จุดตั้งต้นของบทความนี้
บทความนี้ไม่ได้เขียนขึ้นเพื่อโจมตีบริษัทหรือบุคคลใดโดยเฉพาะ
แต่เมื่อมองหลายที่ทำงานและฟังเรื่องจากคนที่อยู่หน้างาน จะเห็นว่าบางองค์กรพังด้วยรูปแบบที่คล้ายกันอย่างน่าประหลาด
ปัญหาไม่ใช่แค่มีคนประหลาดหรือคนมีปัญหาอยู่คนเดียว
ในหลายแผนกและหลายหน้างาน มักเห็นรูปแบบเดิมซ้ำกัน เช่น อารมณ์หงุดหงิด คำสั่งคลุมเครือ เปลี่ยนเงื่อนไขทีหลัง ปล่อยงานโดยไม่รับผิดชอบ และควบคุมรายละเอียดจุกจิกเกินไป
เมื่อรูปแบบเดียวกันเกิดหลายจุด การมองว่าเป็นปัญหาวัฒนธรรมองค์กรและการบริหารย่อมสมเหตุสมผลกว่าการโยนให้เป็นเรื่องนิสัยส่วนตัวอย่างเดียว
งานไม่ได้ยากเสมอไป แต่มีงานมากเกินไปที่ทำให้ต้องถามว่า “นี่จำเป็นจริงหรือ?”
ถ้างานยากจริง อย่างน้อยก็ยังมีวิธีรับมือ
ถ้าเร่งด่วนก็จัดลำดับความสำคัญ ถ้างานคลุมเครือก็ทำความต้องการให้ชัด ถ้ามีคนทำงานด้วยยากก็เว้นระยะ เก็บบันทึก และพยายามไม่ให้ตัวเองถูกลากเข้าไปเกินจำเป็น
ปัญหาจริงไม่ใช่ตรงนั้น
ปัญหาคืองานที่ความจำเป็นต่ำกลับถูกส่งลงมาเป็นจำนวนมากในสภาพเหมือนเป็นงานสำคัญที่ต้องทำ
ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้ค่อย ๆ สะสมขึ้น
- นัดคุยเป็นประจำแต่ไม่มีเป้าหมายชัดเจน
- ถูกสั่งให้ไปถามข้อมูลที่จริง ๆ ก็ได้จากงานประจำอยู่แล้วอีกครั้ง
- เอกสารที่ไม่รู้ว่าใครจะอ่าน
- การสำรวจที่ไม่รู้ว่าจะนำไปใช้อะไร
- งานตรวจสอบที่ภายหลังถูกตำหนิว่า “ไม่ต้องละเอียดขนาดนั้น” หรือกลับกันว่า “ควรละเอียดกว่านี้”
- การประชุมที่ไม่มีใครรู้ว่าต้องตัดสินใจเรื่องอะไร
แต่ละเรื่องจัดการได้ถ้ามองแยกกัน
แต่คำว่า “จัดการได้” ไม่ได้แปลว่าควรบังคับให้คนทำงานใช้พลังคิดของตัวเองทุกครั้งเพื่อเติมช่องว่างที่ระบบงานควรกำหนดไว้ตั้งแต่แรก
คนที่มอบหมายงานควรให้ข้อมูลขั้นต่ำอย่างน้อยดังนี้
- เป้าหมาย
- กำหนดเวลา
- ผลงานจะถูกนำไปใช้อะไร
- ใครเป็นคนตัดสินใจ
- ต้องการรายละเอียดระดับไหน
- ลำดับความสำคัญ
- อะไรที่ไม่จำเป็นต้องทำ
แต่หลายครั้งสิ่งเหล่านี้กลับไม่มี และเหลือเพียงคำสั่งว่า “ทำไปก่อน”
พอผู้รับงานพยายามเติมช่องว่างเอง กลับถูกบอกว่า “ทำเองโดยพลการ”
ตรงนี้ต่างหากที่ไร้เหตุผลที่สุด
นรกของคำสั่งคลุมเครือแล้วตามมาด้วย “อย่าคิดทำเอง”
เมื่อคำสั่งคลุมเครือ ผู้รับงานแทบไม่มีทางเลือกนอกจากตั้งสมมติฐานเพื่อให้งานเดินต่อได้
“ปัญหาอาจติดอยู่ตรงนี้หรือเปล่า?”
