Premis artikel ini

Artikel ini tidak dimaksudkan untuk menyerang perusahaan atau orang tertentu.

Namun, setelah melihat berbagai tempat kerja dan mendengar cerita orang-orang yang bekerja langsung di lapangan, ada lingkungan yang tampaknya rusak dengan pola yang sangat mirip.

Masalahnya bukan sekadar satu orang yang aneh atau bermasalah.

Di beberapa bagian dan lokasi kerja, pola yang sama muncul berulang kali: mudah marah, instruksi yang samar, perubahan kriteria setelah pekerjaan dilakukan, manajemen yang lepas tangan, dan pengawasan yang terlalu rinci.

Kalau pola itu muncul di banyak tempat, lebih masuk akal melihatnya sebagai masalah budaya perusahaan dan manajemen, bukan semata-mata sifat pribadi seseorang.

Pekerjaannya belum tentu sulit; masalahnya terlalu banyak tugas yang membuat orang bertanya, “Ini benar-benar perlu?”

Kalau pekerjaannya memang sulit, masih ada cara untuk menghadapinya.

Kalau mendesak, tentukan prioritas. Kalau tugasnya samar, perjelas kebutuhannya. Kalau ada orang yang sulit diajak bekerja sama, jaga jarak, tinggalkan catatan, dan hindari terseret terlalu jauh.

Masalah sebenarnya bukan itu.

Masalahnya adalah pekerjaan yang manfaatnya tipis terus berdatangan dengan tampilan seolah-olah sangat penting.

Contohnya, hal-hal seperti ini menumpuk.

• Pertemuan rutin satu lawan satu tanpa tujuan yang jelas
• Disuruh menanyakan lagi informasi yang sebenarnya sudah didapat dari pekerjaan sehari-hari
• Dokumen yang tidak jelas siapa pembacanya
• Survei atau riset yang tidak jelas akan dipakai untuk apa
• Pengecekan yang belakangan dikritik dengan “tidak perlu sedetail itu” atau justru “harusnya lebih rinci”
• Rapat yang tidak jelas keputusan apa yang harus dihasilkan

Satu per satu masih bisa ditangani.

Namun, mampu menangani sesuatu bukan berarti wajar jika orang harus terus memakai tenaga pikirannya sendiri untuk mengisi kekosongan yang seharusnya sudah ditentukan dalam desain pekerjaan.

Orang yang memberi tugas seharusnya paling tidak menyediakan hal-hal berikut.

• Tujuan
• Tenggat
• Kegunaan hasil kerja
• Siapa pengambil keputusan
• Tingkat detail yang dibutuhkan
• Prioritas
• Batas hal yang tidak perlu dikerjakan

Tetapi semua itu sering dibiarkan kosong dan instruksinya hanya menjadi, “Kerjakan saja dulu.”

Lalu ketika penerima tugas mencoba mengisi kekosongan tersebut, ia justru diberi tahu, “Kamu melakukannya sendiri tanpa izin.”

Bagian inilah yang paling tidak masuk akal.

Neraka ketika instruksi samar tetapi setelah itu muncul larangan “jangan bertindak sendiri”

Kalau instruksinya samar, penerima tugas mau tidak mau harus membuat dugaan kerja agar bisa maju.

“Apakah masalahnya mungkin tersendat di sini?”

“Ada daftar pemeriksaan resmi; apakah kita bisa mulai dari sana untuk mempersempit kemungkinan penyebabnya?”

“Kalau penyebabnya ketemu, apakah itu juga akan menunjukkan siapa yang perlu kita tanyai berikutnya?”

Itu terdengar seperti cara kerja yang normal.

Tentukan masalahnya, buat dugaan, lalu ubah dugaan tersebut menjadi langkah pemeriksaan.

Namun, kadang jawaban dari atasan justru seperti ini.

“Memangnya untuk apa melakukan itu?”

“Saya akan tanya orang lain.”

Pertanyaan itu sendiri bukan pertanyaan yang buruk.

Dalam manajemen yang baik, pertanyaan tersebut seharusnya mengarah pada penataan seperti berikut.

