Punto de partida de este artículo

Este artículo no pretende atacar a ninguna empresa ni a ninguna persona concreta.

Sin embargo, al observar distintos lugares de trabajo y escuchar lo que ocurre sobre el terreno, hay entornos que parecen romperse de formas sorprendentemente parecidas.

No se trata de una sola persona problemática.

En varios departamentos y centros aparecen los mismos patrones: irritabilidad, instrucciones ambiguas, cambios de criterio a posteriori, abandono de la gestión y microgestión.

Cuando eso ocurre, tiene más sentido verlo como un problema de cultura empresarial y de gestión que como una simple cuestión de personalidad.

El trabajo no siempre es difícil; el problema es que hay demasiadas tareas que hacen preguntar «¿esto de verdad hace falta?»

Si el trabajo en sí es difícil, todavía hay maneras de afrontarlo.

Si algo es urgente, se prioriza. Si la tarea es ambigua, se definen los requisitos. Si hay una persona complicada, se mantiene cierta distancia, se deja constancia y se evita quedar atrapado en el problema.

Ese no es el verdadero problema aquí.

El problema es que llegan en masa tareas cuya necesidad real es dudosa, pero que se presentan como si fueran imprescindibles.

Por ejemplo, se van acumulando cosas como estas.

• Reuniones individuales periódicas sin un objetivo claro
• Encargos para volver a preguntar información que ya se obtiene en el trabajo diario
• Documentos que nadie sabe quién va a leer
• Investigaciones sin un uso definido
• Comprobaciones que después reciben críticas como «no hacía falta llegar tan lejos» o «deberías haber entrado más en detalle»
• Reuniones en las que nadie sabe qué se supone que hay que decidir

Cada una de estas cosas se puede manejar por separado.

Pero ser capaz de resolver algo no significa que sea razonable obligar a una persona a gastar recursos mentales cada vez para completar lo que el diseño del trabajo dejó sin definir.

Quien asigna una tarea debería aportar, como mínimo, lo siguiente.

• Objetivo
• Fecha límite
• Uso previsto
• Persona que toma la decisión
• Nivel de detalle necesario
• Prioridad
• Qué no hace falta hacer

En lugar de eso, faltan esos elementos y la instrucción se reduce a «hazlo de momento».

Luego, cuando quien recibe el encargo intenta rellenar los huecos, se le dice «lo hiciste por tu cuenta».

Esa es la parte más absurda.

El infierno de recibir instrucciones ambiguas y después escuchar «no actúes por tu cuenta»

Si alguien da una instrucción ambigua, quien la recibe no tiene más remedio que formular una hipótesis y avanzar.

«¿Puede que el problema esté atascado aquí?»

«Hay una lista oficial de comprobación; ¿podríamos acotar la causa revisándola primero?»

«Si eso nos permite saber la causa, ¿también nos indicará a quién debemos preguntar después?»

Parece una forma normal de trabajar.

Se define el problema, se formula una hipótesis y se convierte en un procedimiento de verificación.

Aun así, a veces la respuesta desde arriba es esta.

«¿Y para qué sirve hacer eso?»

«Le preguntaré a otra persona.»

La pregunta en sí no es mala.

Con una buena gestión, debería conducir a una conversación como esta.

• ¿Qué nos permitirá saber esta comprobación?
• ¿Qué resultado nos permitiría pasar a la siguiente decisión?
• Si la lista oficial no basta, ¿quién preguntará a quién y para cuándo?
• Mientras tanto, ¿se detiene el trabajo o se sigue con una primera fase de diagnóstico?

Pero en la práctica a veces no ocurre nada de eso.

Se bloquea la vía de comprobación de la hipótesis. Tampoco se ejecuta la vía alternativa. Una semana después, el asunto sigue sin resolverse.

Eso se parece menos a un subordinado trabajando mal y más a un responsable que tiene la pelota y no la mueve.

Si dices «no actúes por tu cuenta», tienes que dar instrucciones y decisiones suficientes para que el trabajo avance sin que nadie tenga que improvisar por su cuenta.

Culpar solo a quien rellenó los huecos mientras te niegas a proporcionar esa estructura es un diseño de trabajo bastante débil.

Parece un problema de contratación, pero en realidad es un problema de gestión

En lugares así es habitual escuchar frases como «nos falta gente», «es difícil contratar», «los jóvenes no vienen» o «aunque entren, no duran».

Por supuesto, el mercado laboral influye.

Pero mirar solo la entrada suele hacer perder de vista el problema.

La gente entra y se desgasta dentro. Las instrucciones del jefe son ambiguas. No hay formación. Los límites de responsabilidad se disuelven. La evaluación es descuidada. La irritación baja por la jerarquía. Y después se critica a la gente por decisiones cuyos criterios nunca se aclararon antes.