“มีรายการตรวจสอบอย่างเป็นทางการอยู่ เราเริ่มจากตรงนั้นเพื่อแยกสาเหตุได้ไหม?”
“ถ้ารู้สาเหตุจากขั้นนี้ เราจะรู้ต่อไหมว่าต้องถามใคร?”
นี่เป็นวิธีทำงานที่ค่อนข้างปกติ
ตั้งประเด็น สร้างสมมติฐาน แล้วแปลงให้เป็นขั้นตอนตรวจสอบ
ถึงอย่างนั้น บางครั้งคำตอบจากข้างบนกลับเป็นแบบนี้
“ทำไปแล้วได้อะไร?”
“เดี๋ยวไปถามคนอื่นเอง”
คำถามแรกไม่ได้เป็นคำถามที่แย่ในตัวมันเอง
ถ้าเป็นการบริหารที่ดี คำถามนั้นควรพาไปสู่การจัดระเบียบแบบนี้
- การตรวจสอบนี้จะบอกอะไรเราได้?
- ผลแบบไหนจึงจะทำให้ไปสู่การตัดสินใจขั้นถัดไปได้?
- ถ้ารายการตรวจสอบอย่างเป็นทางการไม่พอ ใครจะไปถามใคร และภายในเมื่อไร?
- ระหว่างนั้นจะหยุดงาน หรือยังทำการแยกสาเหตุขั้นต้นต่อ?
แต่ในความเป็นจริง บางครั้งไม่มีอะไรเกิดขึ้นเลย
ทางตรวจสมมติฐานถูกปิด ทางเลือกอื่นก็ไม่ถูกดำเนินการ หนึ่งสัปดาห์ผ่านไป ปัญหายังไม่ถูกแก้
สถานการณ์แบบนี้ดูเหมือนผู้จัดการถือบอลแห่งความรับผิดชอบไว้แต่ไม่ขยับ มากกว่าจะเป็นเพราะลูกน้องทำงานไม่ดี
ถ้าจะพูดว่า “อย่าทำเอง” ก็ต้องให้คำสั่งและการตัดสินใจมากพอให้งานเดินได้โดยไม่ต้องเดาเอง
การโทษเฉพาะคนที่พยายามเติมช่องว่าง ทั้งที่ตัวเองไม่ยอมสร้างโครงงานที่ชัดเจน ถือเป็นการออกแบบงานที่อ่อนแอมาก
ดูเหมือนปัญหาการรับคน แต่จริง ๆ คือปัญหาการบริหาร
ในที่ทำงานแบบนี้ มักได้ยินคำว่า “คนไม่พอ” “รับคนยาก” “เด็กรุ่นใหม่ไม่มา” หรือ “รับเข้ามาแล้วก็อยู่ไม่นาน”
แน่นอนว่าสภาพตลาดแรงงานมีผล
แต่ถ้ามองเฉพาะทางเข้า ก็อาจพลาดต้นเหตุสำคัญ
คนเข้ามาแล้วถูกบั่นทอนในหน้างาน คำสั่งของหัวหน้าไม่ชัด ไม่มีการสอนงาน ขอบเขตความรับผิดชอบละลาย การประเมินหยาบ อารมณ์เสียถูกส่งลงล่าง และภายหลังคนถูกตำหนิจากการตัดสินใจที่ไม่เคยมีเกณฑ์ชัดตั้งแต่แรก
ถ้าเป็นแบบนี้ การทุ่มแรงไปกับการรับคนเพิ่มก็เหมือนเทน้ำลงถังที่มีรู
สิ่งที่ควรมองจริง ๆ ไม่ใช่แค่ประตูทางเข้า แต่คือสิ่งที่เกิดขึ้นข้างใน
- ใครกำลังลาออก?