• Apa yang akan diketahui dari pemeriksaan ini?
• Hasil seperti apa yang membuat kita bisa mengambil keputusan berikutnya?
• Kalau daftar pemeriksaan resmi tidak cukup, siapa harus bertanya kepada siapa dan sampai kapan?
• Sambil menunggu, apakah pekerjaan dihentikan atau diagnosis awal tetap dilanjutkan?

Namun, dalam kenyataan, kadang tidak ada satu pun dari itu yang terjadi.

Jalur pengujian dugaan ditutup. Jalur alternatif juga tidak dijalankan. Seminggu kemudian, masalahnya masih belum selesai.

Itu lebih mirip situasi ketika manajer memegang bola tanggung jawab tetapi tidak menggerakkannya, bukan sekadar bawahan yang bekerja buruk.

Kalau Anda berkata, “Jangan bertindak sendiri,” maka Anda perlu memberi arahan dan keputusan yang cukup agar pekerjaan dapat maju tanpa orang harus menebak sendiri.

Menyalahkan orang yang mengisi kekosongan, sambil menolak menyediakan struktur tersebut, adalah desain kerja yang lemah.

Kelihatannya masalah perekrutan, padahal sebenarnya masalah manajemen

Di tempat kerja seperti ini, sering terdengar keluhan seperti “kita kekurangan orang”, “susah merekrut”, “anak muda tidak datang”, atau “sudah masuk pun tidak bertahan”.

Tentu saja kondisi pasar tenaga kerja juga berpengaruh.

Namun, kalau hanya melihat pintu masuk, masalah utama sering terlewat.

Orang masuk lalu terkikis di dalam. Instruksi atasannya samar. Pelatihan tidak ada. Batas tanggung jawab mencair. Penilaiannya sembarangan. Kemarahan turun ke bawah. Setelah itu orang dikritik atas keputusan yang kriterianya tidak pernah dijelaskan sebelumnya.

Kalau seperti itu, meningkatkan perekrutan sama saja seperti menuangkan air ke ember yang bocor.

Yang perlu dilihat bukan hanya pintu masuk, tetapi apa yang terjadi di dalam.

• Siapa yang keluar?
• Kapan mereka keluar?
• Bagian mana yang paling banyak kehilangan orang?
• Di bawah manajer mana orang paling banyak keluar?
• Apa perbedaan antara alasan resmi pengunduran diri dan alasan sebenarnya?
• Di bagian mana orang paling terkikis: lembur, pelatihan, hubungan kerja, atau beban kerja?
• Seberapa besar perbedaan antara penjelasan sebelum masuk dan pekerjaan nyata?

Dengan kata lain, ini bukan terutama masalah perekrutan. Ini adalah masalah retensi dan manajemen.

Perekrutan mudah berubah menjadi rangkaian pekerjaan yang berulang.

Lamaran datang. Jadwal diatur. Wawancara dilakukan. Pesan dikirim. Kandidat mundur. Lowongan dibuka lagi. Seseorang masuk dan proses dianggap selesai. Kalau ia keluar, semuanya dimulai lagi dari awal.

Seberapa pun keras orang bekerja, usaha seperti ini sulit menumpuk menjadi aset organisasi.

Sebaliknya, pekerjaan retensi bisa menyentuh struktur.

• Mengelompokkan alasan orang keluar
• Menemukan di mana orang paling terkikis
• Mengurangi ketidakcocokan pada penempatan awal
• Membuat pengaruh manajer, pelatihan, beban kerja, dan hubungan kerja menjadi terlihat
• Menjadikan catatan percakapan dan tindak lanjut sebagai sebuah sistem
• Menangkap tanda-tanda awal orang akan pergi

Upaya seperti ini lebih mungkin menumpuk menjadi sistem yang benar-benar berguna.

Apakah manajer yang mudah marah hanya masalah pribadi?

Kadang kita mendengar cerita tentang pemimpin di lapangan yang hampir selalu terlihat kesal.

Orang di bawahnya tidak menurut. Pemimpinnya marah. Orang-orang mulai tidak menyukainya. Akibatnya mereka makin sulit diarahkan. Pemimpin itu sendiri juga ikut terkikis.

Pada pandangan pertama, mungkin terlihat seperti, “Orang itu sudah benar-benar kacau.”