Si eso es lo que ocurre, esforzarse más en contratar es como echar agua en un cubo agujereado.

Lo que realmente hay que observar no es la entrada, sino lo que ocurre dentro.

• ¿Quién se marcha?
• ¿Cuándo se marcha?
• ¿En qué departamentos hay más salidas?
• ¿Bajo qué responsables se marcha más gente?
• ¿Qué diferencia hay entre el motivo oficial de salida y el motivo real?
• ¿Dónde se desgasta la gente: horas extra, formación, relaciones o carga de trabajo?
• ¿Qué distancia hay entre lo explicado antes de contratar y el trabajo real?

En otras palabras, esto no es principalmente un problema de contratación. Es un problema de retención y gestión.

La contratación se convierte fácilmente en un flujo repetitivo.

Llegan candidaturas. Se coordinan fechas. Se hacen entrevistas. Se envían mensajes. Los candidatos se retiran. Se vuelve a contratar. Entra alguien y se considera terminado el proceso. Si se marcha, todo vuelve a empezar.

Por mucho que se trabaje, ese esfuerzo es difícil de acumular como un activo.

El trabajo de retención, en cambio, puede actuar sobre la estructura.

• Clasificar por qué se marcha la gente
• Identificar dónde se está desgastando
• Reducir desajustes en la primera asignación
• Hacer visibles los factores de jefatura, formación, carga y relaciones
• Convertir los registros de entrevistas y seguimientos en un sistema
• Detectar señales tempranas de abandono

Eso tiene más posibilidades de acumularse como un sistema real.

¿Un responsable irritable es solo un problema individual?

A veces se habla de líderes que están permanentemente irritados en el trabajo diario.

Su equipo no les hace caso. El responsable se enfada. El equipo empieza a detestarlo. Entonces le hace todavía menos caso. Y el responsable también se desgasta.

A primera vista puede parecer simplemente «esa persona está completamente alterada».

Pero, si se observa un poco más, hay casos que no se explican solo por la personalidad.

Esa persona quizá fue muy competente como profesional individual.

Pero al convertirse en líder nadie le dio habilidades de gestión.

Cuando la gente de un equipo no avanza, la función del responsable no es simplemente enfadarse.

• Averiguar por qué no avanza
• Aclarar las expectativas
• Dividir con claridad las funciones
• Eliminar las razones que impiden hacer el trabajo
• Si hay que corregir algo, hablar de conductas y no de la personalidad
• Gestionar con criterios y no con emociones

Cuando un responsable no puede hacer esas cosas, pasa al primer plano la emoción de «¿por qué nadie hace lo que digo?».

Y se vuelve irritable.

Cuando se vuelve irritable, el equipo lo rechaza. Cuando el equipo lo rechaza, dirigirlo se hace más difícil. Cuando dirigirlo se hace más difícil, la irritación aumenta todavía más.

Es un infierno para el responsable y también para quienes trabajan debajo.

Si la capacidad no es radicalmente distinta, el mismo entorno puede romper a distintas personas de la misma manera

Lo inquietante es que esas personas no parecen haber sido especialmente incompetentes desde el principio.

Personas con niveles educativos y capacidades más o menos parecidos pueden pasar mucho tiempo dentro del mismo tipo de entorno.

Y terminan rompiéndose de maneras parecidas.

Al principio trabajan duro de una forma normal.

Pero siguen absorbiendo objetivos poco claros, cambios a posteriori, falta de personal, responsabilidades borrosas, trabajo innecesario y presión desde arriba.

Con el tiempo pierden todo margen.

Cuando ya no queda margen, delegar da miedo. Pero tampoco hay tiempo suficiente para vigilar cada detalle.

El resultado suele derivar hacia una de tres cosas: abandono, microgestión o irritabilidad.

Entonces la gente que trabaja debajo empieza a rechazarlos.

Se aíslan más y se desgastan todavía más.

Esto no siempre se puede resistir únicamente con competencia individual.

De hecho, las personas capaces pueden ser más propensas a absorber una estructura rota.

Como pueden resolver cosas, se les asigna más. Como se les asigna más, aumenta la carga. Como aumenta la carga, desaparece el margen. Y cuando desaparece el margen, se vuelven defensivas.

Cuanto más se esfuerzan, más pueden entrar en una ruta que termina convirtiéndolas en responsables irritables.

Cuando se convierte en cultura, deja de ser un problema individual

Si solo hay una persona irritable, quizá sea un problema de esa persona.