- ลาออกเมื่อไร?
- แผนกไหนมีคนออกมาก?
- ภายใต้ผู้จัดการคนไหนมีคนออกมาก?
- เหตุผลอย่างเป็นทางการกับเหตุผลจริงต่างกันอย่างไร?
- คนถูกบั่นทอนจากอะไร: งานล่วงเวลา การสอนงาน ความสัมพันธ์ หรือภาระงาน?
- คำอธิบายก่อนเข้าทำงานต่างจากงานจริงมากแค่ไหน?
กล่าวอีกอย่าง นี่ไม่ได้เป็นเพียงปัญหาการรับคน แต่เป็นปัญหาการรักษาคนและการบริหาร
งานรับคนมักกลายเป็นกระแสงานซ้ำ ๆ ได้ง่าย
ใบสมัครเข้ามา นัดวัน สัมภาษณ์ ติดต่อ ผู้สมัครถอนตัว เปิดรับใหม่ คนหนึ่งเข้ามาแล้วถือว่าจบ ถ้าคนนั้นออกก็เริ่มใหม่ตั้งแต่ต้น
ต่อให้ทำงานหนักแค่ไหน ความพยายามแบบนี้ก็สะสมเป็นทรัพย์สินขององค์กรได้ยาก
ในทางกลับกัน งานรักษาคนสามารถแตะโครงสร้างได้
- แยกประเภทสาเหตุที่คนลาออก
- หาว่าคนถูกบั่นทอนตรงไหน
- ลดการจัดคนผิดตำแหน่งช่วงแรก
- ทำให้เห็นผลของหัวหน้า การสอนงาน ภาระงาน และความสัมพันธ์
- เปลี่ยนบันทึกการพูดคุยและติดตามให้เป็นระบบ
- จับสัญญาณก่อนคนตัดสินใจออก
สิ่งเหล่านี้มีโอกาสสะสมเป็นระบบที่ใช้งานต่อได้มากกว่า
ผู้จัดการที่หงุดหงิดเป็นเพียงปัญหาของเจ้าตัวหรือไม่?
บางครั้งเราได้ยินเรื่องผู้นำหน้างานที่หงุดหงิดแทบตลอดเวลา
ทีมไม่ทำตาม ผู้นำโกรธ ทีมเริ่มไม่ชอบผู้นำ จากนั้นก็ยิ่งไม่ทำตาม และตัวผู้นำเองก็ถูกบั่นทอน
มองแวบแรกอาจคิดว่า “คนนี้อารมณ์เสียหนักมาก”
แต่ถ้ามองนานขึ้น จะมีบางกรณีที่อธิบายด้วยนิสัยส่วนตัวอย่างเดียวไม่ได้
คนนั้นอาจเคยเป็นผู้ปฏิบัติงานที่เก่งมาก
แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า กลับไม่มีใครมอบทักษะการบริหารให้
เมื่อคนในทีมไม่เดินหน้า หน้าที่ของผู้นำไม่ใช่แค่โกรธ
- หาว่าทำไมงานไม่เดิน
- ทำความคาดหวังให้ชัด
- แบ่งบทบาทให้ชัดเจน
- ขจัดสาเหตุที่ทำให้งานทำไม่ได้
- ถ้าต้องตักเตือน ให้พูดถึงพฤติกรรม ไม่ใช่โจมตีตัวบุคคล
- บริหารด้วยเกณฑ์ ไม่ใช่อารมณ์
ถ้าหัวหน้าทำสิ่งเหล่านี้ไม่ได้ ความรู้สึกว่า “ทำไมไม่มีใครทำตามที่บอก?” จะขึ้นมาแทนทุกอย่าง
แล้วก็เริ่มหงุดหงิด
พอหัวหน้าหงุดหงิด ทีมก็ยิ่งไม่ชอบ พอทีมไม่ชอบก็ยิ่งบริหารยาก พอบริหารยากก็ยิ่งหงุดหงิดกว่าเดิม
กลายเป็นนรกทั้งสำหรับหัวหน้าและคนข้างล่าง