Tetapi kalau dilihat sedikit lebih jauh, ada kasus yang tidak bisa dijelaskan hanya dengan kepribadian.

Bisa jadi orang tersebut sangat mampu ketika masih menjadi pelaksana individual.

Namun saat menjadi pemimpin, tidak ada yang membekalinya dengan keterampilan manajemen.

Ketika orang di bawah seorang pemimpin tidak bergerak, tugas pemimpin bukan sekadar marah.

• Cari tahu mengapa pekerjaan tidak bergerak
• Perjelas harapan
• Bagi peran dengan jelas
• Hilangkan alasan yang membuat pekerjaan tidak bisa dilakukan
• Kalau perlu menegur, bicarakan perilaku, bukan menyerang kepribadian
• Kelola berdasarkan standar, bukan emosi

Kalau pemimpin tidak mampu melakukan itu, perasaan “kenapa tidak ada yang menuruti saya?” akan mengambil alih.

Lalu ia menjadi makin mudah marah.

Ketika ia mudah marah, tim makin tidak menyukainya. Ketika tim tidak menyukainya, mereka makin sulit dipimpin. Ketika makin sulit dipimpin, kemarahannya bertambah lagi.

Ini menjadi neraka bagi manajer dan juga bagi orang-orang di bawahnya.

Kalau kemampuan dasarnya tidak jauh berbeda, lingkungan yang sama bisa merusak orang dengan cara yang sama

Yang menakutkan adalah orang-orang ini tampaknya tidak selalu sangat tidak kompeten sejak awal.

Orang dengan latar pendidikan dan rentang kemampuan yang kurang lebih mirip bisa tinggal lama dalam jenis lingkungan yang sama.

Lalu mereka mulai rusak dengan pola yang mirip.

Awalnya mereka bekerja keras seperti biasa.

Namun mereka terus menyerap tujuan yang tidak jelas, perubahan setelah pekerjaan dilakukan, kekurangan orang, tanggung jawab yang kabur, pekerjaan yang tidak perlu, dan tekanan dari atas.

Lama-lama mereka kehilangan ruang bernapas.

Saat ruang itu hilang, mendelegasikan terasa menakutkan. Tetapi waktu untuk mengawasi setiap detail juga tidak ada.

Akhirnya perilaku mereka cenderung bergerak ke salah satu dari tiga arah: lepas tangan, mengawasi secara terlalu rinci, atau mudah marah.

Lalu orang di bawahnya mulai tidak menyukai mereka.

Mereka makin terisolasi dan makin terkikis.

Ini bukan sesuatu yang selalu bisa dilawan hanya dengan kemampuan pribadi.

Bahkan, orang yang mampu justru bisa lebih mudah menyerap struktur yang rusak.

Karena mampu, mereka diberi lebih banyak. Karena diberi lebih banyak, beban bertambah. Karena beban bertambah, ruang bernapas hilang. Ketika ruang hilang, mereka menjadi defensif.

Semakin keras mereka bekerja, semakin mudah mereka masuk ke jalur yang akhirnya mengubah mereka menjadi manajer yang mudah marah.

Ketika sudah menjadi budaya, masalahnya bukan lagi masalah satu orang

Kalau hanya ada satu orang yang mudah marah, mungkin masalahnya memang ada pada orang itu.

Tetapi kalau pola yang sama muncul di bawah manajer yang berbeda, di bagian yang berbeda, dan di lokasi yang berbeda, itu sudah lebih dekat dengan budaya.

Kemarahan dibiarkan.

Instruksi yang samar dibiarkan.

Orang di bawah dianggap wajar harus mengisi semua kekosongan.

Meminta penjelasan dianggap sebagai pembangkangan.

Masalah dibiarkan tidak selesai dan tidak ada yang mengambil tanggung jawab.

Orang yang pernah terbakar kemudian membakar orang berikutnya di bawah mereka.

Begitulah pola itu berubah menjadi budaya.

Orang-orang di dalamnya biasanya tidak merasa sedang menciptakan budaya tertentu.

“Saya juga diperlakukan seperti ini.”

“Ini biasa.”

“Memang begini dunia kerja.”

“Yang salah orang di bawah karena tidak bergerak.”

“Kita sibuk, mau bagaimana lagi.”