Pero si el mismo patrón aparece con distintos responsables, en distintos departamentos y en distintos centros, ya se parece mucho más a una cultura.

Se tolera la irritabilidad.

Se toleran las instrucciones ambiguas.

Se normaliza que quienes están abajo rellenen los huecos.

Pedir aclaraciones se trata como un desafío.

Los problemas quedan sin resolver y nadie asume la responsabilidad.

Las personas que se quemaron empiezan después a quemar a quienes vienen debajo.

Así es como el patrón se convierte en cultura.

Quienes están dentro normalmente no creen estar creando una cultura.

«A mí también me trataron así.»

«Esto es normal.»

«Así es el trabajo.»

«El problema es que la gente de abajo no se mueve.»

«Estamos ocupados, no se puede hacer otra cosa.»

Así se justifica el patrón.

¿Qué ocurre entonces con la gente que está debajo?

Deja de decir cosas de más.

Deja de preguntar.

Hace solo lo mínimo.

Evita a las personas irritables.

Intenta no asumir responsabilidad.

Y termina marchándose en silencio.

A escala de empresa, el patrón queda así.

Los responsables se queman y se vuelven irritables.

Los miembros del equipo se protegen y se desconectan en silencio.

La contratación se convierte en un flujo para tapar huecos.

Y después se desgasta más gente.

La gestión poco intervencionista no es mala por sí sola, pero es peligrosa cuando se convierte en abandono de responsabilidad

Hay distintos tipos de responsables que intervienen poco.

La buena gestión poco intervencionista se basa en la autonomía.

Se delega. No se controla cada detalle. No se critica después una decisión cuyos límites nunca se definieron. Y cuando hace falta consultar algo, el responsable está disponible.

Para algunas personas puede ser una forma muy cómoda de trabajar.

Si el objetivo y los límites están claros, alguien capaz de estructurar el trabajo por su cuenta obtiene un entorno con poca microgestión y mucha autonomía.

La mala gestión poco intervencionista, en cambio, es abandono de responsabilidad.

Se tira el trabajo a otra persona. No se mira. No se decide. No se protege. No se reconocen los resultados.

Si al menos no hay críticas a posteriori, quizá siga siendo menos dañina que una gestión controladora.

Pero cuando chocan las prioridades, nadie decide. Cuando llegan exigencias absurdas desde arriba, nadie las frena. Cuando alguien logra resultados, nadie conecta esos resultados con la evaluación.

En ese punto, la persona de abajo simplemente mantiene todo funcionando sola para comodidad de los demás.

La función de un responsable no es vigilar cada detalle.

Como mínimo, tiene que hacer lo siguiente.

• Decidir el objetivo
• Decidir las prioridades
• Decidir quién hace qué
• Decidir hasta dónde hay que llevar el trabajo
• Decidir quién toma la decisión final
• Proteger al equipo
• Reducir los cambios a posteriori
• Detener el trabajo innecesario
• Aclarar para qué se usarán los entregables
• Mantener la carga de trabajo en un nivel que no rompa a la gente

Si la gestión no hace esas cosas, quienes están debajo tienen que hacer el trabajo del jefe: convertir una actividad vaga en un trabajo de verdad.

A veces no hace falta mejorar el entorno; basta con atravesarlo

Cuando se ve un entorno así, es fácil empezar a pensar «¿cómo puedo mejorarlo?».

Pero no hace falta salvar todos los entornos.

Has señalado el problema. Has formulado una hipótesis. Has propuesto un procedimiento de verificación basado en la lista oficial. Has dejado claro quién tenía la pelota.

Y aun así se bloqueó la vía. La alternativa tampoco se ejecutó. El problema siguió sin resolverse.

En ese punto ya no tiene por qué ser algo que tengas que salvar. Puede ser simplemente algo que atraviesas.

Tu tarea no es hacer más inteligente a la otra persona.

• Deja constancia de que propusiste una vía
• Deja constancia de que la otra parte la detuvo
• Deja constancia de que la pelota está en la otra parte
• Si sigue sin resolverse, registra que estás esperando confirmación
• No lo persigas más de lo necesario

De cara al exterior, se puede escribir de forma serena y neutral.

«Para este asunto propuse una primera delimitación de la causa basada en la lista oficial de comprobación. Sin embargo, se decidió confirmar por una vía distinta, por lo que actualmente estamos a la espera del resultado de esa confirmación.»

Eso basta.

No tienes que salvar a la otra persona.

No te dejes arrastrar. Deja constancia. Protege tu energía.

Irse no es huir; puede evitar que acabes convertido en el mismo tipo de monstruo

Si permaneces mucho tiempo en un entorno así, puede ocurrir algo preocupante.

Al principio todavía notas que algo va mal.