ถ้าความสามารถพื้นฐานไม่ได้ต่างกันมาก สภาพแวดล้อมเดียวกันก็ทำให้คนพังคล้ายกันได้
สิ่งที่น่ากลัวคือ คนเหล่านี้ไม่ได้ดูเหมือนเป็นคนไร้ความสามารถตั้งแต่แรก
คนที่มีพื้นฐานการศึกษาและระดับความสามารถใกล้เคียงกันอาจอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบเดียวกันเป็นเวลานาน
แล้วสุดท้ายก็พังในรูปแบบคล้ายกัน
ช่วงแรกทุกคนก็พยายามทำงานตามปกติ
แต่ต้องรับเป้าหมายที่ไม่ชัด การเปลี่ยนเงื่อนไขย้อนหลัง คนไม่พอ ความรับผิดชอบคลุมเครือ งานที่ไม่จำเป็น และแรงกดดันจากข้างบนอย่างต่อเนื่อง
ไม่นานก็ไม่เหลือพื้นที่ให้หายใจ
เมื่อไม่เหลือพื้นที่ การมอบงานให้คนอื่นก็น่ากังวล แต่ก็ไม่มีเวลาพอจะดูทุกอย่างละเอียด
ผลลัพธ์มักไหลไปหนึ่งในสามทาง: ปล่อยปละ ควบคุมรายละเอียดจุกจิก หรือหงุดหงิดง่าย
จากนั้นคนข้างล่างก็เริ่มไม่ชอบ
หัวหน้ายิ่งโดดเดี่ยวและยิ่งสึกหรอ
นี่ไม่ใช่สิ่งที่ความเก่งส่วนตัวจะต้านได้เสมอไป
ตรงกันข้าม คนที่เก่งอาจยิ่งรับเอาโครงสร้างที่พังเข้าตัวได้ง่าย
เพราะทำได้จึงถูกมอบหมายเพิ่ม พอได้รับเพิ่มภาระก็สูงขึ้น พอภาระสูงขึ้นพื้นที่หายใจหายไป พอพื้นที่หายไปก็เริ่มตั้งรับ
ยิ่งพยายามมาก ก็ยิ่งมีโอกาสเข้าเส้นทางที่เปลี่ยนตัวเองให้กลายเป็นผู้จัดการที่หงุดหงิด
เมื่อกลายเป็นวัฒนธรรม ก็ไม่ใช่ปัญหาของคนคนเดียวอีกต่อไป
ถ้ามีคนหงุดหงิดอยู่คนเดียว อาจเป็นปัญหาส่วนบุคคลของคนนั้นจริง ๆ
แต่ถ้ารูปแบบเดียวกันเกิดกับผู้จัดการหลายคน ในหลายแผนก และหลายหน้างาน มันใกล้เคียงกับคำว่าวัฒนธรรมมากกว่า
การหงุดหงิดถูกยอมรับ
คำสั่งคลุมเครือถูกยอมรับ
การให้คนข้างล่างเติมช่องว่างเองกลายเป็นเรื่องปกติ
การถามเพื่อให้ชัดถูกมองว่าเป็นการต่อต้าน
ปัญหาค้างโดยไม่มีใครรับผิดชอบ
คนที่เคยถูกเผาเริ่มเผาคนรุ่นถัดไปที่อยู่ข้างล่าง
รูปแบบจึงกลายเป็นวัฒนธรรม
คนในระบบมักไม่รู้สึกว่าตัวเองกำลังสร้างวัฒนธรรมแบบนี้
“ฉันก็เคยถูกทำแบบนี้”
“เรื่องแค่นี้ปกติ”
“หน้างานก็เป็นแบบนี้แหละ”
“คนข้างล่างไม่ยอมขยับเองต่างหาก”
“ทุกคนยุ่ง จะให้ทำยังไง”
เหตุผลเหล่านี้ค่อย ๆ ทำให้รูปแบบนั้นถูกมองว่าเป็นเรื่องชอบธรรม
แล้วคนข้างล่างเป็นอย่างไร?