Dengan cara itulah pola tersebut dibenarkan.

Lalu apa yang terjadi pada orang di bawah?

Mereka berhenti mengatakan hal-hal tambahan.

Mereka berhenti bertanya.

Mereka hanya melakukan yang paling minimum.

Mereka menghindari orang yang mudah marah.

Mereka mencoba tidak mengambil tanggung jawab.

Lalu diam-diam pergi.

Pada tingkat perusahaan, polanya menjadi seperti ini.

Manajer kelelahan dan menjadi mudah marah.

Anggota tim melindungi diri dan diam-diam menjauh.

Perekrutan menjadi aliran untuk menutup lubang yang sama.

Lalu makin banyak orang terkikis.

Manajemen yang jarang ikut campur tidak otomatis buruk, tetapi berbahaya ketika berubah menjadi pelepasan tanggung jawab

Ada beberapa jenis manajer yang tidak banyak ikut campur.

Versi yang baik adalah manajemen berbasis otonomi.

Manajer mendelegasikan. Ia tidak mengawasi setiap hal kecil. Ia tidak mengeluh setelah keputusan diambil jika sejak awal ia tidak pernah menetapkan batasnya. Dan ia tetap tersedia ketika orang membutuhkan konsultasi.

Bagi sebagian orang, ini bisa menjadi cara kerja yang sangat nyaman.

Kalau tujuan dan batasnya jelas, orang yang mampu menyusun pekerjaannya sendiri mendapatkan lingkungan dengan sedikit pengawasan rinci dan otonomi yang tinggi.

Versi yang buruk adalah lepas tangan dari tanggung jawab.

Pekerjaan dilempar ke orang lain. Manajer tidak melihat. Tidak memutuskan. Tidak melindungi. Tidak mengakui hasil.

Kalau setidaknya tidak ada keluhan belakangan, mungkin masih sedikit lebih baik daripada manajer yang terlalu mengontrol.

Namun ketika prioritas berbenturan, ia tidak memutuskan. Ketika tuntutan tidak masuk akal datang dari atas, ia tidak menghentikannya. Ketika seseorang menghasilkan sesuatu, ia tidak menghubungkan hasil itu dengan penilaian.

Pada titik itu, orang di bawah hanya menjaga semuanya tetap berjalan sendirian demi kenyamanan orang lain.

Tugas manajer bukan mengawasi setiap detail.

Paling tidak, manajer perlu melakukan hal-hal berikut.

• Menetapkan tujuan
• Menetapkan prioritas
• Menentukan siapa melakukan apa
• Menentukan sejauh mana pekerjaan perlu dilakukan
• Menentukan siapa yang mengambil keputusan akhir
• Melindungi anggota tim
• Mengurangi perubahan setelah pekerjaan dilakukan
• Menghentikan pekerjaan yang tidak perlu
• Menjelaskan untuk apa hasil kerja akan digunakan
• Menjaga beban kerja pada tingkat yang tidak merusak orang

Kalau manajemen tidak melakukan hal-hal tersebut, orang di bawah harus melakukan pekerjaan manajer: mengubah aktivitas yang samar menjadi pekerjaan yang benar-benar terstruktur.

Kadang lingkungan tidak perlu diperbaiki; cukup dilewati

Ketika melihat lingkungan seperti ini, mudah sekali mulai berpikir, “Bagaimana cara memperbaikinya?”

Namun, Anda tidak perlu menyelamatkan setiap lingkungan.

Anda sudah menunjukkan masalahnya. Anda membuat dugaan kerja. Anda mengusulkan langkah verifikasi berdasarkan daftar pemeriksaan resmi. Anda juga sudah memperjelas siapa yang memegang tanggung jawab berikutnya.

Tetapi jalur itu tetap ditutup. Jalur alternatif juga tidak berjalan. Masalah tetap tidak selesai.

Pada titik itu, lingkungan tersebut tidak harus menjadi sesuatu yang Anda selamatkan. Itu bisa sekadar menjadi sesuatu yang Anda lewati.

Tugas Anda bukan membuat orang lain menjadi lebih pintar.

