhiệm.
Người từng bị đốt lại đốt người ở dưới mình.
Nó trở thành văn hóa.
Những người trong đó không nhận ra mình đang tạo ra văn hóa.
“Tôi cũng từng bị làm như vậy.”
“Thế này là bình thường.”
“Hiện trường là vậy.”
“Cấp dưới không chịu làm mới là lỗi.”
“Bận thì chịu thôi.”
Họ dùng những câu đó để biện minh.
Còn người bên dưới thì sao?
Họ không nói chuyện thừa nữa.
Họ không hỏi lại nữa.
Họ chỉ làm mức tối thiểu.
Họ tránh người cáu kỉnh.
Họ cố không nhận trách nhiệm.
Họ im lặng rời đi.
Nói cách khác, cả công ty sẽ thành ra thế này.
Quản lý bị đốt rồi trở nên cáu kỉnh.
Thành viên tự vệ rồi lặng lẽ rời xa.
Tuyển dụng trở thành luồng lấp chỗ trống.
Rồi con người lại tiếp tục bị bào mòn.
Thả nổi không hẳn xấu, nhưng sẽ nguy hiểm nếu là bỏ trách nhiệm
Quản lý kiểu thả nổi cũng có nhiều loại.
Thả nổi tốt là thả quyền.
Giao việc. Không soi từng li. Không phàn nàn sau đó. Khi cần thì cho người dưới bàn bạc.
Với một số người, kiểu này khá dễ làm việc.
Nếu hiểu mục đích và ranh giới, người biết tự sắp xếp sẽ thấy đó là môi trường ít bị quản lý vi mô và có nhiều quyền tự quyết.
Ngược lại, thả nổi xấu là bỏ trách nhiệm.
Ném việc. Không nhìn. Không quyết. Không bảo vệ. Cũng không ghi nhận kết quả.
Nếu chỉ là không phàn nàn sau đó, có thể vẫn đỡ hơn kiểu kiểm soát.
Nhưng khi ưu tiên va vào nhau, họ không quyết.
Khi yêu cầu vô lý từ trên rơi xuống, họ không chặn.
Khi có kết quả, họ không nối nó với đánh giá.
Nếu vậy, người bên dưới chỉ đang một mình xoay việc cho tiện cho người khác.
Điều quản lý cần không phải là giám sát từng chi tiết.
Tối thiểu, họ cần làm những việc sau.
- Quyết định mục đích
- Quyết định mức ưu tiên
- Quyết định ai làm
- Quyết định làm đến đâu
- Quyết định ai là người phán quyết
- Bảo vệ cấp dưới
- Giảm đổi ý sau cùng
- Chặn việc không cần
- Làm rõ kết quả dùng vào đâu
- Giữ khối lượng việc ở mức không làm người ta hỏng
Nếu không làm được những việc này, cấp dưới sẽ phải thay sếp biến công việc thành hình dạng của một công việc thật sự.
Có lúc không cần sửa, chỉ cần đi qua
Khi nhìn thấy một môi trường như vậy, ta dễ muốn nghĩ “làm sao để cải thiện”.
Nhưng ta không cần cứu mọi môi trường.
Ta đã đưa ra vấn đề. Đã đặt giả thuyết. Đã đưa ra bước kiểm tra dựa trên danh sách chính thức. Đã làm rõ bóng đang ở đâu.
Vậy mà vẫn bị chặn. Phương án thay thế cũng không chạy. Vấn đề vẫn nằm đó.
Nếu vậy, nó không còn là thứ cần cứu.
Chỉ cần xem đó là thứ cần đi qua.
Việc cần làm không phải là khiến đối phương thông minh hơn.
- Ghi lại rằng mình đã đề xuất
- Ghi lại rằng đối phương là người đã dừng
- Ghi lại rằng bóng đang ở phía đối phương
- Nếu chưa giải quyết, ghi là đang chờ xác nhận
- Không đuổi theo quá sâu
Với bên ngoài, chỉ cần viết bình tĩnh là đủ.
“Về việc này, tôi đã đề xuất khoanh vùng ban đầu dựa trên các mục kiểm tra chính thức. Tuy nhiên, do nhóm chọn xác nhận bằng tuyến khác, hiện tại tôi đang chờ kết quả xác nhận.”
Thế là đủ.
Không cần cứu đối phương.
Đừng bị kéo vào. Hãy lưu lại ghi chép. Hãy giữ sức của mình.
Quyết định rời đi không phải là chạy trốn, mà là tránh biến dạng
Ở lâu trong môi trường như vậy sẽ xảy ra chuyện đáng sợ.
Ban đầu ta còn thấy sai sai.
“Việc này có cần không?”
“Đây không phải vấn đề quản lý sao?”
“Đây có phải thứ mình phải gánh không?”
“Ở lâu trong môi trường này nguy hiểm đấy.”
Khi còn nghĩ được như vậy, ta vẫn còn nhìn thấy vấn đề.
Nhưng nếu ở lâu, cảm giác sai sai dễ biến mất.
Hoặc ta trở nên cáu kỉnh.
Hoặc ta chết lặng.
Vì vậy, quyết định rời đi không phải là chạy trốn.
Đó là cách phòng ngừa để bản thân không hỏng theo cùng một kiểu.
Khi nhìn người đang cháy ở hiện trường, người đã trở nên cáu kỉnh, người thả nổi, hoặc người kiểm soát, tôi không thấy đó là chuyện của người khác.
Nếu năng lực ban đầu không quá khác, thì ở lâu trong cùng môi trường, chính mình cũng có thể hỏng như vậy.
Hãy rời đi trước khi chuyện đó xảy ra.
Đó không phải là thua.