พวกเขาเลิกพูดสิ่งที่ไม่จำเป็น
เลิกถาม
ทำแค่ขั้นต่ำ
หลีกเลี่ยงคนที่หงุดหงิด
พยายามไม่รับผิดชอบเกินจำเป็น
แล้วค่อย ๆ ออกไปเงียบ ๆ
ในระดับบริษัท รูปแบบจึงเป็นแบบนี้
ผู้จัดการหมดแรงและหงุดหงิด
สมาชิกทีมป้องกันตัวเองและค่อย ๆ ถอนใจออกจากงาน
การรับคนกลายเป็นการเติมรูซ้ำ ๆ
แล้วคนรุ่นถัดไปก็ถูกบั่นทอนอีก
การบริหารแบบไม่เข้าไปแทรกมากไม่ใช่เรื่องเลว แต่จะอันตรายเมื่อกลายเป็นการทิ้งความรับผิดชอบ
ผู้จัดการที่ไม่เข้าไปยุ่งรายละเอียดมากมีหลายแบบ
แบบที่ดีคือให้อิสระอย่างมีกรอบ
มอบหมายแล้วไม่ควบคุมทุกจุด ไม่บ่นทีหลังเรื่องการตัดสินใจที่ตัวเองไม่เคยกำหนดขอบเขตไว้ และพร้อมให้คำปรึกษาเมื่อจำเป็น
สำหรับบางคน วิธีนี้ทำงานได้สบายมาก
ถ้าเป้าหมายและขอบเขตชัด คนที่จัดโครงงานเองได้จะมีสภาพแวดล้อมที่ถูกควบคุมน้อยแต่มีอิสระสูง
ส่วนแบบที่แย่คือการปล่อยปละจนกลายเป็นการทิ้งความรับผิดชอบ
โยนงานให้คนอื่น ไม่ดู ไม่ตัดสินใจ ไม่ปกป้อง และไม่รับรู้ผลงาน
ถ้าอย่างน้อยไม่มาบ่นทีหลัง ก็อาจยังทำร้ายน้อยกว่าหัวหน้าที่ควบคุมทุกอย่าง
แต่เมื่อความสำคัญของงานชนกัน เขาไม่ตัดสินใจ เมื่อคำสั่งที่ไม่สมเหตุสมผลลงมาจากข้างบน เขาไม่หยุด เมื่อมีคนทำผลงาน เขาไม่เชื่อมผลงานนั้นกับการประเมิน
สุดท้ายคนข้างล่างก็แค่ประคองทุกอย่างให้เดินด้วยตัวเองเพื่อความสะดวกของคนอื่น
หน้าที่ของผู้จัดการไม่ใช่จับตาทุกรายละเอียด
อย่างน้อยต้องทำสิ่งต่อไปนี้
- กำหนดเป้าหมาย
- กำหนดลำดับความสำคัญ
- กำหนดว่าใครทำอะไร
- กำหนดว่างานต้องไปถึงระดับไหน
- กำหนดว่าใครตัดสินใจขั้นสุดท้าย
- ปกป้องลูกทีม
- ลดการเปลี่ยนเงื่อนไขย้อนหลัง
- หยุดงานที่ไม่จำเป็น
- ชี้ให้ชัดว่าผลงานจะถูกนำไปใช้อะไร
- รักษาปริมาณงานให้อยู่ในระดับที่ไม่ทำลายคน
ถ้าการบริหารไม่ทำสิ่งเหล่านี้ คนข้างล่างจะต้องทำงานแทนผู้จัดการ นั่นคือเปลี่ยนกิจกรรมที่คลุมเครือให้กลายเป็นงานที่มีรูปทรงจริง ๆ
บางครั้งไม่ต้องปรับปรุงสภาพแวดล้อม แค่ผ่านมันไปก็พอ
เมื่อเห็นสภาพแบบนี้ เรามักเผลอคิดว่า “จะปรับปรุงอย่างไรดี?”