• Tinggalkan catatan bahwa Anda sudah mengusulkan satu jalur
• Tinggalkan catatan bahwa pihak lain yang menghentikannya
• Tinggalkan catatan bahwa tanggung jawab berikutnya ada pada pihak lain
• Kalau belum selesai, catat bahwa Anda sedang menunggu konfirmasi
• Jangan mengejarnya lebih jauh dari yang diperlukan

Untuk komunikasi keluar, cukup tulis secara tenang dan netral.

“Untuk hal ini, saya mengusulkan pemisahan penyebab awal berdasarkan daftar pemeriksaan resmi. Namun, karena diputuskan untuk mengonfirmasi melalui jalur lain, saat ini kami menunggu hasil konfirmasi tersebut.”

Itu sudah cukup.

Anda tidak perlu menyelamatkan orang lain.

Jangan ikut terseret. Tinggalkan catatan. Lindungi energi Anda sendiri.

Keluar bukan berarti melarikan diri; itu bisa mencegah Anda berubah menjadi ‘monster’ yang sama

Kalau tinggal terlalu lama di lingkungan seperti ini, sesuatu yang mengkhawatirkan bisa terjadi.

Pada awalnya Anda masih merasa ada yang salah.

“Ini benar-benar perlu?”

“Bukankah ini masalah manajemen?”

“Apakah ini benar-benar beban yang harus saya tanggung?”

“Sepertinya berbahaya kalau terlalu lama tinggal di lingkungan ini.”

Selama Anda masih bisa berpikir seperti itu, Anda masih bisa melihat apa yang sedang terjadi.

Namun kalau tinggal cukup lama, rasa tidak nyaman itu bisa hilang, Anda bisa menjadi mudah marah, atau Anda bisa mati rasa dan berhenti peduli.

Karena itu, keluar tidak selalu berarti melarikan diri.

Itu bisa menjadi pencegahan agar Anda tidak rusak dengan cara yang sama.

Ketika melihat orang-orang yang kelelahan di lapangan, orang yang menjadi mudah marah, manajer yang melepaskan tanggung jawab, atau orang yang menjadi terlalu mengontrol, rasanya tidak sepenuhnya jauh dari diri sendiri.

Kalau kemampuan awal kami tidak jauh berbeda, saya pun bisa rusak dengan cara yang sama jika tinggal cukup lama di lingkungan yang sama.

Keluar sebelum itu terjadi.

Itu bukan kekalahan.

Itu adalah mundur secara rasional agar tidak terserap oleh budaya yang sama.

Ringkasan

Masalahnya bukan pekerjaan yang sulit.

Pekerjaan sulit masih bisa ditangani.

Masalahnya adalah pekerjaan yang tidak perlu datang dengan tampilan seolah-olah wajib. Instruksinya samar, tetapi ketika seseorang bertanya atau menguji dugaan, ia dituduh “bertindak sendiri”. Ada struktur di mana manajer tidak mengambil tanggung jawab atas keputusan dan orang di bawah harus mengisi semua kekosongan.

Kalau itu terjadi di banyak tempat, masalahnya bukan lagi individu. Itu menjadi masalah budaya.

Kalau perusahaan terus merekrut tetapi orang tidak bertahan, perusahaan perlu melihat ke dalam, bukan hanya ke pintu masuk.

Perputaran karyawan bisa terlihat seperti masalah perekrutan padahal sebenarnya merupakan masalah manajemen.

Namun, Anda tidak harus menjadi orang yang menyelamatkan lingkungan tersebut.

Anda sudah mengusulkan jalur. Anda meninggalkan catatan. Anda memperjelas siapa yang memegang tanggung jawab berikutnya.

Kalau tidak ada yang berubah, cukup lewat saja.

Keluar sebelum Anda sendiri berubah menjadi manajer yang mudah marah.

Kadang itulah keputusan dengan hasil terbaik.

---

Kemungkinan cara membagi artikel ini

Jika artikel ini dipisah menjadi beberapa tulisan, salah satu pembagiannya bisa seperti berikut.