Đó là một cuộc rút lui rất hợp lý để không bị nuốt vào cùng một văn hóa.
Tóm tắt
Vấn đề không phải là công việc khó.
Nếu công việc khó, ta còn có thể xử lý.
Vấn đề là việc không cần lại rơi xuống như thể rất cần.
Vấn đề là chỉ thị mơ hồ, nhưng khi ta hỏi lại hoặc kiểm tra giả thuyết thì bị nói là “tự ý”.
Vấn đề là quản lý không nhận phần quyết định, rồi cấp dưới phải lấp chỗ trống.
Nếu chuyện đó xảy ra ở nhiều nơi, nó không còn là vấn đề cá nhân.
Nó trở thành vấn đề văn hóa.
Dù tuyển dụng cố đến đâu, nếu người ta không ở lại, ta cần nhìn bên trong chứ không chỉ nhìn cửa vào.
Nghỉ việc trông như vấn đề tuyển dụng, nhưng nhiều khi thật ra là vấn đề quản lý.
Tuy vậy, bản thân ta không cần cứu môi trường đó.
Ta đã đề xuất. Đã lưu lại ghi chép. Đã làm rõ bóng ở đâu.
Nếu vẫn không đổi, chỉ cần đi qua.
Hãy rời đi trước khi chính mình trở thành một quản lý cáu kỉnh.
Đôi khi đó là quyết định có lời nhất.
Gợi ý chia bài viết
Nếu chia bài này thành nhiều bài nhỏ, có thể chia như sau.
1. Vấn đề của sếp vừa chỉ thị mơ hồ vừa nói “đừng tự ý làm”
- Chỉ thị không đưa ra mục đích, hạn chót, cách dùng kết quả, và người quyết định
- Cấu trúc trong đó người lấp khoảng trống bị nói là “tự ý”
- Quản lý chỉ chặn kiểm tra giả thuyết mà không chạy phương án thay thế
2. Không phải vấn đề tuyển dụng, mà là vấn đề nghỉ việc và quản lý
- Tuyển dụng dễ biến thành một luồng lặp
- Nếu người vào rồi bị bào mòn, tăng cửa vào cũng không có nghĩa
- Cần nhìn vào giữ người, bố trí, đào tạo, khối lượng việc, và yếu tố từ sếp
3. Vì sao người có năng lực vẫn có thể thành quản lý cáu kỉnh vì môi trường
- Khi từ người trực tiếp làm việc lên quản lý, họ không được trao hệ điều hành quản lý
- Người càng cố gắng càng hút trách nhiệm
- Khi mất khoảng thở, họ nghiêng về thả nổi, quản lý vi mô, hoặc cáu kỉnh
4. Rời khỏi nơi làm việc đã thành văn hóa không phải là chạy trốn
- Nếu cùng một kiểu xuất hiện ở nhiều phòng ban, đó là văn hóa
- Một cá nhân khó cứu cả văn hóa
- Rời đi khi cảm giác sai sai vẫn còn là lựa chọn hợp lý
Gợi ý liên kết nội bộ
- Vì sao tuyển dụng cố mãi mà nghỉ việc vẫn không dừng
- Cách ghi lại trao đổi để không bị sếp cáu kỉnh bào mòn
- Mẫu câu hỏi lại khi nhận chỉ thị mơ hồ
- Cấu trúc khiến người làm được việc bị biến thành người tiện đâu dùng đó
- Vì sao buổi trao đổi định kỳ chỉ còn hình thức lại làm hiện trường mệt
- Cách bảo vệ mình trong nơi quản lý không hoạt động
Luồng dẫn đến bài liên quan
Bài liên quan 1: Tuyển dụng là cửa vào, nghỉ việc là cấu trúc
Dù người tuyển dụng cố đến đâu, nơi không giữ được người vẫn sẽ phải lấp chỗ trống mãi. Trước khi sửa tuyển dụng, cần nhìn lý do người ở hiện trường bị bào mòn.
Bài liên quan 2: Người hay đưa chỉ thị mơ hồ thường ghét cấp dưới hỏi lại
Họ ném việc mà không nói mục đích hay tiêu chuẩn quyết định. Khi cấp dưới đặt giả thuyết, họ nói đó là “tự ý”. Cấu trúc này không phải vấn đề công việc, mà là vấn đề trách nhiệm khi giao việc.
Bài liên quan 3: Nơi người càng cố gắng càng dễ thành quản lý cáu kỉnh
Người ta không hỏng vì năng lực thấp. Họ hỏng vì cố gắng lâu trong môi trường không có ranh giới trách nhiệm. Khi người đã hỏng lại đốt người bên dưới, nó trở thành văn hóa.
Lưu ý khi xuất bản
- Không nêu tên công ty, phòng ban, cá nhân, hoặc chức danh có thật.
- Làm mờ tuổi tác và sự kiện cụ thể khi cần.
- Không dùng cách nói nội bộ như “khỉ” trong bản công khai. Thay bằng “quản lý kiểu kiểm soát”, “quản lý cáu kỉnh”, hoặc “sếp đưa chỉ thị mơ hồ”.
- Không viết như bài kết tội một người cụ thể. Hãy đặt nó là chuyện về “cấu trúc nơi làm việc”, “quản lý không hoạt động”, và “văn hóa hóa”.
- Nếu xuất bản khi đang tìm việc, hãy làm mỏng hơn nữa các chuyện riêng có thể khiến người đọc nghĩ đến công ty hiện tại.
- Nếu đăng như bài công khai, có thể thêm một thông điệp cuối cho người đọc: “Nếu bạn đang ở trong cùng một cấu trúc, bạn có quyền giữ khoảng cách trước khi bản thân bị hỏng.”