แต่คุณไม่จำเป็นต้องช่วยทุกสภาพแวดล้อมให้รอด
คุณชี้ประเด็นแล้ว ตั้งสมมติฐานแล้ว เสนอขั้นตอนตรวจสอบตามรายการอย่างเป็นทางการแล้ว และทำให้ชัดแล้วว่าใครต้องถือความรับผิดชอบต่อจากนี้
ถึงอย่างนั้นทางที่เสนอถูกปิด ทางเลือกอื่นก็ไม่เดิน และปัญหายังค้าง
เมื่อถึงจุดนี้ มันไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่คุณต้องช่วยให้ดีขึ้น แค่เป็นสิ่งที่คุณผ่านไปก็ได้
หน้าที่ของคุณไม่ใช่ทำให้อีกฝ่ายฉลาดขึ้น
- เก็บบันทึกว่าคุณเสนอทางแก้แล้ว
- เก็บบันทึกว่าอีกฝ่ายเป็นคนหยุดทางนั้น
- เก็บบันทึกว่าความรับผิดชอบขั้นต่อไปอยู่กับอีกฝ่าย
- ถ้ายังไม่จบ ให้บันทึกว่ากำลังรอการยืนยัน
- อย่าตามลึกเกินจำเป็น
สำหรับข้อความที่ส่งออกไปภายนอก เขียนอย่างสงบและเป็นกลางก็พอ
“สำหรับเรื่องนี้ ได้เสนอให้แยกสาเหตุขั้นต้นตามรายการตรวจสอบอย่างเป็นทางการแล้ว แต่มีการตัดสินใจให้ยืนยันผ่านช่องทางอื่น จึงอยู่ระหว่างรอผลการยืนยันดังกล่าว”
แค่นี้ก็พอ
คุณไม่จำเป็นต้องช่วยอีกฝ่ายให้รอด
อย่าปล่อยให้ตัวเองถูกลากเข้าไป เก็บหลักฐาน และรักษาพลังของตัวเอง
การออกมาไม่ใช่การหนี แต่อาจช่วยไม่ให้คุณกลายเป็น ‘สัตว์ประหลาด’ แบบเดียวกัน
ถ้าอยู่ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้นานเกินไป อาจเกิดสิ่งที่น่ากังวล
ตอนแรกคุณยังรู้สึกว่าอะไรบางอย่างผิดปกติ
“นี่จำเป็นจริงหรือ?”
“นี่เป็นปัญหาการบริหารหรือเปล่า?”
“นี่เป็นภาระที่ฉันต้องรับจริงหรือ?”
“อยู่แบบนี้นาน ๆ น่าจะอันตราย”
ตราบใดที่ยังคิดเช่นนี้ได้ คุณยังมองเห็นสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น
แต่ถ้าอยู่นานพอ ความรู้สึกผิดปกติอาจหายไป คุณอาจกลายเป็นคนหงุดหงิด หรืออาจด้านชาและไม่เหลือแรงสนใจอะไร
ดังนั้น การออกมาไม่จำเป็นต้องหมายถึงการหนี
มันอาจเป็นการป้องกันไม่ให้ตัวเองพังแบบเดียวกัน
เมื่อเห็นคนที่หมดแรงในหน้างาน คนที่กลายเป็นคนหงุดหงิด ผู้จัดการที่ปล่อยหน้าที่ หรือคนที่เริ่มควบคุมผู้อื่นหนักขึ้น เรื่องเหล่านี้ไม่ได้ดูไกลตัวนัก
ถ้าความสามารถตั้งต้นของเราไม่ได้ต่างกันมาก ฉันเองก็อาจพังแบบเดียวกันได้ถ้าอยู่ในสภาพแวดล้อมนั้นนานพอ
ออกมาก่อนถึงจุดนั้น
นี่ไม่ใช่ความพ่ายแพ้
แต่มันคือการถอยอย่างมีเหตุผลเพื่อไม่ให้ถูกดูดกลืนเข้าไปในวัฒนธรรมเดียวกัน