«¿Esto de verdad es necesario?»

«¿No es un problema de gestión?»

«¿De verdad me corresponde cargar con esto?»

«Parece peligroso quedarse demasiado tiempo en este entorno.»

Mientras puedas pensar así, todavía ves lo que está pasando.

Pero si te quedas el tiempo suficiente, la incomodidad puede desaparecer, puedes volverte irritable o puedes terminar completamente apagado.

Por eso, marcharse no es necesariamente huir.

Puede ser una forma de prevenir que te rompas de la misma manera.

Cuando veo a personas quemadas en el trabajo, personas que se han vuelto irritables, responsables que se han desentendido o personas que se han vuelto controladoras, no me parece algo totalmente ajeno.

Si nuestras capacidades de partida no son radicalmente distintas, yo también podría romperme de la misma manera si permaneciera suficiente tiempo en el mismo entorno.

Salir antes de llegar ahí.

Eso no es perder.

Es una retirada muy racional que evita quedar absorbido por la misma cultura.

Resumen

El problema no es que el trabajo sea difícil.

El trabajo difícil se puede afrontar.

El problema es que llegue trabajo innecesario disfrazado de imprescindible. Que haya instrucciones ambiguas y después se acuse de «actuar por cuenta propia» a quien pregunta o prueba una hipótesis. Que exista una estructura en la que los responsables no asumen las decisiones y quienes están debajo tienen que rellenar los huecos.

Si eso ocurre en varios lugares, deja de ser un problema individual y pasa a ser un problema cultural.

Si la empresa sigue contratando pero la gente no se queda, necesita mirar dentro y no solo la entrada.

La rotación puede parecer un problema de contratación cuando en realidad es un problema de gestión.

Pero tú no tienes por qué ser quien salve ese entorno.

Propusiste una vía. Dejaste constancia. Aclaraste quién tenía la pelota.

Si nada cambia, basta con atravesarlo.

Sal antes de convertirte tú también en un responsable irritable.

A veces esa es la decisión que ofrece el mejor rendimiento.

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Posibles formas de dividir este artículo

Si se divide en piezas separadas, podría hacerse así.

1. El problema de los jefes que dan instrucciones ambiguas y después dicen «no actúes por tu cuenta»

• Instrucciones sin objetivo, plazo, uso previsto ni persona que decide
• Una estructura en la que rellenar información que falta se critica como «actuar por tu cuenta»
• Responsables que bloquean una vía de comprobación de hipótesis sin ejecutar una alternativa

2. No es un problema de contratación, sino de rotación y gestión

• La contratación se convierte fácilmente en un flujo repetitivo
• Si la gente se desgasta después de entrar, aumentar las entradas no resuelve el problema
• Hay que examinar la retención, la asignación, la formación, la carga y el efecto de los responsables

3. Por qué las personas capaces también pueden volverse responsables irritables en un mal entorno

• Se asciende a una persona de especialista a responsable sin darle herramientas de gestión
• Quienes trabajan duro absorben más responsabilidad
• Al desaparecer el margen, se deriva hacia abandono, microgestión o irritabilidad

4. Marcharse de un lugar donde la disfunción ya se ha convertido en cultura no es huir

• Si el mismo patrón aparece en varios departamentos, es cultural
• Una sola persona difícilmente puede rescatar una cultura organizacional
• Irse mientras todavía puedes notar que algo está mal puede ser una decisión racional

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Candidatos para enlaces internos

• Por qué la rotación no se detiene aunque mejore la contratación
• Cómo dejar registros para que un jefe irritable no te desgaste
• Plantilla de aclaración para instrucciones ambiguas
• Cómo las personas competentes terminan convertidas en el comodín que resuelve todo
• Por qué las reuniones individuales ritualizadas agotan a los equipos
• Cómo protegerte en un lugar de trabajo con fallos de gestión

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Notas para la publicación

• No incluir nombres reales de empresas, departamentos, personas ni cargos identificables.
• Difuminar edades y episodios concretos cuando sea necesario.
• No usar apodos internos ni expresiones insultantes en la versión pública. Utilizar términos generales como «responsable controlador», «responsable irritable» o «jefe que da instrucciones ambiguas».
• Plantear el artículo en torno a la estructura del lugar de trabajo, los fallos de gestión y los patrones culturales, no como una condena de una persona concreta.
• Si se publica durante una búsqueda de empleo, generalizar todavía más cualquier episodio que pueda hacer reconocible el lugar de trabajo actual.
• Si se publica como artículo para lectores, también se puede añadir al final un mensaje indicando que, si alguien está atrapado en la misma estructura, es razonable tomar distancia antes de romperse.