1. Masalah atasan yang memberi instruksi samar lalu berkata “jangan bertindak sendiri”

• Instruksi tanpa tujuan, tenggat, kegunaan, dan pengambil keputusan
• Struktur yang mengkritik orang karena “bertindak sendiri” saat mereka mengisi informasi yang hilang
• Manajer yang mematikan jalur pengujian dugaan tetapi tidak menjalankan alternatif

2. Bukan masalah perekrutan, tetapi masalah perputaran karyawan dan manajemen

• Perekrutan mudah berubah menjadi aliran kerja berulang
• Kalau orang terkikis setelah masuk, memperbanyak orang yang masuk tidak menyelesaikan masalah
• Retensi, penempatan, pelatihan, beban kerja, dan pengaruh manajer perlu diperiksa

3. Mengapa orang yang mampu pun bisa berubah menjadi manajer yang mudah marah dalam lingkungan buruk

• Seseorang dipromosikan dari pelaksana individual menjadi manajer tanpa dibekali alat manajemen
• Orang yang bekerja keras menyerap lebih banyak tanggung jawab
• Saat ruang bernapas hilang, mereka bergerak ke arah lepas tangan, pengawasan terlalu rinci, atau mudah marah

4. Meninggalkan tempat yang disfungsi kerjanya sudah menjadi budaya bukanlah melarikan diri

• Kalau pola yang sama muncul di banyak bagian, masalahnya bersifat budaya
• Satu orang hampir tidak mungkin menyelamatkan budaya organisasi sendirian
• Keluar selagi masih bisa merasakan ada yang salah bisa menjadi keputusan yang rasional

---

Kandidat tautan internal

• Mengapa perputaran karyawan tidak berhenti walaupun perekrutan membaik
• Cara membuat catatan agar atasan yang mudah marah tidak menguras tenaga Anda
• Templat klarifikasi untuk instruksi yang samar
• Bagaimana orang yang kompeten akhirnya menjadi orang serba bisa yang menangani semuanya
• Mengapa pertemuan satu lawan satu yang hanya menjadi ritual membuat tim lelah
• Cara melindungi diri di tempat kerja dengan manajemen yang buruk

---

Jalur ke artikel terkait

Artikel terkait 1: Perekrutan adalah pintu masuk; perputaran karyawan adalah masalah struktur

Seberapa pun keras tim perekrutan bekerja, tempat kerja yang tidak mampu mempertahankan orang akan terus menutup lubang yang sama. Sebelum memperbaiki perekrutan, perusahaan perlu melihat mengapa orang terkikis setelah masuk.

Artikel terkait 2: Orang yang memberi instruksi paling samar sering justru paling tidak suka dimintai penjelasan

Mereka melempar pekerjaan tanpa menjelaskan tujuan atau kriteria keputusan, lalu menyebut penerima tugas “bertindak sendiri” ketika orang tersebut membuat dugaan kerja. Ini bukan terutama masalah pekerjaannya; ini masalah tanggung jawab dalam memberi instruksi.

Artikel terkait 3: Tempat kerja yang membuat orang paling rajin berubah menjadi manajer paling mudah marah

Orang tidak rusak hanya karena kurang mampu. Orang juga rusak karena terus berusaha di lingkungan tanpa batas tanggung jawab yang jelas. Ketika orang yang pernah terbakar mulai membakar orang di bawahnya, pola itu berubah menjadi budaya.

---

Catatan untuk publikasi

• Jangan mencantumkan nama perusahaan, bagian, orang, atau jabatan nyata yang dapat mengidentifikasi pihak tertentu.
• Samarkan usia dan kejadian tertentu bila perlu.
• Jangan gunakan julukan internal atau istilah menghina dalam versi publik. Gunakan istilah umum seperti “manajer yang terlalu mengontrol”, “manajer yang mudah marah”, atau “atasan yang memberi instruksi samar”.
• Bingkai artikel sebagai pembahasan tentang struktur tempat kerja, kegagalan manajemen, dan pola budaya, bukan sebagai penghukuman terhadap orang tertentu.
• Jika diterbitkan saat sedang mencari pekerjaan, buat kejadian yang dapat menunjuk pada tempat kerja saat ini menjadi lebih umum lagi.
• Jika diterbitkan sebagai artikel untuk pembaca, Anda juga dapat menambahkan pesan penutup bahwa orang yang berada dalam struktur serupa boleh menjaga jarak sebelum dirinya ikut rusak.