สรุป
ปัญหาไม่ใช่งานยาก
งานยากยังจัดการได้
ปัญหาคืองานที่ไม่จำเป็นแต่ถูกส่งมาราวกับว่าจำเป็น คำสั่งคลุมเครือ แต่เมื่อมีคนถามหรือทดสอบสมมติฐานกลับถูกกล่าวหาว่า “ทำเองโดยพลการ” และโครงสร้างที่ผู้จัดการไม่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจ ทำให้คนข้างล่างต้องเติมช่องว่างทั้งหมด
ถ้าเรื่องนี้เกิดหลายแห่ง มันไม่ใช่ปัญหาของคนคนเดียวอีกต่อไป แต่เป็นปัญหาวัฒนธรรม
ถ้าบริษัทยังรับคนต่อเนื่องแต่ไม่มีใครอยู่ บริษัทต้องมองเข้าไปข้างใน ไม่ใช่แค่ประตูรับคน
การลาออกอาจดูเหมือนปัญหาการรับคน แต่จริง ๆ แล้วเป็นปัญหาการบริหาร
อย่างไรก็ตาม คุณไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ช่วยสภาพแวดล้อมนั้นให้รอด
คุณเสนอทางแล้ว เก็บบันทึกแล้ว และทำให้ชัดแล้วว่าใครถือความรับผิดชอบต่อไป
ถ้ายังไม่มีอะไรเปลี่ยน แค่ผ่านไปก็พอ
ออกมาก่อนที่ตัวเองจะกลายเป็นผู้จัดการที่หงุดหงิด
บางครั้งนั่นคือการตัดสินใจที่ให้ผลตอบแทนดีที่สุด
แนวทางแบ่งบทความนี้
หากแบ่งเป็นบทความย่อย สามารถแบ่งได้ประมาณนี้
1. ปัญหาของหัวหน้าที่ให้คำสั่งคลุมเครือ แล้วตามด้วย “อย่าทำเอง”
- คำสั่งที่ไม่มีเป้าหมาย กำหนดเวลา จุดประสงค์การใช้งาน และผู้ตัดสินใจ
- โครงสร้างที่ตำหนิคนว่า “ทำเอง” เมื่อพยายามเติมข้อมูลที่ขาด
- ผู้จัดการที่ปิดทางทดสอบสมมติฐาน แต่ไม่ดำเนินทางเลือกอื่น
2. ไม่ใช่แค่ปัญหาการรับคน แต่เป็นปัญหาการลาออกและการบริหาร
- การรับคนกลายเป็นกระแสงานซ้ำ ๆ ได้ง่าย
- ถ้าคนถูกบั่นทอนหลังเข้ามา เพิ่มจำนวนคนเข้าก็ไม่แก้ปัญหา
- ต้องดูการรักษาคน การจัดตำแหน่ง การสอนงาน ภาระงาน และผลจากผู้จัดการ
3. ทำไมคนที่มีความสามารถก็กลายเป็นผู้จัดการที่หงุดหงิดได้เมื่ออยู่ในสภาพแวดล้อมไม่ดี
- เลื่อนจากผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้จัดการโดยไม่มีเครื่องมือบริหารให้
- คนที่ขยันรับความรับผิดชอบมากขึ้นเรื่อย ๆ
- เมื่อพื้นที่หายใจหายไป ก็ไหลไปสู่การปล่อยปละ การคุมจุกจิก หรือความหงุดหงิด
4. การออกจากที่ทำงานที่ความผิดปกติกลายเป็นวัฒนธรรมแล้ว ไม่ใช่การหนี
- ถ้ารูปแบบเดียวกันเกิดหลายแผนก ก็เป็นปัญหาวัฒนธรรม
- คนเพียงคนเดียวแทบไม่สามารถช่วยวัฒนธรรมองค์กรทั้งระบบได้
- ออกมาในขณะที่ยังรู้สึกว่าอะไรบางอย่างผิด อาจเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล
ตัวเลือกสำหรับลิงก์ภายใน
- ทำไมการลาออกไม่หยุด แม้การรับคนจะดีขึ้น
- วิธีเก็บบันทึกเพื่อไม่ให้หัวหน้าที่หงุดหงิดบั่นทอนคุณ
- แบบข้อความขอความชัดเจนเมื่อได้รับคำสั่งคลุมเครือ
- ทำไมคนเก่งจึงกลายเป็นคนสารพัดประโยชน์ที่ต้องรับทุกอย่าง
- ทำไมการคุยตัวต่อตัวที่กลายเป็นพิธีกรรมจึงทำให้ทีมเหนื่อย
- วิธีปกป้องตัวเองในที่ทำงานที่การบริหารมีปัญหา
เส้นทางไปยังบทความที่เกี่ยวข้อง
บทความที่เกี่ยวข้อง 1: การรับคนคือทางเข้า การลาออกคือปัญหาเชิงโครงสร้าง
ต่อให้ทีมรับคนพยายามมากเพียงใด ที่ทำงานซึ่งรักษาคนไว้ไม่ได้ก็จะต้องเติมช่องโหว่เดิมซ้ำ ๆ ก่อนปรับปรุงการรับคน ต้องดูก่อนว่าทำไมคนจึงถูกบั่นทอนหลังเข้ามา
บทความที่เกี่ยวข้อง 2: คนที่ให้คำสั่งคลุมเครือที่สุด มักเป็นคนที่ไม่ชอบถูกถามเพื่อขอความชัดเจนที่สุด
โยนงานมาโดยไม่บอกเป้าหมายหรือเกณฑ์ตัดสินใจ แล้วพออีกฝ่ายตั้งสมมติฐานกลับหาว่า “ทำเอง” ปัญหานี้ไม่ได้อยู่ที่ตัวงานเป็นหลัก แต่อยู่ที่ความรับผิดชอบในการมอบหมายงาน
บทความที่เกี่ยวข้อง 3: ที่ทำงานที่ทำให้คนที่พยายามที่สุดกลายเป็นผู้จัดการที่หงุดหงิดที่สุด
คนไม่ได้พังเพียงเพราะความสามารถต่ำ แต่พังเพราะพยายามต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีขอบเขตความรับผิดชอบชัดเจน เมื่อคนที่เคยถูกเผาเริ่มเผาคนที่อยู่ข้างล่าง รูปแบบนั้นก็กลายเป็นวัฒนธรรม
หมายเหตุสำหรับการเผยแพร่
- ห้ามระบุชื่อบริษัท แผนก บุคคล หรือชื่อตำแหน่งจริงที่ทำให้ระบุตัวตนได้
- หากจำเป็น ให้ทำให้อายุและเหตุการณ์เฉพาะเจาะจงไม่สามารถระบุตัวได้ง่าย
- ในฉบับเผยแพร่ ห้ามใช้ชื่อเล่นภายในหรือคำดูหมิ่น ให้ใช้คำทั่วไป เช่น “ผู้จัดการที่ควบคุมมากเกินไป” “ผู้จัดการที่หงุดหงิด” หรือ “หัวหน้าที่ให้คำสั่งคลุมเครือ”
- วางกรอบบทความเป็นเรื่องโครงสร้างในที่ทำงาน ความล้มเหลวของการบริหาร และรูปแบบทางวัฒนธรรม ไม่ใช่การประณามคนคนใดคนหนึ่ง
- หากเผยแพร่ในช่วงหางาน ให้ทำเหตุการณ์ที่อาจเชื่อมโยงกลับไปยังที่ทำงานปัจจุบันเป็นเรื่องทั่วไปมากขึ้น
- หากเผยแพร่เป็นบทความสำหรับผู้อ่าน อาจเพิ่มข้อความท้ายเรื่องว่าคนที่อยู่ในโครงสร้างแบบเดียวกันสามารถรักษาระยะห่างก่อนที่ตัวเองจะพังได้
